“不可抗力”四個字，成为2020年的揭幕季，也是发给每个人的新春通知书。
　　“不可抗力”并非一夜北风来。2007年流行起来的“黑天鹅事件（Black swan event;指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆）”的说法，是为我们的时代定制。
　　我们既然幸运地见证了全球化的欢欣鼓舞、市场财富的迅速膨胀、信息的空前丰盛，那我们也应当准备好，为与之相伴的风险披荆斩棘。
　　在管理层面，这如同由马车时代向火车时代过渡时，人类的系统进化。
　　碳的启发：企业的四种内部协同模式
　　什么样的企业内部协同关系，更适合多机会、高风险的当下和未来世界？
　　让我们引入一个管理学中不大习惯的知识，来分辨未来可能流行的协同模式。
　　碳，一种神奇的元素，以同素异形体多为特色。极硬的钻石、极软的石墨，都是100%的碳。如果人以类似的结构协同，是不是也可以相应形成“坚固”或“柔软”的企业？“管理力”的锻造，是否可以参照自然界已有的模式，寻得启发？
　　碳的四种典型的同素异形体——足球烯、石墨、CNT、钻石——简单地描绘了世界上所有典型的、运转良好的组织协同模式。注意，这并非科学，但当下，是有管理意义的思维模型。

足球烯：小而紧凑的专业企业

　　第一种，足球烯型（Buckyball Type）。它的启发来自碳60，协同特点是小而紧凑（compact）。
　　足球烯型是小而美型企业的经典结构。最典型是专业服务类企业。比如麦肯锡一类的管理咨询公司、精品投资银行拉扎德（Lazard）。甚至传统企业中的利基型（niche），比如全聚德烤鸭，也属于足球烯型。
　　这类组织，以专业人士为核心，有明显边界;适合深耕、却少有大规模扩张的野心。因此，你永远不会像撞见公交站那样每两公里看见一个全聚德——当然，麦肯锡也不会这么刷存在感。但，小，可以成为它们伟大的原因。它们的差异化亮点，便是它们对经济的特别的贡献，如同物种多样性对生态的意义。
　　知识经济下，我们见证了一大批足球烯型专业企业的繁荣，比如商汤、旷视。不过，缔造足球烯型协同结构，不是新经济成败的管理学痛点。因为它自古就有。从狩猎时代，我们就知道以能干的猎手为中心，进行小规模集体决策。在新经济环境下催生足球烯型企业，虽是创业者的新责任，却并非管理学的新问题。

　　它的固有短板——规模小——也没有解药。遇到类似疫情这样的不可抗力，两个相关问题便暴露出来。第一是资源。胖的耗瘦、瘦的耗虚脱，后者说的就是足球烯。第二是决策人数少。一旦出现方向性问题，则容易满船皆翻。

石墨：大而松散的规模型企业

　　第二种，足球烯的反向，是石墨型（Graphite Type）。它们大而松散（broad and loose）。许多走不相关多元化路线的企业属于此类。成功案例，比如斯沃琪（Swatch）集团，高中低端多管齐下，各诸侯自己跑马圈地、各自为政。
　　石墨的松散结构，正如这类企业的宏观特性：业务线之间互动相当有限，信息不甚透明。业务线的主要关系是共同为母公司贡献财务收入。为此，石墨型适合扩大规模，是资本市场乐见的模式。
　　它们是新经济的底层支持，但不易成为中流砥柱，更难以成就引领者。因为每个小单元做不了太大，而整体又关系松散。在不可抗力之下，它们通常可以因规模而成为猪坚强，但也可能因协同力低、管理散乱，而大意失荆州。

