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企业的发展有三个阶段：第一个阶段是赚所有的钱，第二阶段是赚能赚的钱，第三阶段是赚“好”的钱；均瑶现在就是赚“好”的钱
“我的愿望是把企业做成‘百年老店’。我希望自己将来只是一个股东、一个投资者；希望通过现代企业制度的建立来发展均瑶。但目前集团里还没有人可以接我的班。这是我最头痛的。”
两年前，“胆大包天”的王均瑶这段真情告白，至今仍令人记忆犹新。没想到，在王均瑶去世后，其年轻寡言的弟弟王均金用了一年时间，不但沉稳地接过了他留下的庞大事业，还使这个企业度过危机，创下新业，实现了新的跨越。
在这一年的时间里，王均金先后退出总裁之职，专注于公司治理；退出东航股权争夺，重建自己的航空公司；退出传统服务业转向现代服务业；退出“利润至上”的理念，以社会责任为已任。正是这“一退一进”之间，一个现代化企业雏形已清晰可见。
均瑶集团副董事长王均豪在接受《中国新时代》采访时表示：“我们的思路已比较清楚，要将均瑶打造成一个‘百年老店’。目前，均瑶集团将由传统服务业向现代服务业转型，成为以上海为基地，以现代服务业为主营业务的国际化的企业集团。”
退出东航自己玩“飞天”
2005年12月9日，均瑶集团与东方航空围绕武汉航空的股权之争尘埃落定。
东航发布公告称，该公司将以2.78亿元人民币购买武汉市国资委所持武航38%的股权，并以1.4亿元购买上海均瑶航空投资有限公司所持18%的股权。股权转让完成后，东方航空将合计持有武航96%的股权，这也意味着此前武航的第三大股东均瑶集团全身退出。
对此，均瑶航空董事长王均金曾表示，均瑶此前的确有取得东航武汉公司控股权的想法，但后来经过论证，觉得还是由东航控股更加合适。他说，18%的股权对均瑶来说已经没有意义了，我们也没有必要跟东航这么一个大的国有企业争夺股权的问题，最终双方也谈了一个比较合适的价格，与均瑶这几年对东航武汉公司的投资相比，1.4亿元已经是增值了，投资基本已经收回来了。
“退出与东航的竞争并不意味我们将退出航空业。事实上，‘飞天’一直是我们的梦想。之前，民航总局还没有批准民营企业办航空公司，因此我们选择了参股的方式成为武汉航空公司的股东。现在我们拥有了自己的航空公司。这就决定了我们不是非要‘参股’别的航空公司；而且跟其他国企组合在一起，如果意见不一致大家都会很累，倒不如友好地退出，用自己的模式来经营自己的航空公司。”王均金说。
按照他的设想，航空仍是均瑶集团未来的主业，均瑶目前正在筹建的东部快线航空有限公司，将在今年上半年开飞。
“目前航空公司运行合格审定预先申请的流程已经走过了，飞机的租购谈判正在加紧进行，飞行员和空地勤人员正在紧张招募中，我们的目标是年中安全优质地把均瑶第一架银燕送上蓝天；同时以现有的航服、包机业务为基础，拓展到综合性旅行休闲服务领域，使之与航空运输衔接，广泛利用电子商务平台，实现‘一呼就灵’服务。”王均金介绍了他的“蓝天计划”。
对于航空投入的现金流问题，王均金也不担心。他表示：“飞机可以有买有租，但一个航空公司，注册资本不能少于1.5亿元。我们对于注册资本、模拟经营的财务等都有预算，而且这笔钱是准备好了的。对中、后期的投入，可以根据现金流的情况，稳扎稳打分阶段安排。到时候可能让你们出乎意料。”
王均豪则解释说，“飞天计划”是均瑶集团实现从传统服务业向现代服务业转移的第一个产业战略，就是突出航空运输主业，呼应上海的亚太航空枢纽中心建设。而目前出炉的公司中长期规划方案“轮廓”，已对均瑶集团业务进行了较大调整：做强做大航空业、做好做稳乳业、做优做专地产业、开拓投资业。
其中，主业转向航空业的提法显然符合王均金提出的做“百年老店”的要求。
请局外人当“管家”
