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有一个行业，产品飞入千家万户，至少给1亿中国人带来了欢声笑语；有一个行业，形成伊始便商场战火纷飞，血光闪闪，打得外国同行纷纷退出中国市场，咱中国老百姓则笑逐颜开；有一个行业，由于主演明星的中途退场而黯然失色，不再精彩——这，就是VCD行业。要说VCD，就不得不提爱多，要说爱多，就不得不提胡志标。
曾几何时，爱多VCD的名字伴随中央电视台每天晚上的准时广告，家喻户晓，人人皆知。然而，在1999年春天，由股东纠纷引发的导火索，让潜伏了很久的爱多危机彻底爆发。
2003年6月，广东中山市中级人民法院一审判定胡志标犯票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪等，判处有期徒刑20年，并处罚金65万元。胡志标的妻子林莹也因收受贿赂、挪用资金等罪被一审判处有期徒刑11年，没收财产20万元。
一代商界奇才胡志标终于成了末路英雄。
和中国短命的名牌企业一样，胡志标和他的爱多令人徒叹奈何！
2004年10月底，一条《“标王”夫妇二审获轻判，“爱多案”终于尘埃落定》的消息出现在全国各大报、网站。消息称：中山市中级人民法院日前对林莹作出二审判决，由一审判处的有期徒刑11年改为4年。此前，广东省高级人民法院也将一审判处胡志标本人的20年有期徒刑改为8年。
这条消息，牵动了所有关心胡志标、关心爱多、关心中国企业命运的人的心……
第一篇 创业爱多
少年家贫睡猪圈茅屋 凄风冷雨磨砺胡志标
胡志标太年轻了，今年只有34岁。他出生在广东中山市坦背镇一个农民家里。
胡志标小时候家里非常穷，穷到几乎没有书读。但是为了走出这穷乡僻壤，他必须读书。学费哪里来呢？河对岸有一块地，夏天的时候非常适合种草菇，种好草菇拿到外面卖了钱就可以交学费了。这么宽的水面，很少有人游得过去，但是胡志标瘦弱的身躯，却每天要游过这条几百米宽的水面，他要到对岸种草菇，每天几个来回。有了收成，又一个人步行几十里到东莞去卖掉。换来的钱可以买几本自己喜欢的书籍和无线电零件。有一次，刚游回来，突然起了台风，刚刚靠上岸边，一个巨浪打来，竟生生劈断了一棵碗口粗的树干。
少年时家里住处拥挤，他便睡在猪圈上层的茅草房里。冬天冷雨侵淋，夏天蚊蝇叮咬。他就在这里看了所有他能找到的无线电方面的书刊。他还竖起了一支天线，在这里捣鼓无线电。这个草房至今还在，上面那个留天线的大窟窿也还在。
中学毕业后的胡志标帮人修电视机，和陈天南一起，两人是同睡一张床的兄弟。后来他开了一家小厂，做变压器，拿到广州去卖。当时中山到广州的路很难走，他常常天不亮就起床，颠簸几个小时到广州电器一条街上卖变压器。中午有时就蹲在马路边随便吃个盒饭，在街头的树阴下囫囵打个盹。和珠三角无数做小生意的青年人一样，和这片土地上的植物一样，好长时间里，胡志标吃苦耐劳，默默无闻。谁也没有太在意他，谁也不知道明天他会做成多大的事情。
被小霸王打假打上门，狠下决心打造自己的VCD
爱多的前身叫升达电子厂，先做游戏机，后做学习机，是胡志标和陈天南一人出2000元办起来的。企业不大，经历的波折却不少。有一件不那么光彩的事是被小霸王打假打上门来，告升达厂假冒小霸王产品。其实升达是有些冤枉的。当时升达没有科技开发力量，花了10万元从高新技术开发区某公司买来了一套学习机的软件。谁知这套软件与小霸王游戏机“有惊人的相似”，该公司是否剽窃，现已无从考证。风波过后，胡志标意识到要是自己有人能写软件，就不用受这份窝囊气！
1994年，从别的厂挖来的技术人员刘强在国外的杂志上看到VCD的介绍，意识到这是一种非常有前途的产品，而当时国内还没有生产出此类产品，就向胡志标推荐。这个没有多少文化的乡镇老板，立刻决定不惜一切代价也要上马！
1995年3月，胡志标和陈天南第一次踏上香港，想从TI公司那里讨回一些VCD的资料，可是他们无功而返。后来，刘强又在国外的专业性杂志上看到了美国Ｃ—CUBE公司推出了一种改进过的芯片，功能很强大。于是刘强就开始向美国Ｃ—CUBE公司发传真，发一次两次，对方不理。再发，终于有了回音：请与香港总代理科汇公司联系。于是，胡志标再进香港。对方很爽快地卖给了他三片芯片，价钱却是十分的昂贵：每片1000港元。但是刘强说过，不管花多少钱都要买，重要的是获取资料。胡志标把牙一咬，交了3000港币给对方。胡志标怀揣着3片芯片和一大堆厚厚的英文说明书，回到了中山。
不分白天黑夜地，一行一行地，刘强开始闭门阅读说明书，开始自己编软件，开始自己做试验。开发人员中还有一位叫杨建新的工程师，他是爱多第一个硕士，与刘强配合，搞硬件开发。
一个人攻关已经是够艰难的了，更艰难的是，除了第一个月，刘强的工资就再也没发过，掐指算算，已有４个月没发工资了。而新产品又出不来，旧产品游戏机在他的建议下早已全面收缩，企业几乎要倒闭了。但是这几个人从没有一天灰心过，他们有信心，他们相信VCD机一定能搞出来。
1995年6月，样机终于出来了！
要给这个怪家伙起名字了。要给即将出生的新企业起名字了。胡志标的意见是：产品名和企业名要一样，这样可以节省一半广告费。公司发文在全体员工中征集名字和广告语，并要求新名字和老名字要有点儿联系，要好意头，还要好记。升达学习机的名字叫小偶像，英文是IDORE。IDORE、IDORE，刘强念着念着，灵感一来：何不叫爱多？跟胡志标一说，胡志标连声说好：“对，对! 就叫爱多，每天爱你多一些。”英文标识稍作修改，拼写成IDALL——Ｉ do all，我来做一切。
名字有了，新产品型号定为“IV一720”，“IV”代表爱多视频系列，“720”则是胡志标的生日。公司成立的日子也定在7月20日。这一天，胡志标过了有生以来第一个生日 PARTY。在粤华酒店，歌舞、美酒、卡拉ＯＫ，这帮年轻人庆贺新的公司的诞生。刘强送了一支钢笔给胡志标，胡志标十分感动，说：“这是我有生以来收到的第一份礼物。”在中山市东升镇这样一个夜夜笙歌的地方，想来一般人不会意识到这个卡拉ＯＫ之夜有什么不同，这一群年轻人有什么不同，但胡志标心里却非常清楚：一个年轻人新生了，一个新企业诞生了。两年之后这个年轻人和他的企业名字传遍中国大地。
爱多启动VCD大市场 要把红旗插遍全中国
1995年11月，在“一寸版面一寸金”的《羊城晚报》上，出现了一条半个通栏大小的莫名其妙的广告：“爱多……”。第2天，依然是两个字：“爱多……”。第3天还是这样。一直到第4天，谜底才出现：“爱多VCD”。爱多以独特的方式向市场、向社会说话了。
这就是胡志标，要一鸣惊人的胡志标，要一炮打响的胡志标！与此同时，一块巨大的广告牌竖立在广州洛溪桥前的黄金三角地带，每天从这里疾驶而过的人数以万计，他们都看到了这块招牌，晴空下，蓝底白字——爱多 VCD！
此后不久，胡志标提出：“我要上中央台，我要做全国市场。”当时很多人都反对这一大胆计划。爱多实力还很小，全国市场太大，杯水车薪，怎么做？但是胡志标决心已下，非要坚持这么做不可。很快地，爱多就上了中央电视台体育新闻前５秒：“真心实意，爱多VCD。”据说是第一个上中央台的国产VCD 。胡志标犹嫌不足，他知道，要迅速建立品牌，必须走险招。
爱多虽然规模小，虽然没有名气，但是气魄大。爱多规定，经销商必须先打款过来。这一招使爱多成功地集资2000万元，完成了最初的原始积累。
到1996年那个春节前，爱多每个月已经可以卖4000多台机了。
销售经理很高兴，在自己的办公室的墙上画了一幅中国地图，攻下一个城市，就插上一面红旗，以检验和提高自己的工作进度。一天，胡志标走进来，站在地图前看了一会儿，说：“太慢了，太慢了。要尽快把红旗插遍全国。要解放全中国。”
当年10月，爱多VCD 以1997元的出位价格销售的时候，爱多月销量迅速突破１万台。
没有钱，没有名气，没有背景，但是有胆略，有冲劲，有年轻人！爱多创造了中国企业至为传奇的神话，并启动了中国VCD市场大发展，大繁荣的序幕。
第二篇 风光爱多
好日子一天回款1000万 爱多要培养100个百万富翁
1996年10月，在中山市富华酒店，爱多召开第一次代理商会议。全国27个代理商是真正意义上的“意气风发、斗志昂扬”。是爱多在不到一年的短短时间里使他们发了财！他们感激爱多、感激胡总、感激这个新兴的VCD 行业！他们中年龄最大的40出头，年龄最小的只有21岁，平均不到30岁，个个成了百万富翁。是爱多给他们带来成功。为表诚意，个个带了货款回来献礼。不是带汇票，就是带电汇传真来，两天之内，共打款3000多万。当时公司的一位董事的太太拿着一张500万的承兑汇票，小心翼翼地问胡志标：“这个真的是钱吗？”她不相信这么一张纸能代表那么多钱。财务部门则在反复提醒：“不要少数一个零。”爱多人从没见过这么多钱。
当年11月，爱多巧妙地借用香港回归题材，首次将VCD 价格降到2000元大关以下，定价1997元。这在行业内普遍认为是消费者的一个心理防线。这也是爱多发展的一个里程碑。从这时开始，爱多甩开了行业的大队伍，闯入前三名，奠定了爱多的江湖地位。同年11月，在中央台的广告投标中，爱多电器以8200万元的价格高中电子类第一名。同时，成龙的“爱多VCD，好功夫”的广告出场。市场掀起“功夫”旋风。从这时起，爱多进入了自己企业发展的青春岁月。
公司上下，心情舒畅。财务状况比较健康。人与人之间感觉就像50年代似的，大家也比较廉洁，“有人送钱都不要”，后来人们回忆说。
