如果不是因为云航与东航的重组，那么“东航门”是不是不会出现？当然这个问题谁都没有答案。但是，企业重组后的今天，我们看到了因为“东航门”被置于风口浪尖的东航。人们急于谴责返航的飞行人员，或为被高空“绑架”的旅客叫屈。然而，谁能够想到更深层次的问题——究竟谁制造了这起“东航门”？是飞行员还是东航？笔者认为应该是重组后的“问题”制造了这起“东航门”。
　　在没有重组前，飞行员都能够各安其责。虽然有跳槽辞职事件，那是企业职工对价值与价格的分歧。但是这些都是企业里的内部问题，不至于要闹到社会都知道的地步。同工不同酬的问题目前在各大行业广泛存在。但是为什么在之前能够忍受，合并后却不能够忍受了呢。其实，这有一个比较效应在里面。也有可能是重组后很多制度没有得到及时的推进，致使利益分配出现了倾斜。加上原有的企业文化，人文价值没有得到一致的融合协调与认同。
　　不可否认的是，当今企业在并购或者重组前大多考虑的是资产的安置与处理。如何实现资产配置的最优是管理人员考虑的重中之重。但是对人员的调配与合理的薪酬安排一般都放在次位。或者干脆只顾及原来从业人员的利益，例如东航把好的航线都给总部等行为无疑都是好奶都给“长子”吃的狭隘观念。
　　管理者在推进企业改革的同时必须注重企业文化的整合与调整，企业的重组不是一个企业文化侵越另一个企业文化，而是在沟通中达到求同存异。比如“总部领导认为分公司的员工要比总部的低人一等”这种观念就是一种权势文化的表现，直接造成了管理层与员工的沟通与交流的障碍，在“公开信”事件前原本通过对话能够解决的问题出现了矛盾扩大化。
　　企业的重组并不是人员的简单组合，我们不难看出在企业合并后出现诸如价值与价格、企业文化差异等一系列问题。当然，这些问题绝非东航一家（尤其是国有企业），只是因为返航的事件才出现了矛盾的激化被推到了风口浪尖。我们都知道，2008年是实行大部委制的开端，这里要涉及许多大小企业的整合与撤并，我们是不是应该借东航事件进行反思，为将来的企业整合制定一套更为行之有效的方法。