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投资员工就业技能，改善工作条件以及更好的内外部流动性，这些都可以帮助企业实现更长年限的劳动力雇佣，获得相对的竞争优势。终身就业能力评估工具由CSR Europe开发，就企业人力资源管理中实现更长工作年限的需求，提出了有针对性的评估途径。
9月9日，CSR Europe（欧洲企业社会责任协会）发布《职业生涯再思考：如何因应更长工作年限——终身就业能力评估（LEA）报告》。此前，CSR Europe联合会员企业发起了“欧洲就业技能运动”倡议。
这份报告是该倡议下“职业生涯再思考”项目的最新研究成果，法国燃气苏伊士集团、比利时商业社团、Impronta Etica、Sodalitas和欧洲老龄平台（Age Platform Europe）参与其中。此次调研在2013年9月和12月进行。
在大多数欧盟成员国，人口结构变化、退休年龄延迟等现象越来越普遍，这要求企业不断调整应对方案，以适应更长工作年限的趋势。上述报告披露了第一阶段调研的11家企业的初步结果，包括其集团总部和国别分公司，涉及金融保险（3家）、能源（3家）、信息通信技术&电信（3家）和服务（1家）等行业。
结果显示，所有接受调研的企业中，平均只有42%的企业做了相应准备。这意味着，对于那些有终身工作需求的员工，只有不到一半的企业为其提供了理想的雇佣机会。更进一步看，65%的一流企业做好了准备，其他企业最低则只有28%。
今后，CSR Europe将在更大范围内推广这项评估工具，将其应用到更多的机构并开展进一步的调研。同时，CSR Europe还将同会员企业、合作伙伴和欧盟机构合作，推动该工具在欧洲范围内的应用。
一.终身就业能力评估（LEA）工具
目前，已有企业开始制定单独的人力资源政策，以此应对所在行业劳动力结构不平衡的问题，这主要是针对50岁以上的雇员。
保证员工更长的工作年限，最大限度地提升其就业能力，要同时做到这两点，企业需要在将终身就业视角融入每一项人力资源议题的前提下，逐步改进现有的职业生涯规划机制。该份报告中，CSR Europe重新设计了终身就业能力相关的人力资源议题，将其分为四项：战略性雇佣规划、知识和职业生涯管理、工作场所改进、流动性和灵活性。
具体来说，LEA工具涉及4项人力资源管理议题以及15项相对应的标准。它可以：
1.评估企业终身就业能力中人力资源过程的成熟度
2.识别改进的空间和突破口
3.对照基准状况，构建人力资源的专业学习网络
二.针对11家企业的分项调研结果
总体上，CSR Europe专项调研的评估结果如下：
无论在集团或国别分公司层面，所有受访企业均已经开始研究制定一系列措施，因应不断凸显的终身就业管理需求。但这些举措仍显碎片化，还不足以形成更全面的战略框架。
大多数人力资源管理工具没有被充分利用。与之相对应，企业缺乏强有力的关键绩效指标（KPI）考核，以此衡量和检测现有人力资源管理的成效。
对于终身就业管理的重要性，企业管理层和人力资源事务负责人往往没有敏锐把握，也没有接受过这方面的培训。另外，企业管理层似乎容易混淆“年龄”、“职业阶段”这两类不同的应对视角。
1.战略性雇佣规划：
大多数情况下，雇佣评估和规划被列入企业的人力资源战略。从1年到3年，企业在该方面的推进计划差别很大。
精英选拔、增进与教育体系的联系，这两者通常并不在企业战略性人力资源议题范畴内。只有少部分企业规划、投资于同大学的合作关系，从而推动形成定向的人才发展机制。尽管如此，参与调研的大部分企业还是为大学生或青年毕业生提供了实习生/学徒机会。
总体上，企业雇佣战略中的多元化/多样性并不显著。这是因为企业在招聘过程中，除了部分情况下的性别指标，更多是基于应聘者综合表现，而非制定整体的多样性标准。
2.知识和职业生涯管理