那时的爱多是一个吉祥的字眼，和它做生意的都赚钱。胡志标在一次会上说：“爱多要培养100个百万富翁。”在那一年，几乎被他做到了。赚钱的公司信手拈来：珠海一家公司为爱多VCD生产排线，不到一年，企业由几十人发展到几百人，老板买了豪宅换了新车；中山一个学广告的大学生与爱多签了做广告礼品的合同之后才去注册一家公司，一年赚了上百万；中山黄圃一家铁壳厂为爱多VCD配套外壳，开始的时候连间像样的厂房都没有，只有两台冲床，一年之后，不仅盖了厂房，老板也坐上奔驰了……在家电产品已相对成熟的世纪末，在电脑硬件的销售商像搬运工一样赚取微利的时代，爱多的确像一个神话，像一个豁然开启的山洞，让许多人，包括胡志标自己狂热起来。这一时期的VCD市场的确是阳光灿烂的日子，品牌机供不应求。日产8000台仍不能满足嗷嗷待哺的经销商。每天公司门外都有排成长龙的外地汽车等着装货。VCD下了生产线就上汽车，没有库存。经销商将货拉回去，下面的二级代理的车早就等在那里了，车屁股对着车屁股就把货分完了。
那时候企业的瓶颈是生产，全公司所有精力都在如何多生产机子上面。公司的支付能力，公司的信誉是相当好的。爱多的账号一天回款1000万是经常的事。有一次昆明总代理带了250万现金到广州机场要求公司派车接，这边问：“是不是怕不安全？”回答说是：“拿不动。”
那时爱多的保安多达120多人，比东升镇的警力还要多。因为处处都要人维持秩序，一不留神，为了先装哪台车的问题就要打架。一切都跟不上，食堂跟不上，宿舍跟不上，办公桌椅跟不上，电话线跟不上，每天有人来应聘，每天都有岗前培训，公司热热闹闹，像个革命大家庭。
那时的胡志标是何等的风光。去各地检查工作，当然是头等舱；一下飞机，当地总代理有办法将车开到飞机的舷梯下面接胡总，然后警车开道，招摇过市。中央台第一次中标后，胡志标去荷兰菲利浦公司总部，更受到菲利浦公司高规格的接待：私人飞机＋红地毯。这样接待对菲利浦公司来说只限于两种客人，一是国家元首，一是自己的大客户。中国广东中山东升镇的一个叫爱多的民营企业的老板胡志标，坐在飞机上，俯瞰脚下的欧洲大地，想想当年自己在广州街头卖电器的情景，不禁长长地吐出胸中一口长气。
我们一直在努力，成为中国影视广告的又一经典
1997年 ，爱多走向了知名度的巅峰期。短短两年时间，爱多公司就以14亿产值（正式公布数字）跻身中国电子企业50强之列。公司上下弥漫着成功的狂喜与扩张的躁动。
1998年1月，爱多标王VCD风行天下。“标王”308雄居三碟机销量榜首，市场份额高达32.1%。1月9日，北京西单商场负责人提现金赴爱多提货，引起了不小的轰动。以往厂家产品要进大商场，一般是先铺货，并须交纳高额的展位费用，大商场主动上门现款提货现象在国内同行中颇为罕见。
展望新的一年，胡志标踌躇满志。新的高素质的人才流入到爱多的血脉中，新的国际性的大广告公司也向爱多投来了关注的目光。爱多要完成一个飞跃。这个飞跃首先是从形象上起跳。胡志标下定决心，要拍一部新的广告片。
新的调研报告显示：爱多的知名度已高达87%，但是人们对爱多的精神理念不明朗。爱多到底代表什么？是高质量的象征？是高科技的代表？还是优良服务的典范？爱多的理念是年轻的进取的，还是暴发的一夜成名的？这些问题都需要在下一步的形象宣传中诉求个明白。事实上，不论怎么包装，爱多既不是资金雄厚的，也不是技术独占的，爱多只是一个抓住了机遇，一跃而起的年轻公司而已。这个形象虽然单薄，但是年轻的优势就在于可以不断成长，爱多的力量就是成长的力量。
新的广告定位在——我们一直在努力！在爱多高层会议上一次通过。
1998年元旦一到，新的广告片就在中央台和各省市电视台亮相了：在空旷的野外，在滂沱大雨中，在“真心英雄”的激奋的歌声中，成龙带着一群人向前迅猛奔跑。人群中一个孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的他扶起来，一如既往地在雨中奔跑……真心英雄的旋律在大雨中荡气回肠。这部颇具大家风范的广告片将“我们一直在努力”的理念和爱心、公德、伦理、参与等内容有机地结合一处，情景交融，浑然天成。
这则由成龙主演、张艺谋导演的广告片可能创下国内广告片的天价——上千万元。贵是贵了点，但是物有所值。它的效果冲击力十分强大，在众多VCD广告、在众多家电广告中脱颖而出，它不仅传达出一个企业的形象，更传达出一个年轻企业无所畏惧、奋进不止的精神，并且在进取中不忘公益的参与。
“不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功……”励志诗篇一般的歌词，伴着成龙的形象传向千家万户。它对年轻人的激励作用不可小视，成为中国影视广告的又一经典。
标王争战，算计多于激情
在VCD 之前，没有这样做广告的：轰炸式的、成片的、雷同的、集中的……什么形式都有，什么招法都用上了，用足了，堪称世纪广告奇观。中央台黄金广告时间几乎成了VCD 专辑。而这一切，既与中央台强势媒体地位有关，也与爱多制造的广告神话有关。
1997年爱多以8200万投得中央台电子类标板第一名，第二年，产值从两个亿上升到近20个亿（流行说法），让同行大开眼界，大长见识。在VCD 这个同质化的竞争市场上，品牌的作用比任何产品都大得多。爱多做了示范和表率。
中央台标王争夺战，先后推出了孔府宴、秦池、爱多3个标王。3个标王背后，站立着白酒和VCD 两个一度风头十足的行业。3届标王都在夺标之后辉煌一时，但是后来不约而同地归于沉寂。是偶然？还是必然？中央台广告招标究竟利大于弊，还是弊大于利？我们暂且不论，还是把目光放回1997年胡志标勇夺标王的那个激情之日吧。
11月8号上午8点，北京梅地亚中心开始热闹起来。步步高的老总段永平起了个大早，排了001号。胡志标则早早地坐在第一排，神情淡定，一脸轻松。10点，拍卖正式开始。从上海专门请来的拍卖大师林一平报出底价：8000万。按规定，每次加价至少2000万。有人喊：“1亿”、“1亿2”……正平稳上升着，突然有人喊：“1亿8！”
全场扭头一看，喊话者是段永平。于是，段永平立即成了全场注视的焦点，拍卖师也号召大家为他鼓掌。还没回过神来，又有人喊：“1.82亿”。
段永平见状，立即追至1.86亿。这时，一直沉默的爱多出场了，响亮叫出1.98亿。全场立即振奋起来。有人偷笑：“这回可要看看‘真功夫’是否敌得过‘好功夫’?”段永平不甘示弱，立即喊出2亿。众人再扭头看爱多，胡志标站起来大喊：“2亿1千万！”人们连忙把目光投向段永平，但是这一次大家失望了。段永平终于没有出声。连喊三遍，无人应答，拍卖师一锤定音——98标王归爱多所有。中央台标王第一次落到电子行业，第一次落到广东企业，这是件值得高兴的事。但是整个投标过程不到3分钟，有点平淡，没有出现想象中的高潮迭起、激烈角逐的热闹场面。这里边原因十分微妙。经过几次投标，企业家们也明白了一个道理，虽然投标在这里是新闻眼、是数字，但回到家里就是真金白银了，所以此时此刻算计多于激情。
爱多军团为首的中国VCD机，终于把外国品牌逐出国门
中国VCD市场落到了珠三角的沃土上，如野火春风，刹那间便成燎原之势。高峰时，珠三角的VCD企业占了全国的95%。珠三角VCD大工场的“生产车间”在花都、中山，特别是花都，仿佛一夜之间冒出了几百家VCD厂，其中大部分是“床板工场”。所谓“床板工场”，就是将铺盖一卷，仅用一把螺丝刀就能在床板上装配VCD的原始作坊的小企业。据说一人一天能装上十几台，这就引得发财心切的人们摩拳擦掌，蜂拥而至。广东大工场的“批发部”在广州，大大小小的有好几百家。据说在广州VCD批发一条街上的公共厕所里，VCD广告和性病广告贴在一起，这种乱象真能让那些致力于视听产品数字化的专家们气得吐血。
随着VCD市场的不断放大，各路英豪大展拳脚，奋起博杀。1995年初，新科、四通、上录、江奎等电脑音响界大企业迅猛跟进，纷纷转产VCD。国际上，一个意想不到的对手也加入战团，那就是韩国企业。据统计，1994年全国VCD机销了不足2万台，其中的国外品牌占了94%，国产品牌只有新科和万燕以很少的份额进入前10名。转过年来，1995年猛增至60万台，其中韩国三星占了1/3。
1996年，VCD市场突然发力，锐不可挡。仿佛猛然间开一道闸门，大潮顿时汹涌而来。VCD产量开始爆炸式增长，当年产量冲破800万台，是1995年的10倍多。大干快上的结果是售后服务远远跟不上，消费者的不满与日俱增，各种纠纷层出不穷。
1997年初，中央电视台连续收到几封对某国外大牌VCD售后服务问题的投诉信，所诉问题十分严重。记者随即进行隐性采访，在1997年“3·15晚会”上，中央台播放了一集纪实录像片——“受不起的洋罪”，以极富调侃意味的一系列画面给这个不可一世的品牌来了个大曝光。
节目播出后，这家外国公司已经明白：他们曾占中国市场70%的市场份额的年代已经一去不复返了。他们能做的只能是撤下了中央台和各大报的广告，向中央电视台发来了道歉信，开展全国质量维修月活动，偃旗息鼓，以图东山再起。但是这一切都无济于事了，他们和其他韩国、日本的同行们已经没有机会了。此后不久，以爱多军团为首的中国VCD企业掀起了一场降价风暴和品牌大战，使得所有外国进口VCD机从此一蹶不振，沦为微不足道的角色，并在群雄逐鹿竞争中很快被驱逐出了中国大陆市场！
第三篇危机爱多
爱多电器公司以VCD起家，短短几年时间以裂变的速度膨胀成长，企业最高峰时达到人员4000多人，产销值近20亿元，年广告额2～3个亿，风头一时无二，一度成为中国VCD 产品知名度最高的企业。到1999年，随着VCD产业的萎缩，爱多已走完扩张之路，进入调整期。员工人数由4000人减至2000多人，营销队伍由80多人减至七八个人，管理部门由最多时的36个减少到6个，行政系统由300多人减少至17个人。特别是当年3月1日起停止了中央电视台的广告投放，更使许多关心爱多的人们起了疑问：爱多到底怎么了？
超强纠错大比武，品牌商战如火如荼
1998年VCD市场，“烽火连三月”，大战时时有。
经历过1997年的广告战、价格战、服务战，在本应是淡季的1998年的四五月间，却突然出现了白热化的争斗场面。众多VCD厂家卷入的“VCD超强纠错擂台大比武”成了短兵相接的“肉搏战”。
