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李宁“耐克化”生存 李宁跟随耐克：“轻资产运营”模式特征明显
截至2006年12月26日，在港上市的国内运动品牌“李宁”(02331．HK)近50天的平均股价达到9．86港元，市盈率超过60倍，总市值达116亿港元。与目前大多数中国运动鞋厂商相比，“李宁”具有一个明显的财务特征，就是其采用了耐克(Nike，纽约证交所代码：NKE)首创的“轻资产运营”模式，这也是其受到资本市场追捧的重要原因。
“轻资产运营”模式在上世纪80年代由耐克在运动鞋和运动服装行业推行，目前已成为该行业的主流业务模式，也受到麦肯锡等国际咨询机构的广泛推崇。简单地说，就是将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。
在该模式主导下，“李宁”并不像其他制鞋或时装公司，如永恩国际(0210．HK，拥有女鞋品牌达芙妮)和宝姿(0589．HK)那样拥有自己的制造工厂，公司的流动资产比例较高而负债率较低，2005年末分别为92．44％和26．65％，而且现金活动高度集中于经营业务(表1)。
“轻资产运营”模式依赖于建立广阔的特许经销商网络，根据公告，“李宁”在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89％，占总销售额的77％，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。此外，“重”市场推广费也是“轻资产运营”的重要特征。“李宁”的产品研发和市场推广费2005年为4．21亿元人民币，占销售收入的17％；其中市场推广费占销售收入的15．4％，与阿迪达斯(Adidas，法兰克福证交所代码：ADSG)17％、耐克12％的比例差不多，而远远高于永恩国际、宝姿等公司约4％的比例。
除了业务模式相似之外，“李宁”的市场定位和营销手法也与耐克越来越类似。从2003年底开始，“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场；2004年初，又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋，并展开了一系列赞助国际体育赛事和“明星代言”的市场推广活动：与NBA、ATP等达成合作伙伴关系，与奥尼尔、达蒙·琼斯等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等多国奥运代表队签定了品牌代言人合约。
效果利弊互现：毛利率和净资产收益率高。销售收入增长较慢
根据财报，2001．2005年间“李宁”的销售收入年复合增长率为38％，净利润年复合增长率达到42％，平均毛利率高达47％(2005年耐克、阿迪达斯毛利率分别为44％和43％)。由于资产“轻”而营业利润率较高，“李宁”2005年的净资产收益率达到16．09％，投资资本回报率(ROIC)达到27％。在市场地位方面，独立中介公司零点咨询2003年的调查表明，中国内地市场的前三大运动品牌分别为阿迪达斯、耐克和李宁。
从上述数据看，“李宁”的“轻资产运营”模式取得了一定成功。但“李宁”的销售收入增长并不理想，其近年的增长很大程度上得益于中国运动用品市场自身的迅速扩张，而并非从竞争对手获得了新的市场份额。根据公司财报和独立中介机构前锐咨询的调查结果，过去三年“李宁”的销售收入年复合增长率为39％，低于耐克和阿迪达斯的41％和66％，也就是说，“李宁”同耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大(图1)。
公司财报还显示，虽然“李宁”在消费能力最强的一类大城市一直努力与耐克和阿迪达斯争夺市场份额，但收效甚微，上海和北京市场在公司收入构成中的比重由2004年的10％下降到了2005年的7％，“李宁”已将销售重点转向二、三类城市。另一方面，公司的国际化进程缓慢，国际市场仅占2005年总收入的1．3％。此外，为了弥补产品功能性不强的弱点，李宁投入研发费用较高，约占销售额2％，而阿迪达斯和耐克仅约占1％(耐克2000年以后不再披露研发费用金额)，在销售基数相差较大的情况下，李宁短期内很难在设计和功能性上缩小与对手的差距，反而可能因费用过大影响利润水平；而如果不保持较高研发和市场推广支出，李宁又很难摆脱与安踏、匹克等国内对手的低价竞争。
