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【摘 要】电工装备企业普遍存在大量工程实施岗位员工，如何科学衡量、准确评价此类员工的绩效表现与贡献是企业管理的难题。在长期的管理创新实践中，N公司探索出了以标准工序分解为基础、以积分制量化考核为核心的电工装备企业工程实施岗位绩效管理优化之路，激发了员工工作热情，提升了工程履约服务水平，推动了整体经营业绩的增长。
【Abstract】There are a large number of project implementation staffs in electrical equipment enterprises， and how to measure and evaluate the performance and contribution of such staff scientifically is a difficult problem for enterprise management. In the long-term practice of management innovation， N company explored a method of performance management optimization for project implementation staffs in electrical equipment enterprises， this method is based on the standard process decomposition， and takes the points evaluation system as its core. This method has stimulated the enthusiasm of the staff， improved the performance level of service， promoted the overall growth in operating results.
【關鍵词】电工装备；工序 ；积分
【Keywords】electrical equipment； process； integral
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0021-02
1 N公司绩效管理体系的现状与问题
1.1 绩效管理体系的现状
N公司初步建立了全员绩效管理体系，作为绩效管理体系建设的基础，在职责分工上，公司层面明确了人力资源部、绩效执行主任、绩效执行秘书、各级绩效经理人、员工在绩效管理中的角色和职责，绩效管理职责；按照年度工作计划正常开展绩效管理工作，可以说，建立绩效管理的基础体系。
1.2 绩效管理体系存在的问题
一是管理者思维意识有待提升。各级管理者已认识到绩效管理的重要性，但在推行绩效管理乃至人力资源体系过程中，思维意识还有待提升，对绩效管理的认识还不够全面，“平均主义”、“好人主义”等心态较为严重。二是基础管理不足以支撑绩效管理的全面实施。基层管理手段、管理方法、管理投入缺乏，或没有（不愿）强化日常管理，使在员工考核时，主观性过强，员工对考核结果争议较大。三是奖惩激励约束作用未充分发挥。员工考核结果与员工个人绩效薪酬、年终奖金、职业资格晋升、评奖评优等关联性不强。四是封闭、孤立的而非开放、系统的管理。目标设定不明确、考核过程不透明、考核结果不公开，大多数考核者与被考核者双向无沟通与互动。
2 标准工序积分制考核体系的建立
2.1 分解标准工序建立工序积分标准
在对工程实施岗位职责、工程项目管理、工程项目任务特点等方面进行调研分析的基础上，对工程项目进行任务分解，形成标准任务工序库进行工作任务分解，对涉及的工作工序内容进行量化标准工时测定，建立了包括16大项、56类子项共2万多项标准工序的积分标准，根据单位产品，按照现场调试前期辅助工作、现场调试、售后服务及技术支持、外购辅助装置等类型进行标准工序分解，每一标准工序按照经验及专家测定，核定理想状态下所需耗费的经验时间，形成参考工时，每一标准工时按照标准小时折算成标准积分。综合考虑差异性与适应性，设计区域系数、难度系数等相关调节系数，充分体现差异性，在此基础上研究制定了《标准工时工序库》和《标准工时工序积分》，形成考核评价的积分标准体系[1]。
2.2 建立“一工一单制”项目管理与绩效管理双闭环