5月1日，新科VCD在全国各大商场大规模开展“超越科技显神威，纠错能力大比武”活动。商场高挂“现场表演、并非魔术”的横额，并现场演示其超强纠错性能。
在南京某大商场，在“新科超强纠错大比武”的横幅下，不到3米远的地方分列两节柜台。那边是新科的促销人员拿着喇叭喊：“为什么有的产品评不上优等品？就是因为质量太差。”
这边爱多的促销人员也对着麦克风喊：“优等品评选不公平，所以我们根本不参加。”
那边又喊：“机子好不好，一试就知道。”说着，用刀刀叉叉在一张碟片上划了几刀，递给围观的群众说：“去，到他们的机子上试试。如果能放出来，我们免费奉送你一台VCD。”
那一边也不甘示弱，把一张碟往地上一丢，“啪啪啪”踩几脚，然后递给观众：“去去，去到他们的机子上试，如果和我们的机子一样能放出来，我们也免费送你一台VCD。”与此同时，送礼风急火猛，达到了最高潮。从最初的送碟、送麦克风发展到送电饭煲，有的地方甚至开始送微波炉，送洗衣机。有时一人买VCD，需要跟两个人来拿礼物。再后来，送礼也不行了，改送现金。这边爱多打出广告：“买爱多VCD，报销打的费20元。”那边新科马上宣布：“买新科VCD，奉送打的费50元。”第二天，爱多改成“返还现金100元”，新科迎头赶上：“奉送现金150元。”据说有的小生意人眼见这VCD硬是没法做了，不由计上心头：白天去商场买VCD机，拿礼物，晚上在自己的铺面分开卖，还能赚钱呢！
这样的场面几乎在全国十几个中心城市的大商场里同时上演。VCD市场剑拔弩张，短兵相接。是什么导致了这样的疯狂？纠错大比武是怎么来的呢？这背后有两个重要的背景：一个是众所周知的中国翻盗版碟片市场，没有这个大市场，就没有中国蓬勃发展的VCD产业。纠错大比武是针对翻盗版碟片的。这个情况，中国老百姓都知道。第二个背景是，中国是VCD大国，但不是强国，因为主要技术掌握在几家跨国公司手里。大公司一打喷嚏，中国VCD市场就要感冒。机芯主要由菲利浦和索尼供应，解码芯片市场则被C-CUBE和ESS公司分割。蔚为壮观的中国VCD市场，谁是真正的赚钱大户？新科？爱多？万利达？都不是。美国C-CUBE公司1997年的利润近３亿美元，而我国VCD行业1997年VCD总产值不过12亿美元，总利润不超过1亿美元，仅为斯高柏公司的1/3。
解码芯片供应商的战争给了机芯供应商菲利浦很大启发，于是，菲利浦推出了“超强纠错”新标志，要求它的合作伙伴在机身和广告上旗帜鲜明地打出来，同时自己也大做广告。一时间，醒目标志和“超强纠错”标志成了VCD机身份和质量的象征。新科两头不着边，十分着急。为摆脱困境，最后想出一招：在全国大商场摆下擂台——超强纠错大比武活动。同时，在报纸上打出广告：功夫好不好，一试就知道。此举旋即在业界引起巨大震动。VCD企业随即卷入一场“纠错”混战，并且开始结下冤仇。
VCD的冬天就要来了！反思成败，爱多到底出了什么问题
1999年4月7日，爱多股东之一陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发！
爱多危机的根源何在？记者整理了一些媒体的报道，主要有以下几种说法：
慢性病急性发作说——
爱多问题由来已久，此次只不过是一个总爆发。爱多历次大行动看似十分成功，实则已埋下了深深的隐患。1997年6月1日，爱多实行“阳光行动Ａ计划”，在VCD行业首开杀戒。6种产品降价一律40%左右，随即引发全行业价格大战，爱多一夜之间声名大振，市场份额迅速上升。但是利润也成倍下降。爱多忽略了一个关键问题：没有利润企业如何发展？爱多是陶醉于做大的快乐。阳光行动Ａ计划为爱多埋下了收益减少的第一个病根。
同年11月，爱多推出阳光行动B计划，推行增值服务，进入到陌生的软件服务领域，实施千店工程、宝典工程和金碟工程，想在全国开近万家碟片专卖店，有了盲目扩张的第二个病根。
1997年11月，以2.1亿的天价夺得中央电视台广告标王，当时爱多在全国的市场份额是18%，比新科的24%还少，胡志标不顾一切猛夺标王，背上了沉重的负担，种下了财务恶化的第三个病根。
此后，“阳光行动Ｃ计划”再度出笼，爱多要学海尔做售后服务，又投资3000万元搞保修网点，并计划扩至1500个点、5000个工作人员。这一庞大的后勤系统缺乏可操作性，不仅与爱多灵活的销售代理制不协调，更让企业走上独木桥，直至进退两难。这是爱多第四个病根。
在1998年中，已露出财政危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，更名企业集团。胡志标称这不是头脑发热，但爱多希望以此带来的新机会并未出现，反而使战线拉得过长，顾此失彼，爱多有了第五个病根。
这五大病根终因资金链上的关键环节出问题而导致全面爆发，不可收拾。
标王综合症——
3年时间里，中国有两个曾经轰动一时的“标王”都出了问题。在秦池销声匿迹之后，爱多又遇到麻烦。标王为什么倒得快？两个标王都有一个相同的、常人无法想象和体验的人生经历，就是用巨额广告在极短时间里极大地提高其企业、产品的知名度，从而几倍、几十倍地增加其销售量。秦池老总对此有一个再好不过的比喻：在中央电视台做广告就像开进去一辆夏利，开出来一辆奔驰。不幸的是，后来是用了大量奔驰，换了大量夏利。
经济学基本规律：对任何事情的投入所产生的效益都会递减。你花第一个100万做广告，可能带来1000万的毛利；当你做第100个100万广告投入时，带来的可能仅是10万元的毛利，甚至更少。在广告投入上的错误决策导致了支付能力的丧失。而导致企业危机的直接根源通常是企业支付能力的消失，而不是资不抵债。企业因为成了标王，所以有了很高的知名度。在一定时期里，这种知名度肯定是一种财富，一笔资产。这是因为，客户知道你，供应商依赖你，媒体尊敬你。大家也就都愿意帮衬你，支持你。但如果不能把客户、合作伙伴媒体的第一次信任转化为长久的信任，那么他们慢慢就会淡忘你、怀疑你以致敌视你。而我们的标王擅长的仅仅是广告。他仅仅愿意在广告上做大投入——这也难怪，这是他发家的经验。遗憾的是，广告运动并不能包打天下，并不能“一了百了”，广告运动总要与其他环节紧密配合，才能够发挥出效用。就像一个装水的木桶一样，装水的多少是要看它最低的一块板的高低；而我们的标王则把赌注都下在了他最喜欢的一块板上面。
速生综合症和信用溃疡——
所有了解爱多的人都必须承认的一个事实是，爱多是中国近年来发展最快、名气最大的企业之一。这个奇迹当然是速成的。它是靠着大胆而又精明的广告策略，靠着巨额的广告投入，靠着所谓“标王”这种反常规的特殊身份造成的一举成名天下知的气势而取得的。人们都承认：爱多创办之初就从有限的资金中拿出相当一部分来做广告，足以证明胡志标出手不凡。1996年它投人8200万元争抢中央电视台黄金时段的标板，更是显示出了魄力；待到爱多开出2.1亿的天价当上“标王”时，人们已经有些瞠目结舌，而且开始明白一个企业如何才能“速成”，如何才能快出奇迹了。
速成可以出牌子，出名气，可以造声势、造市场，甚至可以带来滚滚财源，但它不一定能出技术、出管理，不一定能创造出真正意义上的品牌和真正有实力的企业。管理是企业发展的基础，基础不牢，“速成”的奇迹不会长久。
缺乏信用，加速了爱多的衰败，尽管这不只是爱多一家的致命溃疡。市场经济是一种契约经济，信用是企业的命根子。不按牌理出牌，一次两次，人家可以忍，时间长了，惹怒众人，必然自食恶果。
策划泡沫症——
策划必须建立在企业的实力基础之上。企业根基是母体，皮之不存，毛将焉附？企业实力是面粉，策划是发酵粉，如果本身面粉不够，发酵粉再多，仍然做不出大面包来，甚至连像样的小面包也做不出来；如果一定要勉力为之，结果可能也只是一摊酸面。爱多的成功是一连串策划的成功。从最初以仅有的80万元投向《羊城晚报》制造了半个月的悬念广告到孤注一掷投得中央台广告标王，从阳光行动Ａ计划到Ｂ计划，都可以证明此言不虚。这在阳光行动Ｂ计划中表现得尤其明显。阳光行动Ｂ计划向人们描述了一个激动人心的前景：爱多公司用“增值服务”理念，把消费者的一次性支出转化为能够长久增值的消费投资，把家电、音像、连锁业三个完全不同的概念组合在一起，组成一个前卫的营销思想，力求在软件、硬件两大领域纵横驰骋。新闻界惊呼：爱多已迈向内容工业，是下个世纪最具生长性的朝阳企业。可惜，这样一个伟大的梦想，需要数以亿计的资金支持和科学的操作性方案，需要一种长久的献身精神。胡志标却无视这些，终因资金不足，仅投入了区区几百万元便草草收场。
多元化陷阱——
多元化的路途上充满陷阱，特别是当企业核心竞争力不那么坚固的时候，这已是共识。爱多的多元化，其实是一种突围战略，在VCD已显疲态的情况下匆忙寻求新的赚钱办法，但明显是准备不足。这次爱多股东矛盾集中在爱多集团的各个多元化公司身上就毫不奇怪了。
第四篇 反思爱多
市场风云变幻，为什么偏偏是爱多出问题？
爱多仿佛借着一阵飓风扶摇而上，直上云霄；当这场飓风过后，它便重重地摔了下来。VCD暴利时代的终结最先在爱多身上见到了恶果。
爱多是牺牲了许多东西来换取发展速度和知名度，好比一架有十匹马拉的企业战车，只有一两匹（广告和营销）冲出了很远，其他几匹（质量，财务，管理）都落在了后面，最后难免车仰马翻。
一个有近20亿产值的名震四方的明星企业竟是如此脆弱！
爱多的成功是一种偶然，虽然偶然当中有必然（比如说胡志标的英雄主义个性）；爱多的失败是一种必然，虽然必然当中有偶然（比如说股东纠纷的公开爆发）。反思爱多其实是反思所有像爱多一样在极短时间内爆发式成长的民营企业，爱多只是一个案例而已。
爱多的经验和教训是对市场经济的又一贡献。
并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因