跟随耐克：风险与超越的机会并存
耐克一直是中国和世界制鞋企业效仿的对象，耐克更是被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆，耐克创始人兼CEO菲尔·奈特(Phil Knight)曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”除了最容易复制的“明星代言”的营销方式和“轻资产运营”的资本模式，耐克保持持久竞争力的诀窍究竟是什么?中国制鞋企业能从国际巨头身上学到什么呢?锐步与耐克竞争过程中的此消彼长也许能够给我们提供一部分答案(附文1)。
通过分析耐克与锐步两个运动行业巨头的竞争我们发现，锐步市场推广费用高而收入并未增长，这说明简单模仿耐克进行“轻资产运营”风险很高，更重要的是，锐步正是因为与耐克的收入差距扩大，而逐渐丧失了竞争优势，耐克则通过产品延伸实现了收入领先。这些可能是真正值得“李宁”和中国制鞋企业借鉴和模仿的。
运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业盈利的冲击较大。“轻资产运营”模式因为固定成本低，可以在一定程度上削减这种风险，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年两次受到消费者喜好变化、延伸市场和差异化产品的巨大冲击，这说明市场后进入者仍然存在“超越”的机会。
值得注意的是，耐克和阿迪达斯都把中国看作未来最重要的延伸市场，耐克计划到2008年把目前的2300家中国门店扩张到3400家；阿迪达斯计划到2010年把目前的2500家中国门店增加一倍，并把2005年收购的锐步中国门店以年增200-250家的速度扩张，销售收入到2010年达到12．8亿美元，即2005-2010年间的目标年复合增长率为27．16％。三巨头的中国战略及其均借延伸市场崛起的经验暗示，目前的中国市场可能为“李宁”等制鞋企业提供了一个难得的从“模仿到超越”的机会。而上世纪90年代阿迪达斯赶超耐克的经验说明，利用收购抢占优势市场和差异化竞争，是完成这一转变的一个有效方式(附文2)。
截至2006年12月26日，在港上市的国内运动品牌“李宁”(02331．HK)近50天的平均股价达到9．86港元，市盈率超过60倍，总市值达116亿港元。与目前大多数中国运动鞋厂商相比，“李宁”具有一个明显的财务特征，就是其采用了耐克(Nike，纽约证交所代码：NKE)首创的“轻资产运营”模式，这也是其受到资本市场追捧的重要原因。
“轻资产运营”模式在上世纪80年代由耐克在运动鞋和运动服装行业推行，目前已成为该行业的主流业务模式，也受到麦肯锡等国际咨询机构的广泛推崇。简单地说，就是将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。
在该模式主导下，“李宁”并不像其他制鞋或时装公司，如永恩国际(0210．HK，拥有女鞋品牌达芙妮)和宝姿(0589．HK)那样拥有自己的制造工厂，公司的流动资产比例较高而负债率较低，2005年末分别为92．44％和26．65％，而且现金活动高度集中于经营业务(表1)。
“轻资产运营”模式依赖于建立广阔的特许经销商网络，根据公告，“李宁”在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89％，占总销售额的77％，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。此外，“重”市场推广费也是“轻资产运营”的重要特征。“李宁”的产品研发和市场推广费2005年为4．21亿元人民币，占销售收入的17％；其中市场推广费占销售收入的15．4％，与阿迪达斯(Adidas，法兰克福证交所代码：ADSG)17％、耐克12％的比例差不多，而远远高于永恩国际、宝姿等公司约4％的比例。
