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前言
本文重点。虽然近年来很多企业开始建立有效的内部控制体系，但在市场化进程中，企业对预算管理工作认识不充分，没有给予一定的重视，使得企业在经营过程中未能实现战略目标，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，在企业发展过程起着举足轻重的作用，能促进企业内部控制目标和企业目标的实现，因此有必要强化全面预算管理。
全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是通过货币计量，利用预算对企业经营活动、投资活动、财务活动、业务活动等的资源进行分配、控制和考核，提高经营效率，实现企业的战略目标；是个全过程、全员参与的预算管理。企业通过预算编制，将企业的战略目标细化为全体员工的具体行为目标，并作为各责任单位的考核条件，提高员工积极性，从根本上保证企业经营战略目标的实现。
一、全面预算管理的重要性
1、特点：
（1）全面预算应以企业效益最大化为中心，关注行业市场，保持同步性；
（2）全面预管理是实现企业战略的一种重要内控，通过货币计量的方式，对企业经营活动进行监控，是实现企业战略目标的一个主要工具；
（3）全面预算是对企业一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，全员参与的管理，具有全面性。
2、存在的问题
（1）预算编制不健全、目标不合理，没有与企业实际经营情况相结合；
（2）企业内部各部门对预算认识不充分、不能很好的贯彻；
（3）预算考核指标单一、不明确，预算调整不合规，预算分析不够全面，仅仅是通过财务数据分析，预算控制没有设立预警机制。
3、措施
（1）全面预算管理的关键就在于高层领导下的全员参与；在预算全过程中需要高层领导高度重视，全程参与包括直接介入授权、审批等具体环节，也需要各部门负责人和全体职工的参与支持，全员服从企业的战略目标，制定出适应市场变化的全面预算。
（2）预算编制将以年度为单位逐步分解落实到月度、季度、半年度预算，在实际过程中落实到各责任中心，可提早找到问题并解决；各责任中心应根据市场变化，在实际经营过程中进行预算调整；预算调整必须规范，年度预算一经批准不得随意进行调整，如需调整预算，应以符合实际情况，提交预算执行情况报告，说明调整的理由，由预算委员会批准，重大的调整应提交董事会审批。
（3）预算的执行应坚持事前、事中、事后控制，通过控制与分析进行总结，并建立预算预警机制。由于各行业有各自不同的特点，个人觉得可以发展零基预算，这样在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，可以不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从而可从根本上研究、分析每项预算支出的数额和必要性，进行全面的分析；预算考核应在企业各部门中明确考核职责、考核内容以及预算目标的完成度，通过考核与激励体制相结合，可通过与绩效奖金挂钩，做到奖优罚劣。
（4）企业预算文化的形成：通过提倡“以人为本”的文化理念，发挥员工的主观积极性，增强全体员工对预算的刚性认识，同时要求企业在执行预算工作过程中尊重人性，充分体现出“以人为本”的文化理念，让员工感受到“这是我们大家的预算”的氛围，并在经营过程中不断形成这种企业文化。
二、全面预算管理对内部控制目标实现的作用
企业内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。
1、全面预算编制是采用通过上下结合、分级编制、逐级汇总，企业通过全面预算的编制、执行、控制和考核，来实现全面预算目标。在预算编制过程中企业需要了解各种法律法规，避免在经营过程中因违反相关法律法规而受到处罚；同时企业制定了相应的管理制度，在全面预算过程中保证企业的资产安全，减少不必要的损失；全面预算是通过货币来计量，在财务报告及其相关财务信息中体现出来，因此全面预算管理能确保财务报告及其相关信息真实和完整。