爱多危机爆发后，新闻界分析爱多失误的原因，矛头直指标王。爱多还被封了一个“末代标王”的称号。其实并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因。并非“标王”的巨额广告费压垮了爱多。1998年爱多并没有交足两三亿，其当年实际投放的广告费甚至排在步步高、新科、金正等企业之后。标王是胡志标争强好胜、独断决策的结果。标王是爱多数量营销的登峰造极。标王使爱多失去了平常心，在该平稳着陆、实行收缩政策的时候不合时宜地继续采用了扩张性政策，最终使企业战车出轨翻车。
爱多公司1995年底正式成立，1996年的销售额在2亿左右，1997年猛蹿至16亿（公布数字），这个成绩不止在VCD界，就是在整个家电行业也堪称奇迹。要知道美的空调足足奋斗了10年才干出这个数字来。伴随着销售额的疯涨，爱多的知名度也迅速攀升。据一项调查显示，爱多的品牌知名度高达90%，大江南北、长城内外，有电视的人家无人不知道爱多的大名。因此，胡志标据此类推，认为夺得标王，更可君临行业，再上层楼，即使不会出现10倍速的增长，增长个两三倍是没有问题的。胡志标和爱多的高层在不同场合多次表示过，1998年爱多的产销值要达到45个亿。胡志标甚至在夺标后发出了向世界500强进军的宣言。
胡志标不知道央视广告的卓越效果是因为这种广告形式正好迎合了VCD行业突飞猛进的市场大势，是对数量营销的一种恰逢其时的推波助澜。这种“高空轰炸”式的广告策略使爱多在1997年赢得了足够高的知名度（接近90%）。在1998年爱多应该改变策略，不应着力在知名度的再提升上，而应该将有限的资源用于稳定爱多基础，增加品牌美誉度上，放在加强内部管理，使爱多“软着陆”。
多元化失误，成了一个很热闹的话题
爱多犯了什么错误？这是人们最为关心的问题，也是最容易生发联想的地方。在种种猜测和议论当中，爱多该不该搞多元化，成了一个很热闹的话题。
以1998年４月成立的爱多电讯设备有限公司为标志，正式进入多元化发展轨道。关于采取多元化经营战略，胡志标的基本考虑有两个：一、VCD行业由于过度竞争，利润日渐微薄，而微薄的利润越来越无法满足品牌维护和发展方面的巨大广告宣传投入；二、寻找和确立新的利润增长点，为爱多的进一步成长壮大寻求新的动力。但由于启动时机的失当和操作上的种种失误，最终导致多元化的失败。
一、产品选择方向大多不对头
爱多多元化的产业包括：电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等等。胡志标一度还热心于数字摄像机、数字相机以及传真机等产业。由此可以看出，胡志标的胃口是很大的，胡志标是想做“中国的松下”的，但是，冷静分析之下，我们得出结论：对于爱多公司而言，以上这些产品方向绝大多数都是行不通的，是用自己的弱项与别人的强项拼。
二、启动时机失当
一般情况下，只有强势企业在强势阶段时才适宜进入这一轨道。很难设想一个弱势企业，在处境艰难时还可进行多元化，还可如愿以偿。1998年４月，爱多电讯设备有限公司成立之时，爱多公司已经陷入以下困境：VCD无利可图；欠下巨额债务；内部出现信心危机恶兆。困则思变，胡志标自然而然地打起了品牌的主意，动起了多元化的脑筋。胡志标曾多次在公开场合向他的心腹们表示这样一个意思：与其在VCD这棵树上吊死，不如另觅生机，多种几棵小树。于是，他发布了他的多元化纲领：
1、只给品牌，不给资金；
2、几个副总，带兵出征；
3、建立独立法人基础上的有限责任公司；
4、子公司每年向总公司上缴80%利润。
从第１条和第４条，我们可以清楚地看出，胡志标一方面没有钱投入，另一方面又寄望于盈利。又要马儿跑，又要马儿不吃草，还要马儿快长膘，这就是胡志标所拨的理想算盘。困境当前，胡志标把宝都押在了爱多品牌上。结果怎样呢？只有爱多电话还算不辱使命，小有斩获。而爱多音像、爱多视频等公司，由于资金方面先天严重贫血，一直未能站立起来，一直未能顺利起步。
三、多元化力度太大
爱多一口气成立了6家子公司，同时在6条战线上作战，同时将爱多VCD品牌晶核稀释到6个杯子之中，各杯浓度之低也就自不待言了。如果将爱多VCD品牌比作一支军队的话，那么，胡志标就应该将它投入到一两个事关爱多全局、并有取胜希望的战场中去，以求集中力量，打好歼灭战。遗憾的是，胡志标偏偏没有这样做，而是要迷信“东方不亮西方亮”的僵化的教条，多头出击，多面迎战。这自然又与他那天生的敢作敢为，一贯为人所不能为的冒险精神有千丝万缕的因果关系。
爱多多元化失败还有一个重要的原因就是资金问题始终没有解决。爱多本应借多元化之机从产品经营跃上资本经营的新台阶，可惜，他没有做到。在多元化策略的选择方面，胡志标仍然一如既往，重弹向经销商融资的老调。靠经销商和供应商支持办企业不是不可以，但是风险相当大。任何资金都是有成本的。看起来越容易到手的资本成本往往越高。经销商和供应商的钱看起来容易集，实则利息相当高，风险相当大。先不计赊货的比现款现货的价格要高许多，单论这种资金的不稳定性足以证明其高风险。一部VCD几百个配件，有几家供应商信心动摇不按期供货足以影响整个生产流程，后来爱多危机中出现的情况证明这种资金形式毁灭性的后果：爱多断货数月了，仓库里还有上亿的原材料。只因零件不全配不齐一台VCD！
理想是做中国的松下，但经营理念缺位
胡志标平时不看什么书，但在他的办公桌上，有一本已经翻得起了毛边的书，它是胡志标的“宝典”。书名是《经营之神松下幸之助》。胡志标的理想就是——做中国的松下。
胡志标感到自己与松下幸之助有许多相似之处。比如，都是白手起家，起点都很低。松下100日元起家，爱多2000元起家；两人都出身低微，没读过什么书。胡志标中学毕业，松下只有小学四年级“学历”，9岁就到大阪火盆店当学徒；他们都有不满足于微小成功的挑战精神和冒险精神，都经历过苦难，又都是经营电器生意。松下先后经历几次资金危机，后来又经历战后危机，一度负债上百亿日元，濒临破产边缘。在长达5年的时间里，松下电器陷入僵死状态。后来又励精图治，转危为安并逐步走向稳步扩张的道路，成为日本电器巨人。于是胡志标对自己的人生提出很高要求，将松下作为自己人生的终极坐标。
但事实上，胡志标也许未必清楚，松下最伟大的地方并不在于它的经营管理策略，而在于它的经营理念，在于他穷其毕生精力对松下理念的不懈探索和全力推广。胡志标之于松下，主要应该学习他的经营理念，具体说来，应该学习松下的经营理想，经营态度以及经营精神。或许胡志标有意无意地将那些章节翻过去了，至少他是认为不重要的，是锦上添花的东西，等企业做大了之后再来考虑也不迟。但是恰恰相反，事实证明，爱多最缺乏的不是经营手段，不是广告创意，甚至于不是融资渠道和管理水平，而是经营理念。企业精神的缺乏使爱多在危机爆发时缺乏抵抗力，显得不堪一击。很多人不明白，爱多为什么会遇到民营企业可能遇到的所有麻烦，分开来看，每个麻烦——股东纠纷，资金紧张，负债过重，管理混乱都不足以致命，但是正如一个百病缠身的病人，如果本身元气不足，是很容易被击倒的。企业理念正像人的元气一样。
也许有人会说，爱多怎么没有经营理念呢？“我们一直在努力”不就是嘛。但是这只是一句广告词而不是企业理念。企业理念首先要回答的是“企业为什么做”的问题。爱多为什么努力？朝哪个方向努力？如何努力？均语焉不详。
对比松下，海尔，TCL和今日，胡志标的爱多就相形见绌，黯然失色了，既无明确纲领，又无具体措施，一切都显得漫无边际，茫无头绪。大到企业宗旨原则，小至具体战术、策略，一切都是随心所欲，企业发展受到太多个人喜好左右，当然，经营理念不是万应灵丹，但它好比一根红线，能将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一条光彩夺目的珍珠链。没有经营理念的企业，只能算是没有灵魂和血肉的企业，没有基础和后劲的企业。企业理念往往决定着一个企业往哪里走，走多远。
信誉的透支，无异于饮鸩止渴
信用的价值有多大？看似无影踪，实则比山重。信用在，企业在；信用一失，万劫难复。
爱多危机的最初症状就是断货。在市场卖得好好的情况下为什么断货？没有原材料。为什么没有原材料？材料商对爱多失去信心，在被欠下大量货款屡追不到的情况下，壮士断腕般地停止了对爱多的供应。供应商信心的崩溃，断开了爱多危机的第一个链条。
其实，爱多在创业阶段是很讲信用的。胡志标行侠仗义，他做升达电子的时候欠下100多万的债务，有的根本没有什么凭证，可后来有了钱，他仅凭记忆就还了别人的钱。早期的VCD有一点质量问题，他决不往市场上推。他信奉“财散人聚，财聚人散”的信条，对朋友，对手下，对一起打天下的旧部很重承诺。他使很多人发了财，造就了一批百万富翁。但是在爱多发展的中后期，在企业遇到困难的时候，胡志标首先牺牲的就是信用。
在企业遇到困难的时候，牺牲信用看似最简单的解决办法，比如资金不足，就延迟付款；发生财务危机就从经销商处一次次筹钱，并不告诉他们真实情况。但是透支信用，在企业发生危机的时候无异于饮鸩止渴。最终导致信用危机，全盘崩溃。
爱多牺牲的信用表现在对经销商，对供应商，对员工，对消费者方方面面。
培养良好的信用，需要坚实而持久的决心，耐心以及细心，其中决心最为紧要。讲信用常常要付出代价，有时可能还会付出很大的代价。
尽管爱多的精彩演出已谢幕，但爱多仍是中国市场经济的一笔财富。爱多的探索，经验与教训，是中国无数企业活生生的一本教科参考书。在中国市场经济不发达、竞争环境不平等的条件下，爱多人在胡总的率领下凭着一股创业精神和不服输的勇气走出了一条令人叹为观止的民营企业发展之路。爱多奇迹给中国大地上无数普通的、像胡志标一样没有背景、没有资金，但有理想和奋斗精神的年轻人以极大的鼓舞，他们在他身上看到了成功的希望。他是无数人心中的“真心英雄”。爱多遇到的困难和挫折，爱多的困惑、挣扎、对策和成效，与爱多的经验一样，对社会、对他人亦有巨大的启示和警醒作用。不论爱多今后走向哪里，它就像一颗恒星，已经在中国市场经济的天空中留下了独特的位置。它曾经有过的光彩是没有任何人可以抹杀掉的。
