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做小企业很容易，做大企业也很容易，把企业从小做大不容易。我们需要以小博大、以弱胜强的逻辑和智慧。
我们见惯了营销中的两个极端现象，一个是大格局一大手笔一大作为；另一个是小格局 小手笔一小作为。我们经常羡慕跨国公司的大格局一大手笔，感叹自己没有这样的实力；又不满于小格局小手笔，但苦于没有大手笔的资源。
而在这两个极端之外，还有第三个选择：大格局一小手笔大作为。这才是所有小企业做大的不二法门。
大格局大手笔，拼的是资源和实力。比如，微软花费数亿美元开展一次全球推广活动；可口可乐在中国市场开展多年的消费者教育活动，最终“水淹七军”；金利来在中国打了3年广告，产品就是不上市，一夜之间突然上市就掀起热潮。
不能否认这些案例很成功，却难以模仿。因为这些企业的大格局大手笔并非现任领导者的智慧和能力，而是前人栽树，后人乘凉。正如HP中华区总裁孙振耀在退休感言中所说，“外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功。西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把成功90％归功于自己的能力。实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。”
一个企业最有价值之处不在于它成功后能做什么，而在于它靠什么从小做大。跨国公司在成立之初也没有大手笔的资本，它的成功并非大手笔的结果，而是找到了小手笔大作为的方法，才有了今日的成就。
大手笔本身没错，但对大手笔的过度推崇就有问题了。同时，对于大手笔的效果，也不应过度恭维。在营销领域，“成功是成功者的通行证”。只要成功了，怎么做都对。只要不过分折腾，走向新成功就很容易。
目前，多数中国企业还没有大手笔的资本。弱小的实力却大手笔运作，难逃赌博之嫌。赌博当然也有成功的，但不断赌博最终总会归零。因此，我们不愿意讨论赌博式的小资本一大手笔。
大格局
没有大手笔的资本，但总归有小手笔的资本吧。那么，能否做到小手笔大作为呢?
小手笔一大作为的前提是要有大格局。“星星之火，可以燎原”就是大格局一小手笔一大作为。以建立新中国为目标，这是大格局；从建设小根据地做起，这是小手笔；“星火燎原”，这是小手笔一大作为。
大格局的前提是“以终为始”的思维，即把未来想明白了再做现在的事，把大事想明白了再做小事。有人可能觉得以终为始很难，因为未来难以预测，大事难以把握。其实，对于中国企业来说，预测未来比跨国公司容易得多。因为跨国公司站在产业发展的最前沿，它们的未来确实是未知的。中国多数行业仍然处于第一产业周期，行业未来完全可以通过两种方式预知：一是根据发达国家该行业的发展规律预测中国的行业未来，跨国公司的现在就是中国企业的未来；二是根据国内领先行业的发展规律预测相对落后行业的未来，领先行业的现在就是其他行业的未来。
比如，中国曾经有过专业化还是多元化的大讨论，但这种关门式的讨论忘记了一个基本事实，即绝大多数跨国公司是基于产业链的多元化企业，因为单一的产业无法支撑一个世界500强企业。中国专业化的企业，等到做成行业老大后再做多元化，已经丧失了多元化的最佳时机。跨国公司的发展规律证明，多元化根本就不是一个问题。什么时候多元化，如何多元化，才是最重要的问题。
这样的规律，只有经历过第一产业周期才会明白，而跨国公司已进入第二、第三产业周期。所以，站在第二、第三产业周期角度看待多元化的讨论，似乎很幼稚。
大格局不是企业愿景，不是远大理想或者崇高的目标，不是盲目地把世界500强或品牌100强作为自己的目标。大格局是一种看问题的角度，是一种以大见小的思维方式，是站在未来看现在，站在第二、第三产业周期的角度看待第一产业周期，站在跨国公司的角度看待中国企业。
大格局需要找到一条企业从小到大的路线图，即小手笔一中手笔大手笔的路线图，把企业远大的未来与目前弱小的状态关联起来，即根据未来规划现在，让现在的小手笔为未来做铺垫。小手笔一大作为
大格局小手笔一大作为，其中的关键是小手笔一大作为，这是对营销智慧的最大考验。在产业集中过程中，90％甚至99％的企业被淘汰了。这说明多数企业没有找到小手笔大作为的方法，也说明营销智慧多么难得。