基于工程实施项目管理流程，规范和完善派工、报工管理，将现场工程调试与厂内调试统一纳入标准化管理，实现工程实施人员工作内容的全覆盖；推行“一工一单制”，即根据任务需要，由部门经理进行派工，派工单涵盖若干工序内容，一次派工仅派发一张工单，完成后进行审核，审核完成后方能获得积分，并继续进行派工，基于此，实现了“派工—报工—审核—批准”全流程闭环管控。准确评估工程实施人员的实际工作量与工作成效，员工按照调试要求，完成派工工序并经审核后，即可获得该工序的对应积分，按照工作积分直接对应考核结果，由绩效经理人对被考核员工进行绩效兑现，进而建立了从目标设定、过程监控、考核评价到应用兑现、绩效改进的流程闭环，提升了绩效管理的精细化水平。
2.3 突出绩效导向强化考核结果应用兑现
绩效的结果核心在于应用，坚持以成果为导向不断深化量化考核结果的应用，按工程实施岗位员工实际工作量与工作成效进行业绩评价与激励兑现，实现绩效结果与薪酬分配、提拔晋升、评优评先等紧密联动，充分彰显“绩效第一”的激励导向。在实际管理中，根据考核结果，将月度绩效与月度绩效薪金挂钩并兑现，绩优一线员工月度绩效工资上调最高15%，绩差员工月度绩效工资下调15%；依据年度考核结果拉大年终奖金分配的差距，向工程实施等一线部门的员工倾斜，工程实施岗位平均员工年度收入增幅12.9%，其中工程实施岗位绩效等级为A级的员工年度收入平均涨幅19.2%，绩效等级为B级的员工年度收入平均涨幅15.7%；严格按照考核结果评优评先，超过三分之二的各级劳动模范、先进工作者为工程一线部门绩优员工。 3 强化积分制考核体系的管理支撐
3.1 发布制度、开发系统固化管理流程
基于项目管理与绩效管理的实际需要与管理流程，制定颁布并实施绩效考核制度与实施细则，通过规范化制度规范固化绩效管理流程。基于规范化制度，自主开发建立工程实施管理信息系统，包括标准工序库管理、标准积分管理、任务派工管理、组织人员管理、考核统计管理、知识库管理等系统模块。规范和固化项目管理流程，建设统一量化工作积分标准库，实现项目管理与绩效管理的信息化与精细化，提高量化统计效率与准确性，实现对工程进度和人员调度的实时跟踪，提升工程项目及实施人员的精细化管理水平。
3.2 完善内部管理体系实现部门与员工绩效联动
为保障体系实施，借助绩效管理管理体系推进，进一步明确了内部部门职责与功能定位，理顺内部流程，优化了岗位设置，完善了干部与人员配置，进一步提升了内部管理效能。在此基础上构建了基于积分制的部门—员工两级考核体系，优化了基于标准工资的绩效工资分配模型，实施部门工资与个人绩效工资二次核算，使员工绩效工资与单位业绩、部门绩效及个人绩效及时联动，真正实现“能者多劳，多劳多得”，激发员工工作潜能，不断提升考核激励作用，提高员工的工作热情和效率。
4 经验总结与优化思路
4.1 实施经验总结
一是加强组织领导是前提。单位领导班子高度重视工程实施人员绩效考核积分制实施，N公司一把手亲自抓，成立了包括所有领导班子在内的考核领导小组，负责审定制度、标准和流程，并对考核结果及结果应用等重要事项进行决策；考核工作组由各工程部经理组成，负责工程实施人员考核的具体实施。二是固化制度流程是基础。发布了《标准工时工序》、《标准工时工序积分》等相关制度和标准规范，通過制度化固化管理规范、操作流程、考核标准，为考核提供了制度化支撑。三是信息平台应用是抓手。建立工程实施管理平台，通过信息化工程平台的应用，利用信息化智能化手段，提升了精细化管理水平和效率，使得考核结果更加全面公正。四是考核结果应用是关键。强化考核结果应用，将考核结果真正应用于员工薪酬分配、职业发展等方面，发现员工技能的弱项，组织技能提升培训与考核，提升员工专业素养和企业核心竞争力，增强员工归属感[2]。
4.2 体系优化改进思路
一是持续完善标准工时工序与积分体系。随着业务的持续发展，针对产品更新升级，工艺改进提升，业务水平进步，以及业务区域导致的地区工作差异，需要对既有标准工时工序及积分标准进行持续优化完善。下一步，一方面根据新业务拓展，对新产品的工时工序标准进行完善，另一方面，完善和优化地区与工作差异、人员责任、加分标准等积分标准体系，使考核标准更加细化、全面，支撑和推动业务发展。二是进一步扩大管理试点与实践范围。在N公司现有员工分布中，工程实施人员占全体员工总数接近三分之一，通过基于标准工时工序的积分制考核体系的探索与管理实践，为破解工程实施人员绩效考核难题提供了有益经验。下一步，将进一步总结管理经验，沉淀通用做法，扩大试点范围，在业务相近的相关产业单位进行工程实施人员积分制考核推广，充分激发工程实施人员的工作活力和积极性，提升工程履约服务水平。
【参考文献】
【1】李荣，张广科.积分制管理概论[M].北京：清华大学出版社，2017.