曾几何时，爱多VCD的名字伴随中央电视台每天晚上的准时广告，家喻户晓，人人皆知。然而，在1999年春天，由股东纠纷引发的导火索，让潜伏了很久的爱多危机彻底爆发。
2003年6月，广东中山市中级人民法院一审判定胡志标犯票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪等，判处有期徒刑20年，并处罚金65万元。胡志标的妻子林莹也因收受贿赂、挪用资金等罪被一审判处有期徒刑11年，没收财产20万元。
一代商界奇才胡志标终于成了末路英雄。
和中国短命的名牌企业一样，胡志标和他的爱多令人徒叹奈何！
2004年10月底，一条《“标王”夫妇二审获轻判，“爱多案”终于尘埃落定》的消息出现在全国各大报、网站。消息称：中山市中级人民法院日前对林莹作出二审判决，由一审判处的有期徒刑11年改为4年。此前，广东省高级人民法院也将一审判处胡志标本人的20年有期徒刑改为8年。
这条消息，牵动了所有关心胡志标、关心爱多、关心中国企业命运的人的心……
第一篇 创业爱多
少年家贫睡猪圈茅屋 凄风冷雨磨砺胡志标
胡志标太年轻了，今年只有34岁。他出生在广东中山市坦背镇一个农民家里。
胡志标小时候家里非常穷，穷到几乎没有书读。但是为了走出这穷乡僻壤，他必须读书。学费哪里来呢？河对岸有一块地，夏天的时候非常适合种草菇，种好草菇拿到外面卖了钱就可以交学费了。这么宽的水面，很少有人游得过去，但是胡志标瘦弱的身躯，却每天要游过这条几百米宽的水面，他要到对岸种草菇，每天几个来回。有了收成，又一个人步行几十里到东莞去卖掉。换来的钱可以买几本自己喜欢的书籍和无线电零件。有一次，刚游回来，突然起了台风，刚刚靠上岸边，一个巨浪打来，竟生生劈断了一棵碗口粗的树干。
少年时家里住处拥挤，他便睡在猪圈上层的茅草房里。冬天冷雨侵淋，夏天蚊蝇叮咬。他就在这里看了所有他能找到的无线电方面的书刊。他还竖起了一支天线，在这里捣鼓无线电。这个草房至今还在，上面那个留天线的大窟窿也还在。
中学毕业后的胡志标帮人修电视机，和陈天南一起，两人是同睡一张床的兄弟。后来他开了一家小厂，做变压器，拿到广州去卖。当时中山到广州的路很难走，他常常天不亮就起床，颠簸几个小时到广州电器一条街上卖变压器。中午有时就蹲在马路边随便吃个盒饭，在街头的树阴下囫囵打个盹。和珠三角无数做小生意的青年人一样，和这片土地上的植物一样，好长时间里，胡志标吃苦耐劳，默默无闻。谁也没有太在意他，谁也不知道明天他会做成多大的事情。
被小霸王打假打上门，狠下决心打造自己的VCD
爱多的前身叫升达电子厂，先做游戏机，后做学习机，是胡志标和陈天南一人出2000元办起来的。企业不大，经历的波折却不少。有一件不那么光彩的事是被小霸王打假打上门来，告升达厂假冒小霸王产品。其实升达是有些冤枉的。当时升达没有科技开发力量，花了10万元从高新技术开发区某公司买来了一套学习机的软件。谁知这套软件与小霸王游戏机“有惊人的相似”，该公司是否剽窃，现已无从考证。风波过后，胡志标意识到要是自己有人能写软件，就不用受这份窝囊气！
1994年，从别的厂挖来的技术人员刘强在国外的杂志上看到VCD的介绍，意识到这是一种非常有前途的产品，而当时国内还没有生产出此类产品，就向胡志标推荐。这个没有多少文化的乡镇老板，立刻决定不惜一切代价也要上马！
1995年3月，胡志标和陈天南第一次踏上香港，想从TI公司那里讨回一些VCD的资料，可是他们无功而返。后来，刘强又在国外的专业性杂志上看到了美国Ｃ—CUBE公司推出了一种改进过的芯片，功能很强大。于是刘强就开始向美国Ｃ—CUBE公司发传真，发一次两次，对方不理。再发，终于有了回音：请与香港总代理科汇公司联系。于是，胡志标再进香港。对方很爽快地卖给了他三片芯片，价钱却是十分的昂贵：每片1000港元。但是刘强说过，不管花多少钱都要买，重要的是获取资料。胡志标把牙一咬，交了3000港币给对方。胡志标怀揣着3片芯片和一大堆厚厚的英文说明书，回到了中山。
不分白天黑夜地，一行一行地，刘强开始闭门阅读说明书，开始自己编软件，开始自己做试验。开发人员中还有一位叫杨建新的工程师，他是爱多第一个硕士，与刘强配合，搞硬件开发。
一个人攻关已经是够艰难的了，更艰难的是，除了第一个月，刘强的工资就再也没发过，掐指算算，已有４个月没发工资了。而新产品又出不来，旧产品游戏机在他的建议下早已全面收缩，企业几乎要倒闭了。但是这几个人从没有一天灰心过，他们有信心，他们相信VCD机一定能搞出来。
1995年6月，样机终于出来了！
要给这个怪家伙起名字了。要给即将出生的新企业起名字了。胡志标的意见是：产品名和企业名要一样，这样可以节省一半广告费。公司发文在全体员工中征集名字和广告语，并要求新名字和老名字要有点儿联系，要好意头，还要好记。升达学习机的名字叫小偶像，英文是IDORE。IDORE、IDORE，刘强念着念着，灵感一来：何不叫爱多？跟胡志标一说，胡志标连声说好：“对，对! 就叫爱多，每天爱你多一些。”英文标识稍作修改，拼写成IDALL——Ｉ do all，我来做一切。
名字有了，新产品型号定为“IV一720”，“IV”代表爱多视频系列，“720”则是胡志标的生日。公司成立的日子也定在7月20日。这一天，胡志标过了有生以来第一个生日 PARTY。在粤华酒店，歌舞、美酒、卡拉ＯＫ，这帮年轻人庆贺新的公司的诞生。刘强送了一支钢笔给胡志标，胡志标十分感动，说：“这是我有生以来收到的第一份礼物。”在中山市东升镇这样一个夜夜笙歌的地方，想来一般人不会意识到这个卡拉ＯＫ之夜有什么不同，这一群年轻人有什么不同，但胡志标心里却非常清楚：一个年轻人新生了，一个新企业诞生了。两年之后这个年轻人和他的企业名字传遍中国大地。
爱多启动VCD大市场 要把红旗插遍全中国
1995年11月，在“一寸版面一寸金”的《羊城晚报》上，出现了一条半个通栏大小的莫名其妙的广告：“爱多……”。第2天，依然是两个字：“爱多……”。第3天还是这样。一直到第4天，谜底才出现：“爱多VCD”。爱多以独特的方式向市场、向社会说话了。
这就是胡志标，要一鸣惊人的胡志标，要一炮打响的胡志标！与此同时，一块巨大的广告牌竖立在广州洛溪桥前的黄金三角地带，每天从这里疾驶而过的人数以万计，他们都看到了这块招牌，晴空下，蓝底白字——爱多 VCD！
此后不久，胡志标提出：“我要上中央台，我要做全国市场。”当时很多人都反对这一大胆计划。爱多实力还很小，全国市场太大，杯水车薪，怎么做？但是胡志标决心已下，非要坚持这么做不可。很快地，爱多就上了中央电视台体育新闻前５秒：“真心实意，爱多VCD。”据说是第一个上中央台的国产VCD 。胡志标犹嫌不足，他知道，要迅速建立品牌，必须走险招。
爱多虽然规模小，虽然没有名气，但是气魄大。爱多规定，经销商必须先打款过来。这一招使爱多成功地集资2000万元，完成了最初的原始积累。
到1996年那个春节前，爱多每个月已经可以卖4000多台机了。
销售经理很高兴，在自己的办公室的墙上画了一幅中国地图，攻下一个城市，就插上一面红旗，以检验和提高自己的工作进度。一天，胡志标走进来，站在地图前看了一会儿，说：“太慢了，太慢了。要尽快把红旗插遍全国。要解放全中国。”
当年10月，爱多VCD 以1997元的出位价格销售的时候，爱多月销量迅速突破１万台。
没有钱，没有名气，没有背景，但是有胆略，有冲劲，有年轻人！爱多创造了中国企业至为传奇的神话，并启动了中国VCD市场大发展，大繁荣的序幕。
第二篇 风光爱多
好日子一天回款1000万 爱多要培养100个百万富翁
1996年10月，在中山市富华酒店，爱多召开第一次代理商会议。全国27个代理商是真正意义上的“意气风发、斗志昂扬”。是爱多在不到一年的短短时间里使他们发了财！他们感激爱多、感激胡总、感激这个新兴的VCD 行业！他们中年龄最大的40出头，年龄最小的只有21岁，平均不到30岁，个个成了百万富翁。是爱多给他们带来成功。为表诚意，个个带了货款回来献礼。不是带汇票，就是带电汇传真来，两天之内，共打款3000多万。当时公司的一位董事的太太拿着一张500万的承兑汇票，小心翼翼地问胡志标：“这个真的是钱吗？”她不相信这么一张纸能代表那么多钱。财务部门则在反复提醒：“不要少数一个零。”爱多人从没见过这么多钱。
当年11月，爱多巧妙地借用香港回归题材，首次将VCD 价格降到2000元大关以下，定价1997元。这在行业内普遍认为是消费者的一个心理防线。这也是爱多发展的一个里程碑。从这时开始，爱多甩开了行业的大队伍，闯入前三名，奠定了爱多的江湖地位。同年11月，在中央台的广告投标中，爱多电器以8200万元的价格高中电子类第一名。同时，成龙的“爱多VCD，好功夫”的广告出场。市场掀起“功夫”旋风。从这时起，爱多进入了自己企业发展的青春岁月。
公司上下，心情舒畅。财务状况比较健康。人与人之间感觉就像50年代似的，大家也比较廉洁，“有人送钱都不要”，后来人们回忆说。
那时的爱多是一个吉祥的字眼，和它做生意的都赚钱。胡志标在一次会上说：“爱多要培养100个百万富翁。”在那一年，几乎被他做到了。赚钱的公司信手拈来：珠海一家公司为爱多VCD生产排线，不到一年，企业由几十人发展到几百人，老板买了豪宅换了新车；中山一个学广告的大学生与爱多签了做广告礼品的合同之后才去注册一家公司，一年赚了上百万；中山黄圃一家铁壳厂为爱多VCD配套外壳，开始的时候连间像样的厂房都没有，只有两台冲床，一年之后，不仅盖了厂房，老板也坐上奔驰了……在家电产品已相对成熟的世纪末，在电脑硬件的销售商像搬运工一样赚取微利的时代，爱多的确像一个神话，像一个豁然开启的山洞，让许多人，包括胡志标自己狂热起来。这一时期的VCD市场的确是阳光灿烂的日子，品牌机供不应求。日产8000台仍不能满足嗷嗷待哺的经销商。每天公司门外都有排成长龙的外地汽车等着装货。VCD下了生产线就上汽车，没有库存。经销商将货拉回去，下面的二级代理的车早就等在那里了，车屁股对着车屁股就把货分完了。
