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摘要：本文就国有证券公司人力资源疑难杂症进行了一些探讨，再多个方面进行了阐述。从而进一步做好国有证券公司人力资源管理工作，完善国有证券人力资源的管理制度，，提高我国综合国力，为国有经济的发展贡献自己的绵薄之力
关键字：证券公司 人力资源 绩效
一、绩效薪酬
（一）关键绩效指标
1、设置原则
（1）明确性：必须是明确的、具体的，保证其明确的牵引性。（2）可测性：有明确的测量指标（3）可达成：是可以经过努力达到的。不能因为根本达不到使员工产生挫败感（4）相关性：必须跟战略目标密切联系。（5）时限性：以时间为基础，有明确时间要求。
2、动态，不是为考核而考核，而是服务于某一阶段国有证券公司战略上要解决的最主要问题。因此KPI，尤其是国有证券公司层面的KPI来源于国有证券公司的战略目标或国有证券公司的年度重点工作计划。
3、“关键”意味着少而精，指标的选取绝不能大锅饭，什么都想考核到。
4、针对目标实现层层分解，国有证券公司——部门——岗位的分解。这个分解有两层含义
（1）指标的分解，如国有证券公司战略指标之一是项目开发数量两个。为实现战略目标人力资源部的关键指标设置核心员工流失率，人才储备数量等。（2）时间的分解，按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度，直至周甚至工作日的层次。各层级部门和人员都要制定相的工作计划，所有工作按照计划进行。
（二）单年考核
1、国有证券公司本级核心指标
（1）设置任务分工矩阵分解国有证券公司KPI，注明部门承担程度，并由此可知哪个部门是主要承担部门，哪个部门是辅助部门。（2）设置绩效指标库，跟随战略目标不断调整完善绩效指标库。如人力资源有队伍建设、制度建设、国有证券公司文化建设、人员发展四个核心指标。四个核心指标又可更细化为制定制度数量、制度投诉数量、培训满意度、核心员工流失率等等。每年在做战略部署时候，可以根据需要从KPI库中抽取指标对战略的实施进行实地跟踪，及时发现战略偏差，及时纠正。（3）考核方式，国有证券公司考核到部门和部门领导，部门领导对部门内员工进行考核。普通员工考核方式可以分德、能、勤、绩四个方面考虑。四个方面也可以继续细化，比如可以分为积极性、责任感、纪律性三个小指标。
2、领导和普通员工
（1）领导人员
薪酬体系架构分为50%基数、25%季度考核、25%三项经营责任制考核。
（2）普通员工
根据三定人数下达工资基数，清算额度在0-9%之间。鼓励下属国有证券公司减员增效，向一线倾斜，实现增人不增资，减人不减资。
（三）单年度结合任期考核
1、单年度和任期考核相结合，环环相扣
2、（1）三年为一个考核周期
任期内合计收入=单年度收入相加+任期激励收入
任期激励收入=三年单年度收入合计*任期考核得分/100*0.3
任期考核得分=国有资本保值增值率+核心指标得分+年度得分平均数*0.3
（2）单年度考核目标值和准值的设立
预算考核的弊病：第一猫捉老鼠藏利润，适合业务清晰且强制性完成的考核。第二，容易拍脑袋决定预算，受主观影响大基准值一般以前三年的净利润为基数。目标值要做到有奖有惩，超额完成有奖励，没有完成则处罚。假设基准值为1，则目标值为N倍时，则在每超额完成目标值1%，奖励区间金额。
（四）及时考核
1、兑现快，金额小。2、可以附加点名表扬和批评等荣誉措施。
二、职工培训
（一）建立“导师大讲堂”模式
1、子公司、部门领导。2、内部专业领域骨干人才。
（二）建立高口碑“白名单”
1、国有证券公司内部相关领域专家。2、愿意发挥余热的国有证券公司退休高级职称人员。3、会计和税务事务所、金融机构、大学教授、政府政策机构等专家。
（三）专项工作小组
1、通过自荐、推荐产生。2、对积极、主动、创造性开展工作的组员进行表彰。
（四）、交流挂职
1、统筹安排及轮岗工作。 2、实行不定期的跟踪考察，及时反馈沟通，通过谈话交流、定期考核等举措，促使相关人员充分发挥潜力。
（五）、师带徒
1、双向选择，导师可以一带多。2、对于培养出优秀学生的导师进行表彰。
（六）、以赛代训、以賽促学
1、开展技能竞赛培训，积极推荐优秀选手参加国有证券公司或省市级相关竞赛活动。 2、促进注册类、职称类考试，在国有证券公司内部形成学技术、比技能的风尚。
（七）、新入职员工通识培训
请国有证券公司领导讲解整个国有证券公司的基本情况，国有证券公司的业务类型和发展重心。各部门负责人讲解各个部门的工作内容。业务人员讲解最基本的技术知识。人力资源部讲解职业规划以及职称和注册类证书的导向。