2、编制全面预算，是根据企业以前年度经营情况及当前行业市场情况来预计企业未来期间的收入、成本、费用支出及利润，以及实现管些目标需要的资金量、资金来源和管理，从而编制出符合企业需要的全面预算，以来提高企业经营效率；最关键是通过对实际执行情况和全面预算进行对比和分析，为企业管理层提供有效的控制手段，从而通过采取措施来控制成本费用和实现收入增长，促进提高企业的经营效率。
3、通过全面预算来量化企业目标，可以使企业总体目标与个体目标紧密衔接，通过编制、执行、控制和评价来逐步促进企业实现发展战略。企业战略目标的实现与预算的执行成为同一过程，通过对预算过程的有效控制，最大程度地实现企业战略目标。通过全面预算控制可以在执行过程中发现未能预知的机会和挑战，这些信息通过预算汇报体系及时反馈到企业决策层，帮助企业及时调整发展战略，促进企业实现战略目标。
三、全面预算管理对实现企业目标的作用
1、企业通过预算可以定量地计算基于短期目标和计划作业向每个下属部门分配资源，而企业进行预算编制是促使企业各责任中心在经营过种中协调一致并发现问题的一种方法；使用预算并在执行过程中发现潜在的问题，并且协调解决问题；在预算执行过程中将预期的结果与现实的结果进行对比，找到差异。差异即为控制系统中用来监控结果的一个反馈部分，管理层可以通过差异来对各部门管理经营人员履行情况进行考核。
2、企业设立预算委员会，预算委员会一般由企业的董事长及企业内各相关部门的主管（如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员）为成员；对预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构，具有权威性、全面代表性以及效率性。预算委员会的构成反映了企业企业的战略目标与预算管理紧密相连。缺陷在于可能会给员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号，由此在预算制定过程应与企业目标、资源分配和人员的激励考核紧密结合。对于预算管理中考核管理者的薪酬激励与目标的实现相挂钩，会直接产生部份管理者从事可能对其责任单位造成负面影响的行为；实际就是管理者会通过操纵信息和目标来达到个人最高的薪酬收入；同时参与决策的制定也给了全体员工一个可以影响自身预算的机会，实际上这种影响并不能代表企业最好的利益，这些会影响到企业的资源分配、预算标准的降低。为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层应该设计一套与实现更高目标相应的奖惩激励系统，将预算目标与业绩评价、业绩考核紧密相连以消除弊端。
3、企业发展战略与年度战略计划应明确，从明确的战略计划和发展目标出发来编制预算，并制定了相应的措施和制度，达到实现这些目标所需要的资源，整个过程就是将战略目标进行分解、实施、控制从而实现；对预算目标的编制必须多层面，除了目标利润外还应该充分考核资产管理质量和企业运营效率；各责任中心在编制各自的年度预算时，应该包涵成本费用、收入、资源投入、业务活动安排等多方面内容，通过多方面内容来生成各部门非财务类的关键绩效指标和各关键绩效指标；对于企业总部下达预算的目标，各责任中心一般会讨价还价，总部应将此视为一个沟通的过程，及时充分了解企业内、外部环境的变化，根据变化情况做出调整预算；各部门财务类关键绩效指标是各部门根据年度预算编制收入预算和成本费用预算时生成，财务部门在汇总各部门计划和预算后形成企业利润预算和资金预算，全面预算是集投资预算、业务预算、管理费用预算、利润预算和资金预算等全面性预算，内容涵盖财务、业务、资金、信息、管理等多方面，因此应充分考虑多方面因素，而不是单纯的财务行为，应包括企业内部各部门的分工和应履行的职责；管理层可利用预算管理汇报体系来控制经营进度，并通过高效的评估机制采取措施，如有必要可以对原有的关键绩效指标体系和全面预算体系做出调整，能更好地适应市场环境和公司实际经营情况不断变化的需要，而实现企业战略目标。对企业预算管理过程中执行不到位的情况，应根据企业实际情况制定符合企业经营需要的预算管理考核方案，对预算管理的关键环节点设定相应考核指标，提高预算在企业管理中的可执行性，降低执行过程中因不到位而造成的预算数与实际数偏差大的行为。
全面预算管理是企业经营管理的一个重要方法，好的预算管理关系到企业的内部控制目标和企业目标的能否实现，全面预算是一项复杂的工作，他与企业的战略相结合，有助于企业及时发现问题并调整策略，获得有关机会，并最终提高企业的经营效率。