登录均瑶集团的网站，公司组织架构图和以前已经有了天壤之别，各个新的业务板块，也都在CEO的直管之下。
这一变化缘起于一个名叫黄辉的人。两个月前，前毕博（Bearing Point）管理咨询公司的全球高级副总裁、大中华区总裁黄辉正式加盟均瑶集团担纲CEO；黄有18年国外工作的经验，精通德、日、英三门外语。2001年，黄辉以毕博大中国区总裁的身份回国后，一直致力于为国内企业提供管理咨询服务。
“我看中的，就是黄辉的国际化。”均瑶集团董事长王均金对选择黄辉做集团第一位“外来总裁”显然十分满意。
王均金透露，黄辉选择均瑶并非冲动之举，中间用了6个多月的时间。从2005年4、5月开始，王均金和黄辉就经常在一起利用打球、喝茶的时间聊天，一聊就是四五个小时。聊均瑶集团是个怎样的企业，聊均瑶集团应该怎么走。“当时我并没有邀请他来均瑶，但我和黄辉多次观点的碰撞最后达到的统一，的确弥补了我很多不完善的想法。”王均金回忆说。
从8月开始，黄辉的身影就经常出现在均瑶国际广场，不过那时候是给均瑶做“诊断”。黄辉的“诊断”方法是在墙上的记事板上写问题，然后请均瑶的经理们一一回答。
就是通过这样的一问一答，2005年11月，黄辉在均瑶集团的集团发展战略研讨会上发表了长达2小时的“诊断结果”：均瑶集团的哪些东西是不赚钱的，哪些东西是赚钱的、要保留的，现在的毛病在哪里。
“像均瑶集团这样要做百年老店的民营企业，在国内还是少数，也很不容易做到。”黄辉愿意接受这份挑战。
“我和均豪只有从经营层退出来，我们才有时间到世界各地走走看看，才有时间站在全球市场的角度，用全球化的眼光来了解、熟悉、分析行业的趋势，来考虑企业的战略方向和进一步完善董事会治理结构，实现真正的经营层与决策层分离。退出，就是给自己时间和机会。”王均金如是说。
黄辉在均瑶集团得到了充分的授权。比如人事权，他对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接的任免权，同时，对集团高层人事，他不但有建议权还有“一票否决权”。
王均金表示：“黄辉上任以后，集团管理的日常工作，明年战略实施的具体量化、以及预算等都是他的事情，我的精力主要放在航空公司和董事会的治理结构的完善上。”
分析人士指出，从传统的家族企业演变为一个现代企业，这要求企业治理结构中决策和经营的“两权分离”，企业用人向社会开放循环。而黄辉的“空降”，就是均瑶集团向现代企业转变的第一步。
均瑶要赚“好钱”
“均瑶是我们的，也是社会的”，这是王均瑶生前一直倡导的价值理念。
如今，王均金对这一理念有了深刻体会,“我们走过了艰辛的一年，深深地体会到一个企业的品牌多么重要。如果没有这个品牌，我们奥运会的项目拿不到，没有品牌，社会各界不会给我们那么多的支持。我已理解了为什么要做百年老店的意义。”
用王均金的话说，“均瑶品牌”已有知名度，要达到社会认可度和美誉度就要求均瑶集团在社会责任上必须有所建树。
王均瑶的这个理念也打动了职业经理人黄辉。“民营企业的发展有三个阶段，第一个阶段是赚所有的钱，第二阶段是赚他自己能赚的钱，第三阶段是赚‘好’的钱。而均瑶现在是赚‘好’的钱，走的是可持续发展的道路。这是均瑶对我最大的吸引力。”
遵循这一思路，均瑶正在研究“三三制”的方式对家族股份制进行改造，即三分之一为家族持股，三分之一为公司高层管理人员持股，三分之一为社会公众持股，真正实现“均瑶是我们的，也是社会的”的价值理念。
2005年11月20日，由国家民政部和中华慈善总会共同举办的“中华慈善大会”上，均瑶集团获得“中华慈善奖”。
迄今为止，均瑶集团已经为社会的公益事业提供资金2000余万元。如今，“大学生志愿服务西部计划”正在实施，出资1000万元人民币设立“均瑶基金”的计划，更是早早地列入了均瑶的近期工作安排。