【2】李荣，聂志柏.中国积分制管理[M].湖北：长江出版社，2014.
【Abstract】There are a large number of project implementation staffs in electrical equipment enterprises， and how to measure and evaluate the performance and contribution of such staff scientifically is a difficult problem for enterprise management. In the long-term practice of management innovation， N company explored a method of performance management optimization for project implementation staffs in electrical equipment enterprises， this method is based on the standard process decomposition， and takes the points evaluation system as its core. This method has stimulated the enthusiasm of the staff， improved the performance level of service， promoted the overall growth in operating results.
【關鍵词】电工装备；工序 ；积分
【Keywords】electrical equipment； process； integral
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0021-02
1 N公司绩效管理体系的现状与问题
1.1 绩效管理体系的现状
N公司初步建立了全员绩效管理体系，作为绩效管理体系建设的基础，在职责分工上，公司层面明确了人力资源部、绩效执行主任、绩效执行秘书、各级绩效经理人、员工在绩效管理中的角色和职责，绩效管理职责；按照年度工作计划正常开展绩效管理工作，可以说，建立绩效管理的基础体系。
1.2 绩效管理体系存在的问题
一是管理者思维意识有待提升。各级管理者已认识到绩效管理的重要性，但在推行绩效管理乃至人力资源体系过程中，思维意识还有待提升，对绩效管理的认识还不够全面，“平均主义”、“好人主义”等心态较为严重。二是基础管理不足以支撑绩效管理的全面实施。基层管理手段、管理方法、管理投入缺乏，或没有（不愿）强化日常管理，使在员工考核时，主观性过强，员工对考核结果争议较大。三是奖惩激励约束作用未充分发挥。员工考核结果与员工个人绩效薪酬、年终奖金、职业资格晋升、评奖评优等关联性不强。四是封闭、孤立的而非开放、系统的管理。目标设定不明确、考核过程不透明、考核结果不公开，大多数考核者与被考核者双向无沟通与互动。
2 标准工序积分制考核体系的建立
2.1 分解标准工序建立工序积分标准
在对工程实施岗位职责、工程项目管理、工程项目任务特点等方面进行调研分析的基础上，对工程项目进行任务分解，形成标准任务工序库进行工作任务分解，对涉及的工作工序内容进行量化标准工时测定，建立了包括16大项、56类子项共2万多项标准工序的积分标准，根据单位产品，按照现场调试前期辅助工作、现场调试、售后服务及技术支持、外购辅助装置等类型进行标准工序分解，每一标准工序按照经验及专家测定，核定理想状态下所需耗费的经验时间，形成参考工时，每一标准工时按照标准小时折算成标准积分。综合考虑差异性与适应性，设计区域系数、难度系数等相关调节系数，充分体现差异性，在此基础上研究制定了《标准工时工序库》和《标准工时工序积分》，形成考核评价的积分标准体系[1]。
2.2 建立“一工一单制”项目管理与绩效管理双闭环
基于工程实施项目管理流程，规范和完善派工、报工管理，将现场工程调试与厂内调试统一纳入标准化管理，实现工程实施人员工作内容的全覆盖；推行“一工一单制”，即根据任务需要，由部门经理进行派工，派工单涵盖若干工序内容，一次派工仅派发一张工单，完成后进行审核，审核完成后方能获得积分，并继续进行派工，基于此，实现了“派工—报工—审核—批准”全流程闭环管控。准确评估工程实施人员的实际工作量与工作成效，员工按照调试要求，完成派工工序并经审核后，即可获得该工序的对应积分，按照工作积分直接对应考核结果，由绩效经理人对被考核员工进行绩效兑现，进而建立了从目标设定、过程监控、考核评价到应用兑现、绩效改进的流程闭环，提升了绩效管理的精细化水平。