（作者单位：大盛行（厦门）担保有限公司）
本文重点。虽然近年来很多企业开始建立有效的内部控制体系，但在市场化进程中，企业对预算管理工作认识不充分，没有给予一定的重视，使得企业在经营过程中未能实现战略目标，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，在企业发展过程起着举足轻重的作用，能促进企业内部控制目标和企业目标的实现，因此有必要强化全面预算管理。
全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是通过货币计量，利用预算对企业经营活动、投资活动、财务活动、业务活动等的资源进行分配、控制和考核，提高经营效率，实现企业的战略目标；是个全过程、全员参与的预算管理。企业通过预算编制，将企业的战略目标细化为全体员工的具体行为目标，并作为各责任单位的考核条件，提高员工积极性，从根本上保证企业经营战略目标的实现。
一、全面预算管理的重要性
1、特点：
（1）全面预算应以企业效益最大化为中心，关注行业市场，保持同步性；
（2）全面预管理是实现企业战略的一种重要内控，通过货币计量的方式，对企业经营活动进行监控，是实现企业战略目标的一个主要工具；
（3）全面预算是对企业一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，全员参与的管理，具有全面性。
2、存在的问题
（1）预算编制不健全、目标不合理，没有与企业实际经营情况相结合；
（2）企业内部各部门对预算认识不充分、不能很好的贯彻；
（3）预算考核指标单一、不明确，预算调整不合规，预算分析不够全面，仅仅是通过财务数据分析，预算控制没有设立预警机制。
3、措施
（1）全面预算管理的关键就在于高层领导下的全员参与；在预算全过程中需要高层领导高度重视，全程参与包括直接介入授权、审批等具体环节，也需要各部门负责人和全体职工的参与支持，全员服从企业的战略目标，制定出适应市场变化的全面预算。
（2）预算编制将以年度为单位逐步分解落实到月度、季度、半年度预算，在实际过程中落实到各责任中心，可提早找到问题并解决；各责任中心应根据市场变化，在实际经营过程中进行预算调整；预算调整必须规范，年度预算一经批准不得随意进行调整，如需调整预算，应以符合实际情况，提交预算执行情况报告，说明调整的理由，由预算委员会批准，重大的调整应提交董事会审批。
（3）预算的执行应坚持事前、事中、事后控制，通过控制与分析进行总结，并建立预算预警机制。由于各行业有各自不同的特点，个人觉得可以发展零基预算，这样在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，可以不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从而可从根本上研究、分析每项预算支出的数额和必要性，进行全面的分析；预算考核应在企业各部门中明确考核职责、考核内容以及预算目标的完成度，通过考核与激励体制相结合，可通过与绩效奖金挂钩，做到奖优罚劣。
（4）企业预算文化的形成：通过提倡“以人为本”的文化理念，发挥员工的主观积极性，增强全体员工对预算的刚性认识，同时要求企业在执行预算工作过程中尊重人性，充分体现出“以人为本”的文化理念，让员工感受到“这是我们大家的预算”的氛围，并在经营过程中不断形成这种企业文化。
二、全面预算管理对内部控制目标实现的作用
企业内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。
1、全面预算编制是采用通过上下结合、分级编制、逐级汇总，企业通过全面预算的编制、执行、控制和考核，来实现全面预算目标。在预算编制过程中企业需要了解各种法律法规，避免在经营过程中因违反相关法律法规而受到处罚；同时企业制定了相应的管理制度，在全面预算过程中保证企业的资产安全，减少不必要的损失；全面预算是通过货币来计量，在财务报告及其相关财务信息中体现出来，因此全面预算管理能确保财务报告及其相关信息真实和完整。
2、编制全面预算，是根据企业以前年度经营情况及当前行业市场情况来预计企业未来期间的收入、成本、费用支出及利润，以及实现管些目标需要的资金量、资金来源和管理，从而编制出符合企业需要的全面预算，以来提高企业经营效率；最关键是通过对实际执行情况和全面预算进行对比和分析，为企业管理层提供有效的控制手段，从而通过采取措施来控制成本费用和实现收入增长，促进提高企业的经营效率。