碳纳米管型：集两家之长、汇意外之短

　　如果石墨、足球烯各有优缺点，是不是将二者融合，就扬长避短了？于是，碳纳米管型（CNT Type）成为另一种流行的选择，尤为某些大型企业青睐，也因此对国民经济有着举足轻重的影响力。而碳纳米管型面对不可抗力时的决策缺陷，也成为后面要讲的、钻石型组织崛起的背景。
　　它既有足球烯型的紧凑、高效、力量集中，也有石墨型的部分开放（tight & partially open），听上去很美。美国的苹果、中国的京东，都属于典型案例。
　　但当我们设想苹果和谷歌、或京东和阿里巴巴的一个重要区别，就发现，碳纳米管型将足球烯的一个缺陷放大了。它强大的中心成为它强大的原因，也成为它最脆弱的环节。
　　像足球烯一样，碳纳米管型也有中心。但在透明度方面，碳纳米管型却承袭石墨型的特点，摒弃了足球烯的简单透明——碳纳米管型两端的成员之间无法直接顺畅沟通。所有人都围绕中心单向汇报、都是中心战略的执行者，但基本不参与战略思考与对话。成员对碳纳米管型另一端的世界，无力参透，也无权僭越。确实，平日里，成员可以统一高效地执行中心指令……中心出问题时怎么办？
　　于是，乔布斯每每离开苹果，苹果就群龙无首、萧规曹随，甚至与日俱下。于是，京东的崛起、转型和股市暴跌，都成也大强子败也大强子。相反，对谷歌或阿里巴巴一类的企业，创始人或旧的权力中心，即使离开，也影响不大——它们的内部协同关系，并不因某些特别个人的存在与否而发生重大改变。当遇到不可抗力时，碳纳米管型企业的境遇，最容易走极端，要么同舟共济逆风飞扬，要么一着不慎满盘皆输。

钻石型组织：同时实现高效协同和高效风控

　　碳纳米管型的问题，便是钻石型组织（Diamond Type）在当下充满不确定因素的新经济环境中，崛起的原因。
　　钻石型组织，虽也以规模取胜，却反CNT行之。简单说，它可拆分，但组合时非常坚固（breakable but strong when together）。
　　四种模式在协同力和抗风险能力方面的对比是这样的（图见右上）——
　　首先，钻石型组织由很多相对独立的、可拆解的小单元构成。跟石墨型不同，小单元们组成互动性极高的系统。并且，最理想的钻石型结构是没有绝对中心的。
　　故而，如有需要，任何一小块都可以临时剥离——以此分散风险。同时，如有需要，任何一点也都可以成为临时中心，调度整个企业的资源。整个组织围绕这一点形成临时的、坚固的合作关系。这种资源调度和配合，并非生硬地服从，而是因为它们平日就固有的密切互动。
　　所以，双十一，阿里巴巴可以举集团之力做成全网狂欢。所以，它可以首先提出“中台”概念——它自己早已习惯可拆解型的系统了。
　　第二，高效协同是由极高的透明度保障的;而极高的透明度，又由组织内部强大的“企业公共空间”（corporate public sphere）保障。
　　庞大的组织，如何让成员为了不同的临时目标随时协同？他们的协同，势必不能通过正式汇报关系实现。无论谷歌或阿里巴巴，都以“企业公共空间”著称。
　　这个概念源自哈贝马斯的“Public Sphere”，公共空间，意思是社会的半正式场合，比如，咖啡馆里的闲聊、微信群的分享。
　　管理学语境中，它意味着，在企业的正式场合（比如会议、内网等正式渠道）和私密场合（比如组内交流）之间，存在广泛而强大的半正式场合，鼓励员工自发的跨部门互动。
　　以谷歌为例。早期的20%法则，鼓励员工调度公司资源，发起自己认为最棒的项目。谷歌多到令人眼花缭乱的文体活动和社交活动，也是谷歌人相互碰撞的有效机制。至于阿里巴巴，不但有类似的、鼓励员工自主发起项目的惯例，还有不少富有特色的亮点，比如集体婚礼、阿里日，以及对武侠文化的热情推广。
　　在钻石型组织的成功模式中，协同不是建立在对某个中心的认同之上，而是建立在对某种系统结构的认同之上。

钻石型和类钻石型组织的崛起

　　为什么钻石型组织的崛起将是大趋势？
　　其一，它可拆解、弱中心化，不但让每个专门领域都更加专业，而且从宏观上最大限度地避免风险;其二，它方便形成规模经济，因而在对国民经济有着重要作用的企业中值得推广;其三，它赖以生存的透明的文化，可以极大地提高大企业的公信力和公众对经济环境的整体信心。
　　即使一个企业的基因业已建立，不具备成为钻石型组织的条件，上面的其一和其三，也是值得借鉴的经验。“拆解任务”和“透明管理”，或可成为企业在后疫情时代振作的关键词。
　　*作者系伦敦政治经济学院硕士、美国坦布尔（Temple）大学博士，曾在雅虎纽约办公室做市场研究工作，目前任国际品牌咨询公司北京办公室戰略总监，著有《品牌人格》