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摘要：随着市场环境的急剧变化，尤其是政府对于房地产市场的政策调控逐步深化，直接导致房地产企业的利润收入减少，所以单纯依靠战术措施已难于保证企业在目前的市场环境中维持长久的竞争力。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。
关键词：房地产企业成本管理控制
工程建设成本控制，主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以實现项目成本控制的总目标。
1、房地产开发成本的管理
长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点的静态成本管理方式。在这种传统观念的影响下，导致房地产开发企业缺乏成本竞争意识，预算人员只是根据合同来控制项目的开发成本,对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性以及流动性,也使成本管理人员疏于成本控制。
1.1缺乏战略性的成本管理控制体系
在市场经济条件下,竞争日益激烈,房地产开发企业面临着高风险,而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步,忽视了长期发展战略,导致企业缺少明确的成本管理目标。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企业的高层管理者虽然知道战略规划对于企业成本管理的重要指导意义,但却没有形成制度化、规范化和程序化的企业发展战略。结果妨碍了战略目标导向作用的发挥,企业停留于粗放管理阶段。由于企业成本管理缺乏战略指导,使得成本管理对策与战略目标脱节,成本预测、决策可有可无。成本计划如同虚设,再加上没有建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序,成本管理目标最终很难实现。
1.2内部控制薄弱,偏重事后控制
房地产开发企业的成本管理工作,事前比较薄弱,总结多于过程控制,往往成为事后行为，成本预测和成本决策也缺乏规范性和系统性。尤其在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测,对成本控制的重视不够。对开发经营过程中具体业务活动的控制,基本上也是采用事后控制,很多时候只能接受既成事实,比如预算外费用和现场签证发生的支出等。
2.设计阶段的成本控制
项目一经决策，合理的设计是控制工程造价的前提和基础，设计费用一般只占建设项目全部费用1%——2%，但影响到工程造价达到75%以上，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资多少，而且影响到建成后的使用效益。当工程项目设计一经确定，也就确定了工程造价的主要部分，工程预算、结算只是工程计量而不能从根本上改变工程造价，因此要有效控制工程成本，就要着重抓好工程设计这个阶段管理。
2、1实行方案设计、工程设计的招投标制度。
建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制房地产开发成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。
2、2加强技术沟通、实行限额设计。
设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、砼量等，以方便对结构设计的造价比较。
2、3加强图纸会审
在设计阶段，克服设计方的不足或缺陷，所花费的代价最小，能取得最好的效果，重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可能性、工程造价上的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全面审核管理工作，以求提高设计质量，避免因设计部门考虑不周或失误给施工时带来的困难与麻烦，以及造成的经济损失与不必要的浪费。
3、项目建设阶段的成本控制
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同管理、工程变更和竣工结算四个方面。
3.1采用合理的招标方式选择工程承包单位与材料供应商
工程的招投标制度目的是通过引进市场竞争机制择优选定对方，促进工程成本有效降低。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。工程管理部门和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议。
3、2抓好合同管理，控制工程造价
签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点，在签订合同时应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。同时把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生，减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。在合同履行过程中严格合同变更确认批准程序，建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，提高合同履约率，发现问题及时纠正，从而更有效地控制工程造价。
3、3控制工程变更，严格现场签证管理
由于建设项目建设周期长、包含内容多、涉及的专业面广，项目建设期间必然受到很多因素的干扰，如出现工程量变化、施工进度变化、工程建设周围环境的变化、以及建设方和承包方在执行合同中的争执等问题。即使事先控制做得很好，也不可能事事都预见得到，它贯穿于工程实施全过程，实施本身也是对项目不断完善和修正的过程。工程变更的发生是不可避免的，因此，要加强控制工程变更管理，严格控制工程变更，做到不随意变更经批准的设计图纸，不随意增加项目，不随意提高设计标准。与此同时，应建立工程签证管理制度,明确工程、造价等部门和人员的职责分工,确保签证质量,杜绝不实及虚假签证的发生。办理工程签证要及时,对签证的描述要求客观、准确。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定。
3.4加强竣工结算审核，降低工程成本
工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关，一般应从以下角度控制结算工程成本：1、核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等；2、检查隐蔽验收记录，竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查，手续完整，工程量与竣工图一致，方可列入结算；3、落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算；4、按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算；5、严格执行定额单价，除包干部分外，结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行，对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算，或提出人工，机械、材料计价依据，编制补充单价；6、注意各项费用计取，建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行；7、要求有关单位参与把关，除建设单位外，监理、设计等有关单位负责人和经办人员应大力支持，参与把关。
5 结束语
企业习惯于把成本控制放在建设实施阶段,其实,投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的,存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制,必须抓好项目的质量和进度。因此,项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题,项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科,只有做到各方综合平衡,才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制,以利于房地产开发企业资金的合理流动,实现投资的良性循环。也只有这样,房地产项目投资才能真正可控,管理才会出效益。
参考文献：
[1] [4]姚大庆．浅谈建筑企业施工项目成本控制[[R]．济南：山东硅酸盐学会；山东金属学会；山东化学化工学会；山东复合材料学会；山东颗粒学会；山东省科学技术协会，2007．
[2] [2]铁建伟.建筑施工项目成本控制研究[D].北京：北京交通大学，1999.2.
[3] 徐蓉，王旭峰，杨勤．土木工程施工项目成本管理与实例[M]．山东：山东科学技术出版社，2006：267-271．
[4] 建设工程成本项目管理编写委员会.建设工程项目成本管理[M].北京：中国计划出版社，2009年：19-32，115-148，264-291.