3、通过全面预算来量化企业目标，可以使企业总体目标与个体目标紧密衔接，通过编制、执行、控制和评价来逐步促进企业实现发展战略。企业战略目标的实现与预算的执行成为同一过程，通过对预算过程的有效控制，最大程度地实现企业战略目标。通过全面预算控制可以在执行过程中发现未能预知的机会和挑战，这些信息通过预算汇报体系及时反馈到企业决策层，帮助企业及时调整发展战略，促进企业实现战略目标。
三、全面预算管理对实现企业目标的作用
1、企业通过预算可以定量地计算基于短期目标和计划作业向每个下属部门分配资源，而企业进行预算编制是促使企业各责任中心在经营过种中协调一致并发现问题的一种方法；使用预算并在执行过程中发现潜在的问题，并且协调解决问题；在预算执行过程中将预期的结果与现实的结果进行对比，找到差异。差异即为控制系统中用来监控结果的一个反馈部分，管理层可以通过差异来对各部门管理经营人员履行情况进行考核。
2、企业设立预算委员会，预算委员会一般由企业的董事长及企业内各相关部门的主管（如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员）为成员；对预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构，具有权威性、全面代表性以及效率性。预算委员会的构成反映了企业企业的战略目标与预算管理紧密相连。缺陷在于可能会给员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号，由此在预算制定过程应与企业目标、资源分配和人员的激励考核紧密结合。对于预算管理中考核管理者的薪酬激励与目标的实现相挂钩，会直接产生部份管理者从事可能对其责任单位造成负面影响的行为；实际就是管理者会通过操纵信息和目标来达到个人最高的薪酬收入；同时参与决策的制定也给了全体员工一个可以影响自身预算的机会，实际上这种影响并不能代表企业最好的利益，这些会影响到企业的资源分配、预算标准的降低。为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层应该设计一套与实现更高目标相应的奖惩激励系统，将预算目标与业绩评价、业绩考核紧密相连以消除弊端。
3、企业发展战略与年度战略计划应明确，从明确的战略计划和发展目标出发来编制预算，并制定了相应的措施和制度，达到实现这些目标所需要的资源，整个过程就是将战略目标进行分解、实施、控制从而实现；对预算目标的编制必须多层面，除了目标利润外还应该充分考核资产管理质量和企业运营效率；各责任中心在编制各自的年度预算时，应该包涵成本费用、收入、资源投入、业务活动安排等多方面内容，通过多方面内容来生成各部门非财务类的关键绩效指标和各关键绩效指标；对于企业总部下达预算的目标，各责任中心一般会讨价还价，总部应将此视为一个沟通的过程，及时充分了解企业内、外部环境的变化，根据变化情况做出调整预算；各部门财务类关键绩效指标是各部门根据年度预算编制收入预算和成本费用预算时生成，财务部门在汇总各部门计划和预算后形成企业利润预算和资金预算，全面预算是集投资预算、业务预算、管理费用预算、利润预算和资金预算等全面性预算，内容涵盖财务、业务、资金、信息、管理等多方面，因此应充分考虑多方面因素，而不是单纯的财务行为，应包括企业内部各部门的分工和应履行的职责；管理层可利用预算管理汇报体系来控制经营进度，并通过高效的评估机制采取措施，如有必要可以对原有的关键绩效指标体系和全面预算体系做出调整，能更好地适应市场环境和公司实际经营情况不断变化的需要，而实现企业战略目标。对企业预算管理过程中执行不到位的情况，应根据企业实际情况制定符合企业经营需要的预算管理考核方案，对预算管理的关键环节点设定相应考核指标，提高预算在企业管理中的可执行性，降低执行过程中因不到位而造成的预算数与实际数偏差大的行为。
全面预算管理是企业经营管理的一个重要方法，好的预算管理关系到企业的内部控制目标和企业目标的能否实现，全面预算是一项复杂的工作，他与企业的战略相结合，有助于企业及时发现问题并调整策略，获得有关机会，并最终提高企业的经营效率。
（作者单位：大盛行（厦门）担保有限公司）