除了业务模式相似之外，“李宁”的市场定位和营销手法也与耐克越来越类似。从2003年底开始，“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场；2004年初，又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋，并展开了一系列赞助国际体育赛事和“明星代言”的市场推广活动：与NBA、ATP等达成合作伙伴关系，与奥尼尔、达蒙·琼斯等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等多国奥运代表队签定了品牌代言人合约。
效果利弊互现：毛利率和净资产收益率高。销售收入增长较慢
根据财报，2001．2005年间“李宁”的销售收入年复合增长率为38％，净利润年复合增长率达到42％，平均毛利率高达47％(2005年耐克、阿迪达斯毛利率分别为44％和43％)。由于资产“轻”而营业利润率较高，“李宁”2005年的净资产收益率达到16．09％，投资资本回报率(ROIC)达到27％。在市场地位方面，独立中介公司零点咨询2003年的调查表明，中国内地市场的前三大运动品牌分别为阿迪达斯、耐克和李宁。
从上述数据看，“李宁”的“轻资产运营”模式取得了一定成功。但“李宁”的销售收入增长并不理想，其近年的增长很大程度上得益于中国运动用品市场自身的迅速扩张，而并非从竞争对手获得了新的市场份额。根据公司财报和独立中介机构前锐咨询的调查结果，过去三年“李宁”的销售收入年复合增长率为39％，低于耐克和阿迪达斯的41％和66％，也就是说，“李宁”同耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大(图1)。
公司财报还显示，虽然“李宁”在消费能力最强的一类大城市一直努力与耐克和阿迪达斯争夺市场份额，但收效甚微，上海和北京市场在公司收入构成中的比重由2004年的10％下降到了2005年的7％，“李宁”已将销售重点转向二、三类城市。另一方面，公司的国际化进程缓慢，国际市场仅占2005年总收入的1．3％。此外，为了弥补产品功能性不强的弱点，李宁投入研发费用较高，约占销售额2％，而阿迪达斯和耐克仅约占1％(耐克2000年以后不再披露研发费用金额)，在销售基数相差较大的情况下，李宁短期内很难在设计和功能性上缩小与对手的差距，反而可能因费用过大影响利润水平；而如果不保持较高研发和市场推广支出，李宁又很难摆脱与安踏、匹克等国内对手的低价竞争。
跟随耐克：风险与超越的机会并存
耐克一直是中国和世界制鞋企业效仿的对象，耐克更是被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆，耐克创始人兼CEO菲尔·奈特(Phil Knight)曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”除了最容易复制的“明星代言”的营销方式和“轻资产运营”的资本模式，耐克保持持久竞争力的诀窍究竟是什么?中国制鞋企业能从国际巨头身上学到什么呢?锐步与耐克竞争过程中的此消彼长也许能够给我们提供一部分答案(附文1)。
通过分析耐克与锐步两个运动行业巨头的竞争我们发现，锐步市场推广费用高而收入并未增长，这说明简单模仿耐克进行“轻资产运营”风险很高，更重要的是，锐步正是因为与耐克的收入差距扩大，而逐渐丧失了竞争优势，耐克则通过产品延伸实现了收入领先。这些可能是真正值得“李宁”和中国制鞋企业借鉴和模仿的。
运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业盈利的冲击较大。“轻资产运营”模式因为固定成本低，可以在一定程度上削减这种风险，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年两次受到消费者喜好变化、延伸市场和差异化产品的巨大冲击，这说明市场后进入者仍然存在“超越”的机会。
值得注意的是，耐克和阿迪达斯都把中国看作未来最重要的延伸市场，耐克计划到2008年把目前的2300家中国门店扩张到3400家；阿迪达斯计划到2010年把目前的2500家中国门店增加一倍，并把2005年收购的锐步中国门店以年增200-250家的速度扩张，销售收入到2010年达到12．8亿美元，即2005-2010年间的目标年复合增长率为27．16％。三巨头的中国战略及其均借延伸市场崛起的经验暗示，目前的中国市场可能为“李宁”等制鞋企业提供了一个难得的从“模仿到超越”的机会。而上世纪90年代阿迪达斯赶超耐克的经验说明，利用收购抢占优势市场和差异化竞争，是完成这一转变的一个有效方式(附文2)。