所有受访企业均提供了正规的员工培训项目。当涉及特定的目标或管理层级，尤其针对新人、（高级）经理层以及储备人才时，这些培训通常是强制性的。企业还举办了面向所有员工的自愿性参与培训，不区分年龄或业务领域。企业一般会统计培训参与率，但并没有进行绩效衡量或持续性监测。
一些企业即便确实强化了不同业务部门员工的相互融合，或开始实施导师制项目，但代际知识转移仍然很少被列为企业人力资源战略的一部分。
职业技能发展和绩效管理方面，没有直接回应员工的实际需求。
员工绩效考核过程中，仍然过分偏重于（传统的）硬技能（Hard skills），工作之外的软技能（Soft skills）或竞争优势一般没有受到很高的重视。
职业发展机制没有涵盖终身工作的各个阶段。在部分国家，企业会对其雇员开展强制性的职业中期访谈。此外，基本没有企业会在人力资源战略中纳入员工“退出”的配套措施。
尽管部分企业会实时做出调整，但大部分的薪酬机制是基于员工资历和工作绩效确定。部分情况下，这种机制的准入门槛也会变化。
3.工作场所改进
所有受访企业均在人力资源战略中，制定了专项的健康与福利政策。不过，这些政策通常带有自愿性质，并且不加区分地应用于所有年龄段员工。只有在少数情况下，企业会依据员工的年龄或职业生涯的阶段性，做出相应的政策调整。
工作场所的结构学设计及其他条件的改善（如灵活安排工作时间），这些通常是出于回应某个员工提出的要求。就员工如何舒缓地工作，有一些企业开展了专门的培训。
4.流动性和灵活性
对于企业来说，要在实现商业目标的同时，满足所有员工的期望，这仍然是一项优先性议题。无论如何，这种灵活性仍然被限制在不致流失员工或经验（企业内外部）的范围内。
受访企业中，有几家是倡导员工参与志愿活动的。不过，极少有企业专门推出鼓励员工在工作之外保持积极性的方法（通过志愿服务或创业活动）。
对于那些前雇员，企业即便以不同的通讯方式（简讯、社交媒体）或特定主题活动，与其保持一定的联系，但也几乎没有哪一家会为他们提供支持性的工作机会（在该员工离开这家企业前后不久）。（本文编译自《职业生涯再思考：如何因应更长工作年限——终身就业能力评估（LEA）报告》，有删减，原文于2014年9月发表在CSR Europe官网）
编辑|李长海 changhai.li@wtoguide.net
9月9日，CSR Europe（欧洲企业社会责任协会）发布《职业生涯再思考：如何因应更长工作年限——终身就业能力评估（LEA）报告》。此前，CSR Europe联合会员企业发起了“欧洲就业技能运动”倡议。
这份报告是该倡议下“职业生涯再思考”项目的最新研究成果，法国燃气苏伊士集团、比利时商业社团、Impronta Etica、Sodalitas和欧洲老龄平台（Age Platform Europe）参与其中。此次调研在2013年9月和12月进行。
在大多数欧盟成员国，人口结构变化、退休年龄延迟等现象越来越普遍，这要求企业不断调整应对方案，以适应更长工作年限的趋势。上述报告披露了第一阶段调研的11家企业的初步结果，包括其集团总部和国别分公司，涉及金融保险（3家）、能源（3家）、信息通信技术&电信（3家）和服务（1家）等行业。
结果显示，所有接受调研的企业中，平均只有42%的企业做了相应准备。这意味着，对于那些有终身工作需求的员工，只有不到一半的企业为其提供了理想的雇佣机会。更进一步看，65%的一流企业做好了准备，其他企业最低则只有28%。
今后，CSR Europe将在更大范围内推广这项评估工具，将其应用到更多的机构并开展进一步的调研。同时，CSR Europe还将同会员企业、合作伙伴和欧盟机构合作，推动该工具在欧洲范围内的应用。
一.终身就业能力评估（LEA）工具
目前，已有企业开始制定单独的人力资源政策，以此应对所在行业劳动力结构不平衡的问题，这主要是针对50岁以上的雇员。
保证员工更长的工作年限，最大限度地提升其就业能力，要同时做到这两点，企业需要在将终身就业视角融入每一项人力资源议题的前提下，逐步改进现有的职业生涯规划机制。该份报告中，CSR Europe重新设计了终身就业能力相关的人力资源议题，将其分为四项：战略性雇佣规划、知识和职业生涯管理、工作场所改进、流动性和灵活性。