小手笔大作为，肯定不是简单方法，一定是出乎意料，又在情理之中。根据我们的研究，这需要借助两个工具：一是机遇，二是具有放大效应的营销方法。
机遇是引领企业快速崛起的热带旋风，借助机遇就可以“轻盈上云端”。每个行业都会不断地涌现机会。中国企业能在强大的跨国公司面前快速成长，主要是因为对中国式机遇的把握能力更强。把握机遇是企业家的本能，中国式营销是典型的企业家式营销，而跨国公司的营销是职业经理人的专业化、系统化营销。一种着眼于借助机遇，另一种着眼于借助庞大的资源。
营销之所以有魅力，就在于它总是有神奇的力量，甚至可以做到“空手套白狼”。因为营销可以找到一些有放大效应的营销工具。营销中的杠杆效应、压强原则、共振效应、共享原则就具有放大效应。
“给我一个支点，我能撬动地球。”杠杆效应就是小手笔一大作为的理论源泉。这就要考虑每做的一件事能否影响其他事情，就如同打开一个缺口能否攻下一座城池一样。比如，成功地推广一个产品，能否“一人得道，鸡犬升天”，一个产品带动一群产品；一个局部市场的突破，能否带动大面积市场的突破，根据地市场能否带动战略性区域市场的形成；一次推广能否长期锁定消费者，能否长期唤醒终端老板的记忆……营销一旦具备了杠杆效应，小投入就能有大产业。
营销应该像针一样具有穿透力，这就是压强原则。把同样的力量施加在更小的面积(市场)上，压强就越大。压强越大，营销就越具有穿透力。压强原则又可以称为“老大原则”，即想方设法做更小市场的“老大”。一个村民不一定知道世界首富是谁，却总是知道本村首富是谁，同样的资源在更小的市场上就能有更大的优势。
很多人一起干一件重活时，总会有人“喊号子”，目的是统一节奏，这就是共振效应。共振效应能将很多弱小的力量汇集起来，不断从外界吸引能量。比如，小企业没有力量开展一次规模庞大的市场推广，但完全可以通过三轮以上有节奏的推广达成同样的效果。
小手笔大作为的营销充满了智慧，但总不能给人以酣畅淋漓之感，似乎大手笔的营销更过瘾。从小手笔到太手笔，需要把握一个重要的临界点，即企业大手笔的最低分摊规模。一次大手笔需要巨大的费用，巨大的费用需要足够的分摊规模。
媒体和专家过分关注于大企业大手笔的社会效应，到底大手笔的资源是从哪里来的，大手笔之前的沉潜状态是什么，这比大手笔更关键。
做小企业很容易，做大企业也很容易，把企业从小做大不容易。通过大格局小手笔大作为，把企业从小做大，这是企业成长过程中最有价值的过程，却也是最容易被研究者忽视的过程。
我们见惯了营销中的两个极端现象，一个是大格局一大手笔一大作为；另一个是小格局 小手笔一小作为。我们经常羡慕跨国公司的大格局一大手笔，感叹自己没有这样的实力；又不满于小格局小手笔，但苦于没有大手笔的资源。
而在这两个极端之外，还有第三个选择：大格局一小手笔大作为。这才是所有小企业做大的不二法门。
大格局大手笔，拼的是资源和实力。比如，微软花费数亿美元开展一次全球推广活动；可口可乐在中国市场开展多年的消费者教育活动，最终“水淹七军”；金利来在中国打了3年广告，产品就是不上市，一夜之间突然上市就掀起热潮。
不能否认这些案例很成功，却难以模仿。因为这些企业的大格局大手笔并非现任领导者的智慧和能力，而是前人栽树，后人乘凉。正如HP中华区总裁孙振耀在退休感言中所说，“外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功。西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把成功90％归功于自己的能力。实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。”
一个企业最有价值之处不在于它成功后能做什么，而在于它靠什么从小做大。跨国公司在成立之初也没有大手笔的资本，它的成功并非大手笔的结果，而是找到了小手笔大作为的方法，才有了今日的成就。
大手笔本身没错，但对大手笔的过度推崇就有问题了。同时，对于大手笔的效果，也不应过度恭维。在营销领域，“成功是成功者的通行证”。只要成功了，怎么做都对。只要不过分折腾，走向新成功就很容易。
目前，多数中国企业还没有大手笔的资本。弱小的实力却大手笔运作，难逃赌博之嫌。赌博当然也有成功的，但不断赌博最终总会归零。因此，我们不愿意讨论赌博式的小资本一大手笔。
大格局
没有大手笔的资本，但总归有小手笔的资本吧。那么，能否做到小手笔大作为呢?