关键词：房地产企业成本管理控制
工程建设成本控制，主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以實现项目成本控制的总目标。
1、房地产开发成本的管理
长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点的静态成本管理方式。在这种传统观念的影响下，导致房地产开发企业缺乏成本竞争意识，预算人员只是根据合同来控制项目的开发成本,对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性以及流动性,也使成本管理人员疏于成本控制。
1.1缺乏战略性的成本管理控制体系
在市场经济条件下,竞争日益激烈,房地产开发企业面临着高风险,而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步,忽视了长期发展战略,导致企业缺少明确的成本管理目标。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企业的高层管理者虽然知道战略规划对于企业成本管理的重要指导意义,但却没有形成制度化、规范化和程序化的企业发展战略。结果妨碍了战略目标导向作用的发挥,企业停留于粗放管理阶段。由于企业成本管理缺乏战略指导,使得成本管理对策与战略目标脱节,成本预测、决策可有可无。成本计划如同虚设,再加上没有建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序,成本管理目标最终很难实现。
1.2内部控制薄弱,偏重事后控制
房地产开发企业的成本管理工作,事前比较薄弱,总结多于过程控制,往往成为事后行为，成本预测和成本决策也缺乏规范性和系统性。尤其在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测,对成本控制的重视不够。对开发经营过程中具体业务活动的控制,基本上也是采用事后控制,很多时候只能接受既成事实,比如预算外费用和现场签证发生的支出等。
2.设计阶段的成本控制
项目一经决策，合理的设计是控制工程造价的前提和基础，设计费用一般只占建设项目全部费用1%——2%，但影响到工程造价达到75%以上，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资多少，而且影响到建成后的使用效益。当工程项目设计一经确定，也就确定了工程造价的主要部分，工程预算、结算只是工程计量而不能从根本上改变工程造价，因此要有效控制工程成本，就要着重抓好工程设计这个阶段管理。
2、1实行方案设计、工程设计的招投标制度。
建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制房地产开发成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。
2、2加强技术沟通、实行限额设计。
设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、砼量等，以方便对结构设计的造价比较。
2、3加强图纸会审
在设计阶段，克服设计方的不足或缺陷，所花费的代价最小，能取得最好的效果，重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可能性、工程造价上的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全面审核管理工作，以求提高设计质量，避免因设计部门考虑不周或失误给施工时带来的困难与麻烦，以及造成的经济损失与不必要的浪费。
3、项目建设阶段的成本控制
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同管理、工程变更和竣工结算四个方面。
3.1采用合理的招标方式选择工程承包单位与材料供应商
工程的招投标制度目的是通过引进市场竞争机制择优选定对方，促进工程成本有效降低。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。工程管理部门和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议。
3、2抓好合同管理，控制工程造价
签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点，在签订合同时应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。同时把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生，减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。在合同履行过程中严格合同变更确认批准程序，建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，提高合同履约率，发现问题及时纠正，从而更有效地控制工程造价。
3、3控制工程变更，严格现场签证管理
由于建设项目建设周期长、包含内容多、涉及的专业面广，项目建设期间必然受到很多因素的干扰，如出现工程量变化、施工进度变化、工程建设周围环境的变化、以及建设方和承包方在执行合同中的争执等问题。即使事先控制做得很好，也不可能事事都预见得到，它贯穿于工程实施全过程，实施本身也是对项目不断完善和修正的过程。工程变更的发生是不可避免的，因此，要加强控制工程变更管理，严格控制工程变更，做到不随意变更经批准的设计图纸，不随意增加项目，不随意提高设计标准。与此同时，应建立工程签证管理制度,明确工程、造价等部门和人员的职责分工,确保签证质量,杜绝不实及虚假签证的发生。办理工程签证要及时,对签证的描述要求客观、准确。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定。
3.4加强竣工结算审核，降低工程成本
工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关，一般应从以下角度控制结算工程成本：1、核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等；2、检查隐蔽验收记录，竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查，手续完整，工程量与竣工图一致，方可列入结算；3、落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算；4、按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算；5、严格执行定额单价，除包干部分外，结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行，对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算，或提出人工，机械、材料计价依据，编制补充单价；6、注意各项费用计取，建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行；7、要求有关单位参与把关，除建设单位外，监理、设计等有关单位负责人和经办人员应大力支持，参与把关。
5 结束语
企业习惯于把成本控制放在建设实施阶段,其实,投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的,存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制,必须抓好项目的质量和进度。因此,项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题,项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科,只有做到各方综合平衡,才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制,以利于房地产开发企业资金的合理流动,实现投资的良性循环。也只有这样,房地产项目投资才能真正可控,管理才会出效益。
参考文献：
[1] [4]姚大庆．浅谈建筑企业施工项目成本控制[[R]．济南：山东硅酸盐学会；山东金属学会；山东化学化工学会；山东复合材料学会；山东颗粒学会；山东省科学技术协会，2007．
[2] [2]铁建伟.建筑施工项目成本控制研究[D].北京：北京交通大学，1999.2.
[3] 徐蓉，王旭峰，杨勤．土木工程施工项目成本管理与实例[M]．山东：山东科学技术出版社，2006：267-271．
[4] 建设工程成本项目管理编写委员会.建设工程项目成本管理[M].北京：中国计划出版社，2009年：19-32，115-148，264-291.