2.3 突出绩效导向强化考核结果应用兑现
绩效的结果核心在于应用，坚持以成果为导向不断深化量化考核结果的应用，按工程实施岗位员工实际工作量与工作成效进行业绩评价与激励兑现，实现绩效结果与薪酬分配、提拔晋升、评优评先等紧密联动，充分彰显“绩效第一”的激励导向。在实际管理中，根据考核结果，将月度绩效与月度绩效薪金挂钩并兑现，绩优一线员工月度绩效工资上调最高15%，绩差员工月度绩效工资下调15%；依据年度考核结果拉大年终奖金分配的差距，向工程实施等一线部门的员工倾斜，工程实施岗位平均员工年度收入增幅12.9%，其中工程实施岗位绩效等级为A级的员工年度收入平均涨幅19.2%，绩效等级为B级的员工年度收入平均涨幅15.7%；严格按照考核结果评优评先，超过三分之二的各级劳动模范、先进工作者为工程一线部门绩优员工。 3 强化积分制考核体系的管理支撐
3.1 发布制度、开发系统固化管理流程
基于项目管理与绩效管理的实际需要与管理流程，制定颁布并实施绩效考核制度与实施细则，通过规范化制度规范固化绩效管理流程。基于规范化制度，自主开发建立工程实施管理信息系统，包括标准工序库管理、标准积分管理、任务派工管理、组织人员管理、考核统计管理、知识库管理等系统模块。规范和固化项目管理流程，建设统一量化工作积分标准库，实现项目管理与绩效管理的信息化与精细化，提高量化统计效率与准确性，实现对工程进度和人员调度的实时跟踪，提升工程项目及实施人员的精细化管理水平。
3.2 完善内部管理体系实现部门与员工绩效联动
为保障体系实施，借助绩效管理管理体系推进，进一步明确了内部部门职责与功能定位，理顺内部流程，优化了岗位设置，完善了干部与人员配置，进一步提升了内部管理效能。在此基础上构建了基于积分制的部门—员工两级考核体系，优化了基于标准工资的绩效工资分配模型，实施部门工资与个人绩效工资二次核算，使员工绩效工资与单位业绩、部门绩效及个人绩效及时联动，真正实现“能者多劳，多劳多得”，激发员工工作潜能，不断提升考核激励作用，提高员工的工作热情和效率。
4 经验总结与优化思路
4.1 实施经验总结
一是加强组织领导是前提。单位领导班子高度重视工程实施人员绩效考核积分制实施，N公司一把手亲自抓，成立了包括所有领导班子在内的考核领导小组，负责审定制度、标准和流程，并对考核结果及结果应用等重要事项进行决策；考核工作组由各工程部经理组成，负责工程实施人员考核的具体实施。二是固化制度流程是基础。发布了《标准工时工序》、《标准工时工序积分》等相关制度和标准规范，通過制度化固化管理规范、操作流程、考核标准，为考核提供了制度化支撑。三是信息平台应用是抓手。建立工程实施管理平台，通过信息化工程平台的应用，利用信息化智能化手段，提升了精细化管理水平和效率，使得考核结果更加全面公正。四是考核结果应用是关键。强化考核结果应用，将考核结果真正应用于员工薪酬分配、职业发展等方面，发现员工技能的弱项，组织技能提升培训与考核，提升员工专业素养和企业核心竞争力，增强员工归属感[2]。
4.2 体系优化改进思路
一是持续完善标准工时工序与积分体系。随着业务的持续发展，针对产品更新升级，工艺改进提升，业务水平进步，以及业务区域导致的地区工作差异，需要对既有标准工时工序及积分标准进行持续优化完善。下一步，一方面根据新业务拓展，对新产品的工时工序标准进行完善，另一方面，完善和优化地区与工作差异、人员责任、加分标准等积分标准体系，使考核标准更加细化、全面，支撑和推动业务发展。二是进一步扩大管理试点与实践范围。在N公司现有员工分布中，工程实施人员占全体员工总数接近三分之一，通过基于标准工时工序的积分制考核体系的探索与管理实践，为破解工程实施人员绩效考核难题提供了有益经验。下一步，将进一步总结管理经验，沉淀通用做法，扩大试点范围，在业务相近的相关产业单位进行工程实施人员积分制考核推广，充分激发工程实施人员的工作活力和积极性，提升工程履约服务水平。
【参考文献】
【1】李荣，张广科.积分制管理概论[M].北京：清华大学出版社，2017.
【2】李荣，聂志柏.中国积分制管理[M].湖北：长江出版社，2014.