那时候企业的瓶颈是生产，全公司所有精力都在如何多生产机子上面。公司的支付能力，公司的信誉是相当好的。爱多的账号一天回款1000万是经常的事。有一次昆明总代理带了250万现金到广州机场要求公司派车接，这边问：“是不是怕不安全？”回答说是：“拿不动。”
那时爱多的保安多达120多人，比东升镇的警力还要多。因为处处都要人维持秩序，一不留神，为了先装哪台车的问题就要打架。一切都跟不上，食堂跟不上，宿舍跟不上，办公桌椅跟不上，电话线跟不上，每天有人来应聘，每天都有岗前培训，公司热热闹闹，像个革命大家庭。
那时的胡志标是何等的风光。去各地检查工作，当然是头等舱；一下飞机，当地总代理有办法将车开到飞机的舷梯下面接胡总，然后警车开道，招摇过市。中央台第一次中标后，胡志标去荷兰菲利浦公司总部，更受到菲利浦公司高规格的接待：私人飞机＋红地毯。这样接待对菲利浦公司来说只限于两种客人，一是国家元首，一是自己的大客户。中国广东中山东升镇的一个叫爱多的民营企业的老板胡志标，坐在飞机上，俯瞰脚下的欧洲大地，想想当年自己在广州街头卖电器的情景，不禁长长地吐出胸中一口长气。
我们一直在努力，成为中国影视广告的又一经典
1997年 ，爱多走向了知名度的巅峰期。短短两年时间，爱多公司就以14亿产值（正式公布数字）跻身中国电子企业50强之列。公司上下弥漫着成功的狂喜与扩张的躁动。
1998年1月，爱多标王VCD风行天下。“标王”308雄居三碟机销量榜首，市场份额高达32.1%。1月9日，北京西单商场负责人提现金赴爱多提货，引起了不小的轰动。以往厂家产品要进大商场，一般是先铺货，并须交纳高额的展位费用，大商场主动上门现款提货现象在国内同行中颇为罕见。
展望新的一年，胡志标踌躇满志。新的高素质的人才流入到爱多的血脉中，新的国际性的大广告公司也向爱多投来了关注的目光。爱多要完成一个飞跃。这个飞跃首先是从形象上起跳。胡志标下定决心，要拍一部新的广告片。
新的调研报告显示：爱多的知名度已高达87%，但是人们对爱多的精神理念不明朗。爱多到底代表什么？是高质量的象征？是高科技的代表？还是优良服务的典范？爱多的理念是年轻的进取的，还是暴发的一夜成名的？这些问题都需要在下一步的形象宣传中诉求个明白。事实上，不论怎么包装，爱多既不是资金雄厚的，也不是技术独占的，爱多只是一个抓住了机遇，一跃而起的年轻公司而已。这个形象虽然单薄，但是年轻的优势就在于可以不断成长，爱多的力量就是成长的力量。
新的广告定位在——我们一直在努力！在爱多高层会议上一次通过。
1998年元旦一到，新的广告片就在中央台和各省市电视台亮相了：在空旷的野外，在滂沱大雨中，在“真心英雄”的激奋的歌声中，成龙带着一群人向前迅猛奔跑。人群中一个孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的他扶起来，一如既往地在雨中奔跑……真心英雄的旋律在大雨中荡气回肠。这部颇具大家风范的广告片将“我们一直在努力”的理念和爱心、公德、伦理、参与等内容有机地结合一处，情景交融，浑然天成。
这则由成龙主演、张艺谋导演的广告片可能创下国内广告片的天价——上千万元。贵是贵了点，但是物有所值。它的效果冲击力十分强大，在众多VCD广告、在众多家电广告中脱颖而出，它不仅传达出一个企业的形象，更传达出一个年轻企业无所畏惧、奋进不止的精神，并且在进取中不忘公益的参与。
“不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功……”励志诗篇一般的歌词，伴着成龙的形象传向千家万户。它对年轻人的激励作用不可小视，成为中国影视广告的又一经典。
标王争战，算计多于激情
在VCD 之前，没有这样做广告的：轰炸式的、成片的、雷同的、集中的……什么形式都有，什么招法都用上了，用足了，堪称世纪广告奇观。中央台黄金广告时间几乎成了VCD 专辑。而这一切，既与中央台强势媒体地位有关，也与爱多制造的广告神话有关。
1997年爱多以8200万投得中央台电子类标板第一名，第二年，产值从两个亿上升到近20个亿（流行说法），让同行大开眼界，大长见识。在VCD 这个同质化的竞争市场上，品牌的作用比任何产品都大得多。爱多做了示范和表率。
中央台标王争夺战，先后推出了孔府宴、秦池、爱多3个标王。3个标王背后，站立着白酒和VCD 两个一度风头十足的行业。3届标王都在夺标之后辉煌一时，但是后来不约而同地归于沉寂。是偶然？还是必然？中央台广告招标究竟利大于弊，还是弊大于利？我们暂且不论，还是把目光放回1997年胡志标勇夺标王的那个激情之日吧。
11月8号上午8点，北京梅地亚中心开始热闹起来。步步高的老总段永平起了个大早，排了001号。胡志标则早早地坐在第一排，神情淡定，一脸轻松。10点，拍卖正式开始。从上海专门请来的拍卖大师林一平报出底价：8000万。按规定，每次加价至少2000万。有人喊：“1亿”、“1亿2”……正平稳上升着，突然有人喊：“1亿8！”
全场扭头一看，喊话者是段永平。于是，段永平立即成了全场注视的焦点，拍卖师也号召大家为他鼓掌。还没回过神来，又有人喊：“1.82亿”。
段永平见状，立即追至1.86亿。这时，一直沉默的爱多出场了，响亮叫出1.98亿。全场立即振奋起来。有人偷笑：“这回可要看看‘真功夫’是否敌得过‘好功夫’?”段永平不甘示弱，立即喊出2亿。众人再扭头看爱多，胡志标站起来大喊：“2亿1千万！”人们连忙把目光投向段永平，但是这一次大家失望了。段永平终于没有出声。连喊三遍，无人应答，拍卖师一锤定音——98标王归爱多所有。中央台标王第一次落到电子行业，第一次落到广东企业，这是件值得高兴的事。但是整个投标过程不到3分钟，有点平淡，没有出现想象中的高潮迭起、激烈角逐的热闹场面。这里边原因十分微妙。经过几次投标，企业家们也明白了一个道理，虽然投标在这里是新闻眼、是数字，但回到家里就是真金白银了，所以此时此刻算计多于激情。
爱多军团为首的中国VCD机，终于把外国品牌逐出国门
中国VCD市场落到了珠三角的沃土上，如野火春风，刹那间便成燎原之势。高峰时，珠三角的VCD企业占了全国的95%。珠三角VCD大工场的“生产车间”在花都、中山，特别是花都，仿佛一夜之间冒出了几百家VCD厂，其中大部分是“床板工场”。所谓“床板工场”，就是将铺盖一卷，仅用一把螺丝刀就能在床板上装配VCD的原始作坊的小企业。据说一人一天能装上十几台，这就引得发财心切的人们摩拳擦掌，蜂拥而至。广东大工场的“批发部”在广州，大大小小的有好几百家。据说在广州VCD批发一条街上的公共厕所里，VCD广告和性病广告贴在一起，这种乱象真能让那些致力于视听产品数字化的专家们气得吐血。
随着VCD市场的不断放大，各路英豪大展拳脚，奋起博杀。1995年初，新科、四通、上录、江奎等电脑音响界大企业迅猛跟进，纷纷转产VCD。国际上，一个意想不到的对手也加入战团，那就是韩国企业。据统计，1994年全国VCD机销了不足2万台，其中的国外品牌占了94%，国产品牌只有新科和万燕以很少的份额进入前10名。转过年来，1995年猛增至60万台，其中韩国三星占了1/3。
1996年，VCD市场突然发力，锐不可挡。仿佛猛然间开一道闸门，大潮顿时汹涌而来。VCD产量开始爆炸式增长，当年产量冲破800万台，是1995年的10倍多。大干快上的结果是售后服务远远跟不上，消费者的不满与日俱增，各种纠纷层出不穷。
1997年初，中央电视台连续收到几封对某国外大牌VCD售后服务问题的投诉信，所诉问题十分严重。记者随即进行隐性采访，在1997年“3·15晚会”上，中央台播放了一集纪实录像片——“受不起的洋罪”，以极富调侃意味的一系列画面给这个不可一世的品牌来了个大曝光。
节目播出后，这家外国公司已经明白：他们曾占中国市场70%的市场份额的年代已经一去不复返了。他们能做的只能是撤下了中央台和各大报的广告，向中央电视台发来了道歉信，开展全国质量维修月活动，偃旗息鼓，以图东山再起。但是这一切都无济于事了，他们和其他韩国、日本的同行们已经没有机会了。此后不久，以爱多军团为首的中国VCD企业掀起了一场降价风暴和品牌大战，使得所有外国进口VCD机从此一蹶不振，沦为微不足道的角色，并在群雄逐鹿竞争中很快被驱逐出了中国大陆市场！
第三篇危机爱多
爱多电器公司以VCD起家，短短几年时间以裂变的速度膨胀成长，企业最高峰时达到人员4000多人，产销值近20亿元，年广告额2～3个亿，风头一时无二，一度成为中国VCD 产品知名度最高的企业。到1999年，随着VCD产业的萎缩，爱多已走完扩张之路，进入调整期。员工人数由4000人减至2000多人，营销队伍由80多人减至七八个人，管理部门由最多时的36个减少到6个，行政系统由300多人减少至17个人。特别是当年3月1日起停止了中央电视台的广告投放，更使许多关心爱多的人们起了疑问：爱多到底怎么了？
超强纠错大比武，品牌商战如火如荼
1998年VCD市场，“烽火连三月”，大战时时有。
经历过1997年的广告战、价格战、服务战，在本应是淡季的1998年的四五月间，却突然出现了白热化的争斗场面。众多VCD厂家卷入的“VCD超强纠错擂台大比武”成了短兵相接的“肉搏战”。
5月1日，新科VCD在全国各大商场大规模开展“超越科技显神威，纠错能力大比武”活动。商场高挂“现场表演、并非魔术”的横额，并现场演示其超强纠错性能。
