在过去这一年多的时间里面，作为一个企业，我们经受住了极限的压力测试。在预期中的、不在预期中的所有事情都碰到一起，对我们来说，很有挑战。
　　很多人问，蔚来是怎么过来的？首先肯定是熬过来的，一天一天地熬。但我想我们也不是单靠运气就能活下来，还因为我们做对了一些事情，我们才可能坚持过来。

产品定位

　　现在回过头看，我们在2015年的时候，选择进军细分市场的方向是正确的。当时我们选了一条看起来非常难走的路，那就是直接定位高端市场。
　　有很多人不理解我们为什么要把车卖得那么贵。但我选择做高端市场这件事情，已经经过非常慎重、理性的思考，因为我是一个创业者，我首先要考虑公司怎么才能生存，怎么才能贏，终局是什么，这些都要想清楚。
　　当时我选择做高端品牌，有一些很现实的思考：
　　第一，新能源汽车的电池价格普遍较高，无法压低成本，既然如此，不如索性做高端品牌。
　　第二，我觉得政策补贴相对来说难以持久，但像税收等在使用环节中的减免，反而延续的时间会长一些。像是汽车的购置税固定是10%，但消费税却是大家经常忽略的内容，而恰恰高端汽车的消费税非常高，特别是大排量汽油车，其消费税甚至有时包含进口税，其税率最高能到40%，加上购置税的话更能达到50%。
　　第三，进军高端汽车市场的话，我们有相对的优势。如果我们继续做中低端市场，我们没有任何优势，因为目前这个市场的竞争已经非常激烈，规模效应很明显。不重新寻找赛道的话，我们没有别的路可以走。但如果我直接对标高端品牌，虽然表面上看来会比较难，但仔细评估之后，我们反而有机会可以突破。为什么？因为我们贴近用户、反应快，这才是我们的优势所在。
　　基于这几点，我们最后选择做高端汽车。现在看来，这条路走得很对，尽管也有一定的代价，比如要做高端汽车，就需要高投入。我参加Formula E（电动方程式，一种赛车运动），我便需要做出最好的成绩，而我是国际汽联中第一个中国车队世界冠军;我做蔚来EP9电动超跑（蔚来第一款汽车产品），创下了别人短时间内难以打破的纪录;包括之后我们做的一系列尝试，例如NIO House（蔚来中心）等，外界都觉得我们在浪费资金，但这些事情确实推动了我们公司的发展，也积累下一些宝贵的东西，比如品牌。打造品牌影响力非常难，因为“品牌”不是一个有标准答案的东西，它需要做到影响消费者的心智。

　　在汽车行业里，车企发展就像打移动靶，今天开一枪，要等到三年之后，才知道有没有射中靶心。如果从一开始，公司的定位和战略方向都出错了，接下来很难有挽回的机会。

　　从成果验收来看，当初选择做细分市场差异化定位的选择是正确的。无论是产品定位、产品功能还是面对的市场，都尽可能做到差异化，这样才能在市场中找到我们的竞争优势。
　　截止到2020年8月，蔚来交付了3965台车，这个数字之外还有一些更有意义的数据，比如2020年第2季度，蔚来ES6在全球纯电豪华SUV销量中排行第一;早从2019年10月份开始，蔚来ES6销量在整个中国纯电豪华SUV里便排名第一。包括蔚来ES8，这款车型的高配版本卖得好，顶配版本卖得多，平均售价比特斯拉在中国的售价要贵十几万，但我们坚决不降价，宁愿把降价所需的预算用于客户服务。
　　在汽车行业里，车企发展就像打移动靶，今天开一枪，要等到三年之后，才知道有没有射中靶心。如果从一开始，公司的定位和战略方向都出错了，接下来很难有挽回的机会。
　　在选择产品定位的时候，要耗费非常多的工夫。过去一年受困于疫情，公司团队无法出差，我们便利用这个时间反复打磨我们的产品规划，从公司接下来几年的发展节奏、与市场的关系、可能存在的竞争因素、面向的客户群体等等，都考虑清楚。一切规划都细细打磨之后，我想接下来公司整体的发展不会出现太大的问题。
　　蔚来能在困境中存活下来，我认为首先是因为在最初的产品定位上，我们做对了。

夯实基本功

　　在公司最困难的时候，蔚来的团队和方向没有乱，依旧坚持发展的基本功——研发、质量、效率。
　　研发。2019年，蔚来在科技研发上投入了四五十亿的经费，公司运转再艰难，也没有因此在研发上削减太多预算。如果我们当时在研发上就此停止了投入，也许当时可以很快周转过来，但往后几年以后一定走不长远，所以公司运转再艰难也不能停止研发的投入。
　　很多人都好奇，是谁在负责蔚来的研发？蔚来的研发环节由我负责，我们公司研发部门大概有9个负责人，他们需要直接跟我对接、向我汇报。外界都觉得蔚来在营销方面做得很好，但我想说，蔚来的研发环节做得更好。
　　我们的研发投入加起来大概有200亿，一共获得四千多项专利。产品研发需要持续投入经费和精力，全面地、体系地做这件事。研发一辆车，几个亿能做，几十亿也能做，上百亿更能做，甚至有一个最简单的方法，那就是找到一家外包公司，之后用两个亿做出一个交钥匙工程，也是可行的。但在如今这个时代环境下，这不是一个中国创业者应该去做的事情，这个方法已经行不通了。 　　质量。我们公司专门成立了一个质量委员会，委员会的规模达到了500多人，要知道整个蔚来一共只有六千多人，质量委员会的员工占比相对较高。此外，蔚来内部建立了一套系统，用于收集客户意见和反馈，并且实现分门别类，将所有环节实现闭环管理。

