企业转型当中，如何让人有最大化的积极性、主动性？
　　有三个条件需要满足：第一，平台支持；第二，机制保障；第三，管理赋能。
　　“平台支持”是大象跳舞的前提
　　苏宁在电器连锁时代的时候，采用“中央集权制”，所有相应的管理权限都来自南京。
　　纳入互联网之后，组织架构和管理架构基本上实现了扁平化，减至三层。很多的权限已经下放到直面消费者的终端，这样他们就能灵活地掌握情况并作出调整。
　　小团队作战，需要平台体系支持。这个听起来有点矛盾，实际上是不矛盾的。如果没有一个体系化的管理平台，那么小团队一定是散兵游勇。完善的组织，就是一个规模集团。就像一支联合舰队，每一条船都有相应的发动机和设备在里面，它能够独立运作，但又是整编的联合舰队，形成强大的合力。所以在整个的组织运动当中，授权也是分级的，管理也是有体系化的，有逻辑在里面。
　　企业可持续的发展需要体系化的支撑，团队相互成就，尊重个性，但不代表没有原则，一定要让大象在格子里面跳舞。但是这个格子画多大？是有科学和管理智慧的，不是随手一画。所以各个企业有不同的特点，见仁见智。
　　“机制保障”是创新、试错的基础
　　“先开枪再瞄准”的意思就是鼓励创新，允许犯错。在传统的连锁时代是不允许犯错的，你一个小的错误可能对集团的影响非常大，從员工到高层，如果犯错了一定要承担很大的责任，撤职，降职，走人。
　　但是互联网时代，这样的管理模式和方法实际上是不行的。张近东董事长提出了“先开枪再瞄准”的建议。当年这个鼓励创新、允许犯错的机制一经推出，我们整个手机销量节节攀升，我们的业务取得了很好的进展。


　　同时，我们还设置了五位一体的人才激励机制。苏宁从来不讲无私奉献，只要奋斗的人都会有激励，一分付出一分回报。我们给员工全方位的、能想到的奖励和福利机制，保证了员工心无旁鹜地工作，并且不断地自我提升。
　　“管理赋能”是人才成长关键
　　管理赋能，从人事管理到人才运营，从基础事务到价值创造。人力资源部门从激励管理、文化管理去着手。
　　这无外乎三件事：
　　第一，钱，怎么把钱给到位。
　　第二，情，怎么和员工建立良好的感情。
　　第三，心，怎么样让员工心和企业在一起。
　　对企业来讲，人力资源是政委；对业务来讲人力资源是管家；对员工来讲，人力资源是保姆。苏宁讲求干部一定是自己培养出来的，作为苏宁核心的业务是自主培养干部。
　　当然我们也用空降兵。“1200”就是我们从校招计划里培养人才的机制，我们从2003年开始到现在已经有16期“1200”。应届毕业生怎么从小白发展成一个管理人员？苏宁有一个高管带教的梯队资质，由高管亲自带教。
　　苏宁新型人才的特点是：年轻化、专业化，知识型、管理型。苏宁易购的平均年龄大概在24岁。整个苏宁集团的平均年龄是29岁。近10年招聘最多的是IT人才，近3年内招聘最多的是金融人才。这3年是我们招人最多的3年。
　　苏宁在人才要求上就是六个字：敬业、事业和专业。我们希望苏宁自己的子弟兵一定是事业经理人型人才，是能承担责任的，一定是和企业共同发展的，是和企业同心的。
　　因为每个企业不一样，每个阶段不一样，我之蜜糖是你之砒霜。希望大家未来在企业当中能够利用自己的平台赋能，能够让自己的员工更多地成长。
　　（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）