小手笔一大作为的前提是要有大格局。“星星之火，可以燎原”就是大格局一小手笔一大作为。以建立新中国为目标，这是大格局；从建设小根据地做起，这是小手笔；“星火燎原”，这是小手笔一大作为。
大格局的前提是“以终为始”的思维，即把未来想明白了再做现在的事，把大事想明白了再做小事。有人可能觉得以终为始很难，因为未来难以预测，大事难以把握。其实，对于中国企业来说，预测未来比跨国公司容易得多。因为跨国公司站在产业发展的最前沿，它们的未来确实是未知的。中国多数行业仍然处于第一产业周期，行业未来完全可以通过两种方式预知：一是根据发达国家该行业的发展规律预测中国的行业未来，跨国公司的现在就是中国企业的未来；二是根据国内领先行业的发展规律预测相对落后行业的未来，领先行业的现在就是其他行业的未来。
比如，中国曾经有过专业化还是多元化的大讨论，但这种关门式的讨论忘记了一个基本事实，即绝大多数跨国公司是基于产业链的多元化企业，因为单一的产业无法支撑一个世界500强企业。中国专业化的企业，等到做成行业老大后再做多元化，已经丧失了多元化的最佳时机。跨国公司的发展规律证明，多元化根本就不是一个问题。什么时候多元化，如何多元化，才是最重要的问题。
这样的规律，只有经历过第一产业周期才会明白，而跨国公司已进入第二、第三产业周期。所以，站在第二、第三产业周期角度看待多元化的讨论，似乎很幼稚。
大格局不是企业愿景，不是远大理想或者崇高的目标，不是盲目地把世界500强或品牌100强作为自己的目标。大格局是一种看问题的角度，是一种以大见小的思维方式，是站在未来看现在，站在第二、第三产业周期的角度看待第一产业周期，站在跨国公司的角度看待中国企业。
大格局需要找到一条企业从小到大的路线图，即小手笔一中手笔大手笔的路线图，把企业远大的未来与目前弱小的状态关联起来，即根据未来规划现在，让现在的小手笔为未来做铺垫。小手笔一大作为
大格局小手笔一大作为，其中的关键是小手笔一大作为，这是对营销智慧的最大考验。在产业集中过程中，90％甚至99％的企业被淘汰了。这说明多数企业没有找到小手笔大作为的方法，也说明营销智慧多么难得。
小手笔大作为，肯定不是简单方法，一定是出乎意料，又在情理之中。根据我们的研究，这需要借助两个工具：一是机遇，二是具有放大效应的营销方法。
机遇是引领企业快速崛起的热带旋风，借助机遇就可以“轻盈上云端”。每个行业都会不断地涌现机会。中国企业能在强大的跨国公司面前快速成长，主要是因为对中国式机遇的把握能力更强。把握机遇是企业家的本能，中国式营销是典型的企业家式营销，而跨国公司的营销是职业经理人的专业化、系统化营销。一种着眼于借助机遇，另一种着眼于借助庞大的资源。
营销之所以有魅力，就在于它总是有神奇的力量，甚至可以做到“空手套白狼”。因为营销可以找到一些有放大效应的营销工具。营销中的杠杆效应、压强原则、共振效应、共享原则就具有放大效应。
“给我一个支点，我能撬动地球。”杠杆效应就是小手笔一大作为的理论源泉。这就要考虑每做的一件事能否影响其他事情，就如同打开一个缺口能否攻下一座城池一样。比如，成功地推广一个产品，能否“一人得道，鸡犬升天”，一个产品带动一群产品；一个局部市场的突破，能否带动大面积市场的突破，根据地市场能否带动战略性区域市场的形成；一次推广能否长期锁定消费者，能否长期唤醒终端老板的记忆……营销一旦具备了杠杆效应，小投入就能有大产业。
营销应该像针一样具有穿透力，这就是压强原则。把同样的力量施加在更小的面积(市场)上，压强就越大。压强越大，营销就越具有穿透力。压强原则又可以称为“老大原则”，即想方设法做更小市场的“老大”。一个村民不一定知道世界首富是谁，却总是知道本村首富是谁，同样的资源在更小的市场上就能有更大的优势。
很多人一起干一件重活时，总会有人“喊号子”，目的是统一节奏，这就是共振效应。共振效应能将很多弱小的力量汇集起来，不断从外界吸引能量。比如，小企业没有力量开展一次规模庞大的市场推广，但完全可以通过三轮以上有节奏的推广达成同样的效果。
小手笔大作为的营销充满了智慧，但总不能给人以酣畅淋漓之感，似乎大手笔的营销更过瘾。从小手笔到太手笔，需要把握一个重要的临界点，即企业大手笔的最低分摊规模。一次大手笔需要巨大的费用，巨大的费用需要足够的分摊规模。
媒体和专家过分关注于大企业大手笔的社会效应，到底大手笔的资源是从哪里来的，大手笔之前的沉潜状态是什么，这比大手笔更关键。
做小企业很容易，做大企业也很容易，把企业从小做大不容易。通过大格局小手笔大作为，把企业从小做大，这是企业成长过程中最有价值的过程，却也是最容易被研究者忽视的过程。