　　2019年开始，我们启动了电池召回项目，在很短时间内召回了4800台车，这反映了我们的能力。经历了2019年电池安全隐患事件之后，我们在处理智能电动车的极端质量问题上，积累了一定的经验和教训。
　　現在，蔚来的质量把控环节，已经实现由软件全面驱动。比如电池质量体系，摒弃了过往采取事后处理的方式，而是一律变成前置管理，通过大数据分析得出的大量数据模型，实时监控车辆电池的质量情况。随着智能化程度越来越高，我相信这些环节在将来也可以做得越来越好。
　　用户的口碑，归根结底来自于我们产品的质量，对公司来说，质量这个基本功举足轻重。
　　效率。在蔚来内部，我们正在推行一个很重要的管理工具，叫VAU（目标、行动、改进），这个管理工具有点类似于PDCA循环工具（即Plan计划、Do执行、Check检查和Act处理），但要更加灵活一点。在这个系统里，大家都提出自己的目标、关键行动以及改进计划等，目标和关键行动规定不允许超过三个，而改进计划则是要时常跟进。同时，每个员工都可以看到其他人的工作计划和安排，有利于内部的协作分工，提高工作效率。

用户是“道”

　　对蔚来的发展来说，最重要的是客户以及客户满意度，这个也跟蔚来致力于成为“用户型企业”的使命、愿景密不可分。
　　2020年，我们开展了内部的讨论会，讨论“是谁拯救了蔚来？”最后得出的答案是——用户。前段时间有媒体记者问我：“在2019年，你做的最重要的一件事情是什么？”我回答说：“我决定去拜访用户。”
　　在2019年的7、8月份，我所有的周末时间都用于拜访用户，并且不是拜访那些销量最高的地区用户，而是到最边远、最容易被忽视的地方。
　　拜访用户这个环节很重要，因为在这个过程中，不经意间会有非常多的灵感。比如其中对我们来说非常重要的灵感，就是“免费换电”政策。这是我到太原、呼和浩特拜访用户之后，与用户的谈话过程中得到的启发。因为在这些以往容易被忽视的地区，用户同样有需求，同步实行免费换电的话，我相信有很多东西会变得不一样。于是那一年9月份，蔚来也在这些地方开始推广免费换电，并积极宣传蔚来产品的独特卖点，在这个过程中一步步满足我们的用户需求，并开拓了新的客户源。到了那一年的9月中下旬，我的信心也跟着回来了，知道蔚来能够撑过这一个难关，因为订单的数量在逐渐增多，这是好消息。
　　企业如果真的能够走到用户中去，并且敢于面对用户的意见和反馈的话，对于企业来说会有全新的感觉。拜访用户这件事情，在蔚来陷入最低谷的时候，给了我们很大的力量。因为与用户交流的过程中，让我们重新找回了使命感，让我们切身感受到原来还有这么多用户愿意相信我们、愿意支持我们。
　　而在用户运营方面，蔚来也做了很多的创新和投入，这些创新和尝试都是由很多细节积累起来的。比如在2020年，选择NIO Day的举办地时，我们采取了网上投票的方式，让车主参与到我们活动中，并且最终投票决定出举办的地点。当时蔚来一共只有5万车主，但最后有4万多名车主参与了这个网络投票，成都票数比苏州票数仅多了千分之几，票数拉锯非常激烈。同时，在蔚来的销量渠道中，用户推荐的占比相对而言是非常高的，有将近一半的销量都由用户推荐转化而来。
　　做用户运营这件事情，并没有想象中那么复杂，只要企业真心去做、用心去做，一定能够取得很好的效果。对于蔚来来说，用户满意是我们的目的，而不是手段。我们不是为了卖车而让用户满意，而是为了让用户满意，把产品设计得更好、把公司经营得更好。
　　这当中的逻辑是不一样的，“道与术”之间，用户对我们来说是“道”而不是“术”。蔚来之所以能克服困境，重新得到发展，跟坚持“用户至上”有很大的关系。因为在困境中，我们仍然拥有最坚实的用户基础，是用户帮助我们挺过难关。
　　从一开始，蔚来便选择了正确的品牌定位、产品定位，在发展受阻的时候，我们也没有就此抛弃“研发、质量、效率”的基本功;以及我们坚持作为“用户型企业”的初心和出发点，包括落实到具体环节的执行，都让我们打下了很坚实的用户基础。这三件事也帮助蔚来走过了最艰难的时刻，存活了下来，得以重新发展。
　　蔚来没有太多的包袱，做什么事情都可以从头开始尝试。也许蔚来的经验和教训不一定适用于所有公司，但我认为有一些思路是共通的，即在公司经营中，企业家们要想清楚对于自身来说，什么是本、什么是道、什么是术。把这些方面都想清楚的话，我相信在汽车行业里还有很多创新的机会等着被发现。