此外，在房地产开发战略上，均瑶集团还一改走中高档路线的思路，转为“老百姓居住为主”的中、低档战略，并将开发几十万平方米的经济适用房给中部地区的普通百姓。
“我的愿望是把企业做成‘百年老店’。我希望自己将来只是一个股东、一个投资者；希望通过现代企业制度的建立来发展均瑶。但目前集团里还没有人可以接我的班。这是我最头痛的。”
两年前，“胆大包天”的王均瑶这段真情告白，至今仍令人记忆犹新。没想到，在王均瑶去世后，其年轻寡言的弟弟王均金用了一年时间，不但沉稳地接过了他留下的庞大事业，还使这个企业度过危机，创下新业，实现了新的跨越。
在这一年的时间里，王均金先后退出总裁之职，专注于公司治理；退出东航股权争夺，重建自己的航空公司；退出传统服务业转向现代服务业；退出“利润至上”的理念，以社会责任为已任。正是这“一退一进”之间，一个现代化企业雏形已清晰可见。
均瑶集团副董事长王均豪在接受《中国新时代》采访时表示：“我们的思路已比较清楚，要将均瑶打造成一个‘百年老店’。目前，均瑶集团将由传统服务业向现代服务业转型，成为以上海为基地，以现代服务业为主营业务的国际化的企业集团。”
退出东航自己玩“飞天”
2005年12月9日，均瑶集团与东方航空围绕武汉航空的股权之争尘埃落定。
东航发布公告称，该公司将以2.78亿元人民币购买武汉市国资委所持武航38%的股权，并以1.4亿元购买上海均瑶航空投资有限公司所持18%的股权。股权转让完成后，东方航空将合计持有武航96%的股权，这也意味着此前武航的第三大股东均瑶集团全身退出。
对此，均瑶航空董事长王均金曾表示，均瑶此前的确有取得东航武汉公司控股权的想法，但后来经过论证，觉得还是由东航控股更加合适。他说，18%的股权对均瑶来说已经没有意义了，我们也没有必要跟东航这么一个大的国有企业争夺股权的问题，最终双方也谈了一个比较合适的价格，与均瑶这几年对东航武汉公司的投资相比，1.4亿元已经是增值了，投资基本已经收回来了。
“退出与东航的竞争并不意味我们将退出航空业。事实上，‘飞天’一直是我们的梦想。之前，民航总局还没有批准民营企业办航空公司，因此我们选择了参股的方式成为武汉航空公司的股东。现在我们拥有了自己的航空公司。这就决定了我们不是非要‘参股’别的航空公司；而且跟其他国企组合在一起，如果意见不一致大家都会很累，倒不如友好地退出，用自己的模式来经营自己的航空公司。”王均金说。
按照他的设想，航空仍是均瑶集团未来的主业，均瑶目前正在筹建的东部快线航空有限公司，将在今年上半年开飞。
“目前航空公司运行合格审定预先申请的流程已经走过了，飞机的租购谈判正在加紧进行，飞行员和空地勤人员正在紧张招募中，我们的目标是年中安全优质地把均瑶第一架银燕送上蓝天；同时以现有的航服、包机业务为基础，拓展到综合性旅行休闲服务领域，使之与航空运输衔接，广泛利用电子商务平台，实现‘一呼就灵’服务。”王均金介绍了他的“蓝天计划”。
对于航空投入的现金流问题，王均金也不担心。他表示：“飞机可以有买有租，但一个航空公司，注册资本不能少于1.5亿元。我们对于注册资本、模拟经营的财务等都有预算，而且这笔钱是准备好了的。对中、后期的投入，可以根据现金流的情况，稳扎稳打分阶段安排。到时候可能让你们出乎意料。”
王均豪则解释说，“飞天计划”是均瑶集团实现从传统服务业向现代服务业转移的第一个产业战略，就是突出航空运输主业，呼应上海的亚太航空枢纽中心建设。而目前出炉的公司中长期规划方案“轮廓”，已对均瑶集团业务进行了较大调整：做强做大航空业、做好做稳乳业、做优做专地产业、开拓投资业。
其中，主业转向航空业的提法显然符合王均金提出的做“百年老店”的要求。
请局外人当“管家”
登录均瑶集团的网站，公司组织架构图和以前已经有了天壤之别，各个新的业务板块，也都在CEO的直管之下。