在南京某大商场，在“新科超强纠错大比武”的横幅下，不到3米远的地方分列两节柜台。那边是新科的促销人员拿着喇叭喊：“为什么有的产品评不上优等品？就是因为质量太差。”
这边爱多的促销人员也对着麦克风喊：“优等品评选不公平，所以我们根本不参加。”
那边又喊：“机子好不好，一试就知道。”说着，用刀刀叉叉在一张碟片上划了几刀，递给围观的群众说：“去，到他们的机子上试试。如果能放出来，我们免费奉送你一台VCD。”
那一边也不甘示弱，把一张碟往地上一丢，“啪啪啪”踩几脚，然后递给观众：“去去，去到他们的机子上试，如果和我们的机子一样能放出来，我们也免费送你一台VCD。”与此同时，送礼风急火猛，达到了最高潮。从最初的送碟、送麦克风发展到送电饭煲，有的地方甚至开始送微波炉，送洗衣机。有时一人买VCD，需要跟两个人来拿礼物。再后来，送礼也不行了，改送现金。这边爱多打出广告：“买爱多VCD，报销打的费20元。”那边新科马上宣布：“买新科VCD，奉送打的费50元。”第二天，爱多改成“返还现金100元”，新科迎头赶上：“奉送现金150元。”据说有的小生意人眼见这VCD硬是没法做了，不由计上心头：白天去商场买VCD机，拿礼物，晚上在自己的铺面分开卖，还能赚钱呢！
这样的场面几乎在全国十几个中心城市的大商场里同时上演。VCD市场剑拔弩张，短兵相接。是什么导致了这样的疯狂？纠错大比武是怎么来的呢？这背后有两个重要的背景：一个是众所周知的中国翻盗版碟片市场，没有这个大市场，就没有中国蓬勃发展的VCD产业。纠错大比武是针对翻盗版碟片的。这个情况，中国老百姓都知道。第二个背景是，中国是VCD大国，但不是强国，因为主要技术掌握在几家跨国公司手里。大公司一打喷嚏，中国VCD市场就要感冒。机芯主要由菲利浦和索尼供应，解码芯片市场则被C-CUBE和ESS公司分割。蔚为壮观的中国VCD市场，谁是真正的赚钱大户？新科？爱多？万利达？都不是。美国C-CUBE公司1997年的利润近３亿美元，而我国VCD行业1997年VCD总产值不过12亿美元，总利润不超过1亿美元，仅为斯高柏公司的1/3。
解码芯片供应商的战争给了机芯供应商菲利浦很大启发，于是，菲利浦推出了“超强纠错”新标志，要求它的合作伙伴在机身和广告上旗帜鲜明地打出来，同时自己也大做广告。一时间，醒目标志和“超强纠错”标志成了VCD机身份和质量的象征。新科两头不着边，十分着急。为摆脱困境，最后想出一招：在全国大商场摆下擂台——超强纠错大比武活动。同时，在报纸上打出广告：功夫好不好，一试就知道。此举旋即在业界引起巨大震动。VCD企业随即卷入一场“纠错”混战，并且开始结下冤仇。
VCD的冬天就要来了！反思成败，爱多到底出了什么问题
1999年4月7日，爱多股东之一陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发！
爱多危机的根源何在？记者整理了一些媒体的报道，主要有以下几种说法：
慢性病急性发作说——
爱多问题由来已久，此次只不过是一个总爆发。爱多历次大行动看似十分成功，实则已埋下了深深的隐患。1997年6月1日，爱多实行“阳光行动Ａ计划”，在VCD行业首开杀戒。6种产品降价一律40%左右，随即引发全行业价格大战，爱多一夜之间声名大振，市场份额迅速上升。但是利润也成倍下降。爱多忽略了一个关键问题：没有利润企业如何发展？爱多是陶醉于做大的快乐。阳光行动Ａ计划为爱多埋下了收益减少的第一个病根。
同年11月，爱多推出阳光行动B计划，推行增值服务，进入到陌生的软件服务领域，实施千店工程、宝典工程和金碟工程，想在全国开近万家碟片专卖店，有了盲目扩张的第二个病根。
1997年11月，以2.1亿的天价夺得中央电视台广告标王，当时爱多在全国的市场份额是18%，比新科的24%还少，胡志标不顾一切猛夺标王，背上了沉重的负担，种下了财务恶化的第三个病根。
此后，“阳光行动Ｃ计划”再度出笼，爱多要学海尔做售后服务，又投资3000万元搞保修网点，并计划扩至1500个点、5000个工作人员。这一庞大的后勤系统缺乏可操作性，不仅与爱多灵活的销售代理制不协调，更让企业走上独木桥，直至进退两难。这是爱多第四个病根。
在1998年中，已露出财政危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，更名企业集团。胡志标称这不是头脑发热，但爱多希望以此带来的新机会并未出现，反而使战线拉得过长，顾此失彼，爱多有了第五个病根。
这五大病根终因资金链上的关键环节出问题而导致全面爆发，不可收拾。
标王综合症——
3年时间里，中国有两个曾经轰动一时的“标王”都出了问题。在秦池销声匿迹之后，爱多又遇到麻烦。标王为什么倒得快？两个标王都有一个相同的、常人无法想象和体验的人生经历，就是用巨额广告在极短时间里极大地提高其企业、产品的知名度，从而几倍、几十倍地增加其销售量。秦池老总对此有一个再好不过的比喻：在中央电视台做广告就像开进去一辆夏利，开出来一辆奔驰。不幸的是，后来是用了大量奔驰，换了大量夏利。
经济学基本规律：对任何事情的投入所产生的效益都会递减。你花第一个100万做广告，可能带来1000万的毛利；当你做第100个100万广告投入时，带来的可能仅是10万元的毛利，甚至更少。在广告投入上的错误决策导致了支付能力的丧失。而导致企业危机的直接根源通常是企业支付能力的消失，而不是资不抵债。企业因为成了标王，所以有了很高的知名度。在一定时期里，这种知名度肯定是一种财富，一笔资产。这是因为，客户知道你，供应商依赖你，媒体尊敬你。大家也就都愿意帮衬你，支持你。但如果不能把客户、合作伙伴媒体的第一次信任转化为长久的信任，那么他们慢慢就会淡忘你、怀疑你以致敌视你。而我们的标王擅长的仅仅是广告。他仅仅愿意在广告上做大投入——这也难怪，这是他发家的经验。遗憾的是，广告运动并不能包打天下，并不能“一了百了”，广告运动总要与其他环节紧密配合，才能够发挥出效用。就像一个装水的木桶一样，装水的多少是要看它最低的一块板的高低；而我们的标王则把赌注都下在了他最喜欢的一块板上面。
速生综合症和信用溃疡——
所有了解爱多的人都必须承认的一个事实是，爱多是中国近年来发展最快、名气最大的企业之一。这个奇迹当然是速成的。它是靠着大胆而又精明的广告策略，靠着巨额的广告投入，靠着所谓“标王”这种反常规的特殊身份造成的一举成名天下知的气势而取得的。人们都承认：爱多创办之初就从有限的资金中拿出相当一部分来做广告，足以证明胡志标出手不凡。1996年它投人8200万元争抢中央电视台黄金时段的标板，更是显示出了魄力；待到爱多开出2.1亿的天价当上“标王”时，人们已经有些瞠目结舌，而且开始明白一个企业如何才能“速成”，如何才能快出奇迹了。
速成可以出牌子，出名气，可以造声势、造市场，甚至可以带来滚滚财源，但它不一定能出技术、出管理，不一定能创造出真正意义上的品牌和真正有实力的企业。管理是企业发展的基础，基础不牢，“速成”的奇迹不会长久。
缺乏信用，加速了爱多的衰败，尽管这不只是爱多一家的致命溃疡。市场经济是一种契约经济，信用是企业的命根子。不按牌理出牌，一次两次，人家可以忍，时间长了，惹怒众人，必然自食恶果。
策划泡沫症——
策划必须建立在企业的实力基础之上。企业根基是母体，皮之不存，毛将焉附？企业实力是面粉，策划是发酵粉，如果本身面粉不够，发酵粉再多，仍然做不出大面包来，甚至连像样的小面包也做不出来；如果一定要勉力为之，结果可能也只是一摊酸面。爱多的成功是一连串策划的成功。从最初以仅有的80万元投向《羊城晚报》制造了半个月的悬念广告到孤注一掷投得中央台广告标王，从阳光行动Ａ计划到Ｂ计划，都可以证明此言不虚。这在阳光行动Ｂ计划中表现得尤其明显。阳光行动Ｂ计划向人们描述了一个激动人心的前景：爱多公司用“增值服务”理念，把消费者的一次性支出转化为能够长久增值的消费投资，把家电、音像、连锁业三个完全不同的概念组合在一起，组成一个前卫的营销思想，力求在软件、硬件两大领域纵横驰骋。新闻界惊呼：爱多已迈向内容工业，是下个世纪最具生长性的朝阳企业。可惜，这样一个伟大的梦想，需要数以亿计的资金支持和科学的操作性方案，需要一种长久的献身精神。胡志标却无视这些，终因资金不足，仅投入了区区几百万元便草草收场。
多元化陷阱——
多元化的路途上充满陷阱，特别是当企业核心竞争力不那么坚固的时候，这已是共识。爱多的多元化，其实是一种突围战略，在VCD已显疲态的情况下匆忙寻求新的赚钱办法，但明显是准备不足。这次爱多股东矛盾集中在爱多集团的各个多元化公司身上就毫不奇怪了。
第四篇 反思爱多
市场风云变幻，为什么偏偏是爱多出问题？
爱多仿佛借着一阵飓风扶摇而上，直上云霄；当这场飓风过后，它便重重地摔了下来。VCD暴利时代的终结最先在爱多身上见到了恶果。
爱多是牺牲了许多东西来换取发展速度和知名度，好比一架有十匹马拉的企业战车，只有一两匹（广告和营销）冲出了很远，其他几匹（质量，财务，管理）都落在了后面，最后难免车仰马翻。
一个有近20亿产值的名震四方的明星企业竟是如此脆弱！
爱多的成功是一种偶然，虽然偶然当中有必然（比如说胡志标的英雄主义个性）；爱多的失败是一种必然，虽然必然当中有偶然（比如说股东纠纷的公开爆发）。反思爱多其实是反思所有像爱多一样在极短时间内爆发式成长的民营企业，爱多只是一个案例而已。
爱多的经验和教训是对市场经济的又一贡献。
并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因