具体来说，LEA工具涉及4项人力资源管理议题以及15项相对应的标准。它可以：
1.评估企业终身就业能力中人力资源过程的成熟度
2.识别改进的空间和突破口
3.对照基准状况，构建人力资源的专业学习网络
二.针对11家企业的分项调研结果
总体上，CSR Europe专项调研的评估结果如下：
无论在集团或国别分公司层面，所有受访企业均已经开始研究制定一系列措施，因应不断凸显的终身就业管理需求。但这些举措仍显碎片化，还不足以形成更全面的战略框架。
大多数人力资源管理工具没有被充分利用。与之相对应，企业缺乏强有力的关键绩效指标（KPI）考核，以此衡量和检测现有人力资源管理的成效。
对于终身就业管理的重要性，企业管理层和人力资源事务负责人往往没有敏锐把握，也没有接受过这方面的培训。另外，企业管理层似乎容易混淆“年龄”、“职业阶段”这两类不同的应对视角。
1.战略性雇佣规划：
大多数情况下，雇佣评估和规划被列入企业的人力资源战略。从1年到3年，企业在该方面的推进计划差别很大。
精英选拔、增进与教育体系的联系，这两者通常并不在企业战略性人力资源议题范畴内。只有少部分企业规划、投资于同大学的合作关系，从而推动形成定向的人才发展机制。尽管如此，参与调研的大部分企业还是为大学生或青年毕业生提供了实习生/学徒机会。
总体上，企业雇佣战略中的多元化/多样性并不显著。这是因为企业在招聘过程中，除了部分情况下的性别指标，更多是基于应聘者综合表现，而非制定整体的多样性标准。
2.知识和职业生涯管理
所有受访企业均提供了正规的员工培训项目。当涉及特定的目标或管理层级，尤其针对新人、（高级）经理层以及储备人才时，这些培训通常是强制性的。企业还举办了面向所有员工的自愿性参与培训，不区分年龄或业务领域。企业一般会统计培训参与率，但并没有进行绩效衡量或持续性监测。
一些企业即便确实强化了不同业务部门员工的相互融合，或开始实施导师制项目，但代际知识转移仍然很少被列为企业人力资源战略的一部分。
职业技能发展和绩效管理方面，没有直接回应员工的实际需求。
员工绩效考核过程中，仍然过分偏重于（传统的）硬技能（Hard skills），工作之外的软技能（Soft skills）或竞争优势一般没有受到很高的重视。
职业发展机制没有涵盖终身工作的各个阶段。在部分国家，企业会对其雇员开展强制性的职业中期访谈。此外，基本没有企业会在人力资源战略中纳入员工“退出”的配套措施。
尽管部分企业会实时做出调整，但大部分的薪酬机制是基于员工资历和工作绩效确定。部分情况下，这种机制的准入门槛也会变化。
3.工作场所改进
所有受访企业均在人力资源战略中，制定了专项的健康与福利政策。不过，这些政策通常带有自愿性质，并且不加区分地应用于所有年龄段员工。只有在少数情况下，企业会依据员工的年龄或职业生涯的阶段性，做出相应的政策调整。
工作场所的结构学设计及其他条件的改善（如灵活安排工作时间），这些通常是出于回应某个员工提出的要求。就员工如何舒缓地工作，有一些企业开展了专门的培训。
4.流动性和灵活性
对于企业来说，要在实现商业目标的同时，满足所有员工的期望，这仍然是一项优先性议题。无论如何，这种灵活性仍然被限制在不致流失员工或经验（企业内外部）的范围内。
受访企业中，有几家是倡导员工参与志愿活动的。不过，极少有企业专门推出鼓励员工在工作之外保持积极性的方法（通过志愿服务或创业活动）。
对于那些前雇员，企业即便以不同的通讯方式（简讯、社交媒体）或特定主题活动，与其保持一定的联系，但也几乎没有哪一家会为他们提供支持性的工作机会（在该员工离开这家企业前后不久）。（本文编译自《职业生涯再思考：如何因应更长工作年限——终身就业能力评估（LEA）报告》，有删减，原文于2014年9月发表在CSR Europe官网）
编辑|李长海 changhai.li@wtoguide.net