这一变化缘起于一个名叫黄辉的人。两个月前，前毕博（Bearing Point）管理咨询公司的全球高级副总裁、大中华区总裁黄辉正式加盟均瑶集团担纲CEO；黄有18年国外工作的经验，精通德、日、英三门外语。2001年，黄辉以毕博大中国区总裁的身份回国后，一直致力于为国内企业提供管理咨询服务。
“我看中的，就是黄辉的国际化。”均瑶集团董事长王均金对选择黄辉做集团第一位“外来总裁”显然十分满意。
王均金透露，黄辉选择均瑶并非冲动之举，中间用了6个多月的时间。从2005年4、5月开始，王均金和黄辉就经常在一起利用打球、喝茶的时间聊天，一聊就是四五个小时。聊均瑶集团是个怎样的企业，聊均瑶集团应该怎么走。“当时我并没有邀请他来均瑶，但我和黄辉多次观点的碰撞最后达到的统一，的确弥补了我很多不完善的想法。”王均金回忆说。
从8月开始，黄辉的身影就经常出现在均瑶国际广场，不过那时候是给均瑶做“诊断”。黄辉的“诊断”方法是在墙上的记事板上写问题，然后请均瑶的经理们一一回答。
就是通过这样的一问一答，2005年11月，黄辉在均瑶集团的集团发展战略研讨会上发表了长达2小时的“诊断结果”：均瑶集团的哪些东西是不赚钱的，哪些东西是赚钱的、要保留的，现在的毛病在哪里。
“像均瑶集团这样要做百年老店的民营企业，在国内还是少数，也很不容易做到。”黄辉愿意接受这份挑战。
“我和均豪只有从经营层退出来，我们才有时间到世界各地走走看看，才有时间站在全球市场的角度，用全球化的眼光来了解、熟悉、分析行业的趋势，来考虑企业的战略方向和进一步完善董事会治理结构，实现真正的经营层与决策层分离。退出，就是给自己时间和机会。”王均金如是说。
黄辉在均瑶集团得到了充分的授权。比如人事权，他对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接的任免权，同时，对集团高层人事，他不但有建议权还有“一票否决权”。
王均金表示：“黄辉上任以后，集团管理的日常工作，明年战略实施的具体量化、以及预算等都是他的事情，我的精力主要放在航空公司和董事会的治理结构的完善上。”
分析人士指出，从传统的家族企业演变为一个现代企业，这要求企业治理结构中决策和经营的“两权分离”，企业用人向社会开放循环。而黄辉的“空降”，就是均瑶集团向现代企业转变的第一步。
均瑶要赚“好钱”
“均瑶是我们的，也是社会的”，这是王均瑶生前一直倡导的价值理念。
如今，王均金对这一理念有了深刻体会,“我们走过了艰辛的一年，深深地体会到一个企业的品牌多么重要。如果没有这个品牌，我们奥运会的项目拿不到，没有品牌，社会各界不会给我们那么多的支持。我已理解了为什么要做百年老店的意义。”
用王均金的话说，“均瑶品牌”已有知名度，要达到社会认可度和美誉度就要求均瑶集团在社会责任上必须有所建树。
王均瑶的这个理念也打动了职业经理人黄辉。“民营企业的发展有三个阶段，第一个阶段是赚所有的钱，第二阶段是赚他自己能赚的钱，第三阶段是赚‘好’的钱。而均瑶现在是赚‘好’的钱，走的是可持续发展的道路。这是均瑶对我最大的吸引力。”
遵循这一思路，均瑶正在研究“三三制”的方式对家族股份制进行改造，即三分之一为家族持股，三分之一为公司高层管理人员持股，三分之一为社会公众持股，真正实现“均瑶是我们的，也是社会的”的价值理念。
2005年11月20日，由国家民政部和中华慈善总会共同举办的“中华慈善大会”上，均瑶集团获得“中华慈善奖”。
迄今为止，均瑶集团已经为社会的公益事业提供资金2000余万元。如今，“大学生志愿服务西部计划”正在实施，出资1000万元人民币设立“均瑶基金”的计划，更是早早地列入了均瑶的近期工作安排。
此外，在房地产开发战略上，均瑶集团还一改走中高档路线的思路，转为“老百姓居住为主”的中、低档战略，并将开发几十万平方米的经济适用房给中部地区的普通百姓。