爱多危机爆发后，新闻界分析爱多失误的原因，矛头直指标王。爱多还被封了一个“末代标王”的称号。其实并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因。并非“标王”的巨额广告费压垮了爱多。1998年爱多并没有交足两三亿，其当年实际投放的广告费甚至排在步步高、新科、金正等企业之后。标王是胡志标争强好胜、独断决策的结果。标王是爱多数量营销的登峰造极。标王使爱多失去了平常心，在该平稳着陆、实行收缩政策的时候不合时宜地继续采用了扩张性政策，最终使企业战车出轨翻车。
爱多公司1995年底正式成立，1996年的销售额在2亿左右，1997年猛蹿至16亿（公布数字），这个成绩不止在VCD界，就是在整个家电行业也堪称奇迹。要知道美的空调足足奋斗了10年才干出这个数字来。伴随着销售额的疯涨，爱多的知名度也迅速攀升。据一项调查显示，爱多的品牌知名度高达90%，大江南北、长城内外，有电视的人家无人不知道爱多的大名。因此，胡志标据此类推，认为夺得标王，更可君临行业，再上层楼，即使不会出现10倍速的增长，增长个两三倍是没有问题的。胡志标和爱多的高层在不同场合多次表示过，1998年爱多的产销值要达到45个亿。胡志标甚至在夺标后发出了向世界500强进军的宣言。
胡志标不知道央视广告的卓越效果是因为这种广告形式正好迎合了VCD行业突飞猛进的市场大势，是对数量营销的一种恰逢其时的推波助澜。这种“高空轰炸”式的广告策略使爱多在1997年赢得了足够高的知名度（接近90%）。在1998年爱多应该改变策略，不应着力在知名度的再提升上，而应该将有限的资源用于稳定爱多基础，增加品牌美誉度上，放在加强内部管理，使爱多“软着陆”。
多元化失误，成了一个很热闹的话题
爱多犯了什么错误？这是人们最为关心的问题，也是最容易生发联想的地方。在种种猜测和议论当中，爱多该不该搞多元化，成了一个很热闹的话题。
以1998年４月成立的爱多电讯设备有限公司为标志，正式进入多元化发展轨道。关于采取多元化经营战略，胡志标的基本考虑有两个：一、VCD行业由于过度竞争，利润日渐微薄，而微薄的利润越来越无法满足品牌维护和发展方面的巨大广告宣传投入；二、寻找和确立新的利润增长点，为爱多的进一步成长壮大寻求新的动力。但由于启动时机的失当和操作上的种种失误，最终导致多元化的失败。
一、产品选择方向大多不对头
爱多多元化的产业包括：电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等等。胡志标一度还热心于数字摄像机、数字相机以及传真机等产业。由此可以看出，胡志标的胃口是很大的，胡志标是想做“中国的松下”的，但是，冷静分析之下，我们得出结论：对于爱多公司而言，以上这些产品方向绝大多数都是行不通的，是用自己的弱项与别人的强项拼。
二、启动时机失当
一般情况下，只有强势企业在强势阶段时才适宜进入这一轨道。很难设想一个弱势企业，在处境艰难时还可进行多元化，还可如愿以偿。1998年４月，爱多电讯设备有限公司成立之时，爱多公司已经陷入以下困境：VCD无利可图；欠下巨额债务；内部出现信心危机恶兆。困则思变，胡志标自然而然地打起了品牌的主意，动起了多元化的脑筋。胡志标曾多次在公开场合向他的心腹们表示这样一个意思：与其在VCD这棵树上吊死，不如另觅生机，多种几棵小树。于是，他发布了他的多元化纲领：
1、只给品牌，不给资金；
2、几个副总，带兵出征；
3、建立独立法人基础上的有限责任公司；
4、子公司每年向总公司上缴80%利润。
从第１条和第４条，我们可以清楚地看出，胡志标一方面没有钱投入，另一方面又寄望于盈利。又要马儿跑，又要马儿不吃草，还要马儿快长膘，这就是胡志标所拨的理想算盘。困境当前，胡志标把宝都押在了爱多品牌上。结果怎样呢？只有爱多电话还算不辱使命，小有斩获。而爱多音像、爱多视频等公司，由于资金方面先天严重贫血，一直未能站立起来，一直未能顺利起步。
三、多元化力度太大
爱多一口气成立了6家子公司，同时在6条战线上作战，同时将爱多VCD品牌晶核稀释到6个杯子之中，各杯浓度之低也就自不待言了。如果将爱多VCD品牌比作一支军队的话，那么，胡志标就应该将它投入到一两个事关爱多全局、并有取胜希望的战场中去，以求集中力量，打好歼灭战。遗憾的是，胡志标偏偏没有这样做，而是要迷信“东方不亮西方亮”的僵化的教条，多头出击，多面迎战。这自然又与他那天生的敢作敢为，一贯为人所不能为的冒险精神有千丝万缕的因果关系。
爱多多元化失败还有一个重要的原因就是资金问题始终没有解决。爱多本应借多元化之机从产品经营跃上资本经营的新台阶，可惜，他没有做到。在多元化策略的选择方面，胡志标仍然一如既往，重弹向经销商融资的老调。靠经销商和供应商支持办企业不是不可以，但是风险相当大。任何资金都是有成本的。看起来越容易到手的资本成本往往越高。经销商和供应商的钱看起来容易集，实则利息相当高，风险相当大。先不计赊货的比现款现货的价格要高许多，单论这种资金的不稳定性足以证明其高风险。一部VCD几百个配件，有几家供应商信心动摇不按期供货足以影响整个生产流程，后来爱多危机中出现的情况证明这种资金形式毁灭性的后果：爱多断货数月了，仓库里还有上亿的原材料。只因零件不全配不齐一台VCD！
理想是做中国的松下，但经营理念缺位
胡志标平时不看什么书，但在他的办公桌上，有一本已经翻得起了毛边的书，它是胡志标的“宝典”。书名是《经营之神松下幸之助》。胡志标的理想就是——做中国的松下。
胡志标感到自己与松下幸之助有许多相似之处。比如，都是白手起家，起点都很低。松下100日元起家，爱多2000元起家；两人都出身低微，没读过什么书。胡志标中学毕业，松下只有小学四年级“学历”，9岁就到大阪火盆店当学徒；他们都有不满足于微小成功的挑战精神和冒险精神，都经历过苦难，又都是经营电器生意。松下先后经历几次资金危机，后来又经历战后危机，一度负债上百亿日元，濒临破产边缘。在长达5年的时间里，松下电器陷入僵死状态。后来又励精图治，转危为安并逐步走向稳步扩张的道路，成为日本电器巨人。于是胡志标对自己的人生提出很高要求，将松下作为自己人生的终极坐标。
但事实上，胡志标也许未必清楚，松下最伟大的地方并不在于它的经营管理策略，而在于它的经营理念，在于他穷其毕生精力对松下理念的不懈探索和全力推广。胡志标之于松下，主要应该学习他的经营理念，具体说来，应该学习松下的经营理想，经营态度以及经营精神。或许胡志标有意无意地将那些章节翻过去了，至少他是认为不重要的，是锦上添花的东西，等企业做大了之后再来考虑也不迟。但是恰恰相反，事实证明，爱多最缺乏的不是经营手段，不是广告创意，甚至于不是融资渠道和管理水平，而是经营理念。企业精神的缺乏使爱多在危机爆发时缺乏抵抗力，显得不堪一击。很多人不明白，爱多为什么会遇到民营企业可能遇到的所有麻烦，分开来看，每个麻烦——股东纠纷，资金紧张，负债过重，管理混乱都不足以致命，但是正如一个百病缠身的病人，如果本身元气不足，是很容易被击倒的。企业理念正像人的元气一样。
也许有人会说，爱多怎么没有经营理念呢？“我们一直在努力”不就是嘛。但是这只是一句广告词而不是企业理念。企业理念首先要回答的是“企业为什么做”的问题。爱多为什么努力？朝哪个方向努力？如何努力？均语焉不详。
对比松下，海尔，TCL和今日，胡志标的爱多就相形见绌，黯然失色了，既无明确纲领，又无具体措施，一切都显得漫无边际，茫无头绪。大到企业宗旨原则，小至具体战术、策略，一切都是随心所欲，企业发展受到太多个人喜好左右，当然，经营理念不是万应灵丹，但它好比一根红线，能将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一条光彩夺目的珍珠链。没有经营理念的企业，只能算是没有灵魂和血肉的企业，没有基础和后劲的企业。企业理念往往决定着一个企业往哪里走，走多远。
信誉的透支，无异于饮鸩止渴
信用的价值有多大？看似无影踪，实则比山重。信用在，企业在；信用一失，万劫难复。
爱多危机的最初症状就是断货。在市场卖得好好的情况下为什么断货？没有原材料。为什么没有原材料？材料商对爱多失去信心，在被欠下大量货款屡追不到的情况下，壮士断腕般地停止了对爱多的供应。供应商信心的崩溃，断开了爱多危机的第一个链条。
其实，爱多在创业阶段是很讲信用的。胡志标行侠仗义，他做升达电子的时候欠下100多万的债务，有的根本没有什么凭证，可后来有了钱，他仅凭记忆就还了别人的钱。早期的VCD有一点质量问题，他决不往市场上推。他信奉“财散人聚，财聚人散”的信条，对朋友，对手下，对一起打天下的旧部很重承诺。他使很多人发了财，造就了一批百万富翁。但是在爱多发展的中后期，在企业遇到困难的时候，胡志标首先牺牲的就是信用。
在企业遇到困难的时候，牺牲信用看似最简单的解决办法，比如资金不足，就延迟付款；发生财务危机就从经销商处一次次筹钱，并不告诉他们真实情况。但是透支信用，在企业发生危机的时候无异于饮鸩止渴。最终导致信用危机，全盘崩溃。
爱多牺牲的信用表现在对经销商，对供应商，对员工，对消费者方方面面。
培养良好的信用，需要坚实而持久的决心，耐心以及细心，其中决心最为紧要。讲信用常常要付出代价，有时可能还会付出很大的代价。
尽管爱多的精彩演出已谢幕，但爱多仍是中国市场经济的一笔财富。爱多的探索，经验与教训，是中国无数企业活生生的一本教科参考书。在中国市场经济不发达、竞争环境不平等的条件下，爱多人在胡总的率领下凭着一股创业精神和不服输的勇气走出了一条令人叹为观止的民营企业发展之路。爱多奇迹给中国大地上无数普通的、像胡志标一样没有背景、没有资金，但有理想和奋斗精神的年轻人以极大的鼓舞，他们在他身上看到了成功的希望。他是无数人心中的“真心英雄”。爱多遇到的困难和挫折，爱多的困惑、挣扎、对策和成效，与爱多的经验一样，对社会、对他人亦有巨大的启示和警醒作用。不论爱多今后走向哪里，它就像一颗恒星，已经在中国市场经济的天空中留下了独特的位置。它曾经有过的光彩是没有任何人可以抹杀掉的。