三、、任职资格的建立
任职资格以关键行为和核心技能为中心，以工作实绩为导向，认证标准公开、程序公正，采用测试、评议相结合的方式进行。根据战略和业务发展需求，构建岗位序列及职业发展通道、以岗位序列为蓝本，打造岗位任职资格。通过明确序列任职资格硬性要求（角色定位/学历要求/工作经验/知识背景）以及软性能力，同时明确未来序列晋升的绩效与在岗时间要求，以及降级条件。体现序列的上下动态机制。任职资格评审分为领导力、通用能力、专业知识技能、连续绩效表现和关键经验五大方向。其中领导力、通用能力采用360度或者上级评价为主。专业知识技能由专家评审推荐使用辅助测评工具如性格测试等。围绕任职资格标准的确定，建立三大制度，提升管理效率
（一）建立任职资格管理制度
（二）建立以任职资格为基础的培训发展方案
四、离职、分流
（一）试用期内解聘，必须具备“劳动者不能胜任工作”和“经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作岗位。保存有确凿证据材料。
（二）经济型裁员。用人单位需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占用人单位职工总数10%以上，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员，但要符合以下条件之一：依照国有证券公司破产法规定进行重整的;生产经营发生严重困难的;国有证券公司转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。
（三）。经济补偿按劳动者在本单位工作的年限每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。劳动者工资超过上年度市平均工资三倍的，经济补偿按职工月平均工资三倍的数额支付，超过十二年的经济补偿按十二年支付。没有超过市平均工资的三倍，则没有年限限制。
（四）、分流解聘整个工作维稳第一，期间多次跟员工交流谈话，捕捉员工情绪信息，消除不安定因素。提高法律意识，全程工作由法务人员或者外聘律师参与。
五、其他
关于省五一劳动奖章的待遇：五一劳动奖章享受市级劳模待遇，其中省部属单位的浙江省五一劳动奖章获得者待遇参照所在地市级劳模待遇标准落实。
关键字：证券公司 人力资源 绩效
一、绩效薪酬
（一）关键绩效指标
1、设置原则
（1）明确性：必须是明确的、具体的，保证其明确的牵引性。（2）可测性：有明确的测量指标（3）可达成：是可以经过努力达到的。不能因为根本达不到使员工产生挫败感（4）相关性：必须跟战略目标密切联系。（5）时限性：以时间为基础，有明确时间要求。
2、动态，不是为考核而考核，而是服务于某一阶段国有证券公司战略上要解决的最主要问题。因此KPI，尤其是国有证券公司层面的KPI来源于国有证券公司的战略目标或国有证券公司的年度重点工作计划。
3、“关键”意味着少而精，指标的选取绝不能大锅饭，什么都想考核到。
4、针对目标实现层层分解，国有证券公司——部门——岗位的分解。这个分解有两层含义
（1）指标的分解，如国有证券公司战略指标之一是项目开发数量两个。为实现战略目标人力资源部的关键指标设置核心员工流失率，人才储备数量等。（2）时间的分解，按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度，直至周甚至工作日的层次。各层级部门和人员都要制定相的工作计划，所有工作按照计划进行。
（二）单年考核
1、国有证券公司本级核心指标
（1）设置任务分工矩阵分解国有证券公司KPI，注明部门承担程度，并由此可知哪个部门是主要承担部门，哪个部门是辅助部门。（2）设置绩效指标库，跟随战略目标不断调整完善绩效指标库。如人力资源有队伍建设、制度建设、国有证券公司文化建设、人员发展四个核心指标。四个核心指标又可更细化为制定制度数量、制度投诉数量、培训满意度、核心员工流失率等等。每年在做战略部署时候，可以根据需要从KPI库中抽取指标对战略的实施进行实地跟踪，及时发现战略偏差，及时纠正。（3）考核方式，国有证券公司考核到部门和部门领导，部门领导对部门内员工进行考核。普通员工考核方式可以分德、能、勤、绩四个方面考虑。四个方面也可以继续细化，比如可以分为积极性、责任感、纪律性三个小指标。
2、领导和普通员工
（1）领导人员
薪酬体系架构分为50%基数、25%季度考核、25%三项经营责任制考核。
（2）普通员工
根据三定人数下达工资基数，清算额度在0-9%之间。鼓励下属国有证券公司减员增效，向一线倾斜，实现增人不增资，减人不减资。
（三）单年度结合任期考核
1、单年度和任期考核相结合，环环相扣
2、（1）三年为一个考核周期
任期内合计收入=单年度收入相加+任期激励收入
任期激励收入=三年单年度收入合计*任期考核得分/100*0.3
任期考核得分=国有资本保值增值率+核心指标得分+年度得分平均数*0.3
（2）单年度考核目标值和准值的设立
预算考核的弊病：第一猫捉老鼠藏利润，适合业务清晰且强制性完成的考核。第二，容易拍脑袋决定预算，受主观影响大基准值一般以前三年的净利润为基数。目标值要做到有奖有惩，超额完成有奖励，没有完成则处罚。假设基准值为1，则目标值为N倍时，则在每超额完成目标值1%，奖励区间金额。
（四）及时考核
1、兑现快，金额小。2、可以附加点名表扬和批评等荣誉措施。
二、职工培训
（一）建立“导师大讲堂”模式
1、子公司、部门领导。2、内部专业领域骨干人才。
（二）建立高口碑“白名单”
1、国有证券公司内部相关领域专家。2、愿意发挥余热的国有证券公司退休高级职称人员。3、会计和税务事务所、金融机构、大学教授、政府政策机构等专家。
（三）专项工作小组
1、通过自荐、推荐产生。2、对积极、主动、创造性开展工作的组员进行表彰。
（四）、交流挂职
1、统筹安排及轮岗工作。 2、实行不定期的跟踪考察，及时反馈沟通，通过谈话交流、定期考核等举措，促使相关人员充分发挥潜力。
（五）、师带徒
1、双向选择，导师可以一带多。2、对于培养出优秀学生的导师进行表彰。
（六）、以赛代训、以賽促学
1、开展技能竞赛培训，积极推荐优秀选手参加国有证券公司或省市级相关竞赛活动。 2、促进注册类、职称类考试，在国有证券公司内部形成学技术、比技能的风尚。
（七）、新入职员工通识培训
请国有证券公司领导讲解整个国有证券公司的基本情况，国有证券公司的业务类型和发展重心。各部门负责人讲解各个部门的工作内容。业务人员讲解最基本的技术知识。人力资源部讲解职业规划以及职称和注册类证书的导向。
三、、任职资格的建立
任职资格以关键行为和核心技能为中心，以工作实绩为导向，认证标准公开、程序公正，采用测试、评议相结合的方式进行。根据战略和业务发展需求，构建岗位序列及职业发展通道、以岗位序列为蓝本，打造岗位任职资格。通过明确序列任职资格硬性要求（角色定位/学历要求/工作经验/知识背景）以及软性能力，同时明确未来序列晋升的绩效与在岗时间要求，以及降级条件。体现序列的上下动态机制。任职资格评审分为领导力、通用能力、专业知识技能、连续绩效表现和关键经验五大方向。其中领导力、通用能力采用360度或者上级评价为主。专业知识技能由专家评审推荐使用辅助测评工具如性格测试等。围绕任职资格标准的确定，建立三大制度，提升管理效率
（一）建立任职资格管理制度
（二）建立以任职资格为基础的培训发展方案
四、离职、分流
（一）试用期内解聘，必须具备“劳动者不能胜任工作”和“经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作岗位。保存有确凿证据材料。
（二）经济型裁员。用人单位需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占用人单位职工总数10%以上，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员，但要符合以下条件之一：依照国有证券公司破产法规定进行重整的;生产经营发生严重困难的;国有证券公司转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。
（三）。经济补偿按劳动者在本单位工作的年限每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。劳动者工资超过上年度市平均工资三倍的，经济补偿按职工月平均工资三倍的数额支付，超过十二年的经济补偿按十二年支付。没有超过市平均工资的三倍，则没有年限限制。
（四）、分流解聘整个工作维稳第一，期间多次跟员工交流谈话，捕捉员工情绪信息，消除不安定因素。提高法律意识，全程工作由法务人员或者外聘律师参与。
五、其他
关于省五一劳动奖章的待遇：五一劳动奖章享受市级劳模待遇，其中省部属单位的浙江省五一劳动奖章获得者待遇参照所在地市级劳模待遇标准落实。