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摘 要：从房地产开发的多元所有制合作公司管控现状分析，探讨改善集团公司对合作子公司管控，提高管理效率。基于肯尼斯-伯克认同理论，分析从选择合适的集团管控模式、建立科学的决策机制、以项目为中心的动力机制、专业化的分工机制，同时小而全的制度建设和共赢的文化建设等方面调整管控机制，可使得集团公司对子公司的管理不失控，又保持多元所有制活力。
关键词：多元所有制 认同理论 管控机制
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）02（b）--02
1 问题背景
在房地产开发领域，由于优质资源竞争激烈而组建了越来越多的合作公司。合作公司既有混改所追求的激发企业活力、引入优质管理和生产资源的类似优点，也有由于主体多元化出现集团公司对合作子公司的管理不顺畅的问题：集团的制度、理念到合作子公司不能顺畅执行，项目运营争议事项增多等。为解决上述问题，使得出资人既能管理到位不失控，也不因此失去合作经营所带来的动力和活力，本文将尝试探讨在子公司多元化所有制模式下，集团公司对子公司的管控机制如何适应调整。
2 问题分析
2.1 合作公司的管理现状
无论是为了降低土地竞争压力的强强联合，还是本外地合作、互补组合、多边组合等形式，合作各方相互取长补短都极大地推动了母公司的管理手段进步、专业化能力提升。但随着合作深入，各主体的主人翁意识觉醒，管理中越来越多地出现不同声音碰撞，冲突增多、管理降效。
以某房地产公司为例，对多元所有制子公司运行情况整理分析，存在以下三种情况：一类是以某一股东公司管理为主，其余各方少量参与的合作公司。由于股权结构上的一股独大或者公司章程上已约定独立操盘方，具备管理上的权威性，因此管理運行最为顺畅。还有一类公司是分工管理、各自为政。虽然股权结构均等，但合作框架协议约定按照各自擅长领域划分地块运营，在统一规划下独立操盘，树立了区域性的相对权威，管理也基本顺利。最后一类公司是股权结构均等、联合操盘。这类合作公司是最常见的、活力最强的，但因其具备天然的“管理困境”，在管理运行中往往冲突频繁，各方不能很好妥协时甚至会出现管理危机。这是我们分析探讨的主要目标。
2.2 管理冲突分析
首要是利益诉求冲突。由于管理者来源不同，当母公司要求在项目管理中越来越多地体现自身意志时，对同一事件的判断或者决策必然会出现不同声音。选取最典型的国有企业和民营企业合作情况：资本的保值增值这个根本目标是相同的，但在其余利益诉求上，国有股东较为关注的是社会责任、公众利益，以及不可回避的政治任务;而民营股东则更多考虑企业品牌、利润最大化。另外伴随着的还有业务理念、行为规范、文化氛围等派生的差别，比如国企人员在思想上相对保守，处理矛盾也以曲线为主，而民企人员对当期利润的追逐更为强烈，因而作风更果断，处理人和事更直接;两者所面对的上级管理也有所不同，国企会出现多源头的点状分布的命令式管理，而民企则以独裁管理、全面精细管理更多。在利益诉求出现冲突时，这些差别也会被放大。
2.3 管理妥协分析
基于上述冲突需要高层协调的事项增多，无论协调结果是不是能达成集团管理意图，多元化所有制子公司的管理也都已经被模式化地降效、降质;何况频繁协调的结果往往是互相妥协，决策走中间路线或各占半壁江山，偏离了事件本身的研究与剖析，这是决策机制对管理妥协的反映，也是管理和决策上的误区。管理妥协本身或结果都反映出公司管理机制未能很好地匹配多元所有制模式，需要针对性调整。
3 问题解决途径分析
3.1 肯尼斯-伯克“认同理论”
企业的管理是指管理者对企业系列生产经营活动的管理行动，如何从机制上使管理者的行动统一、协同，肯尼斯-伯克“认同理论”给我们提供了有价值的线索。伯克指出，认同过程是人际交往的基础，可以创造或凝聚一个社会团体。并且在伯克看来认同根植于“实质”，不同人之间有了认同的实质，则一个团体比较容易达成认同。“实质”包括三种互相交叉的认同来源：物质性认同通常来源于商品、占有物和东西;理想化认同来源于共享的主张、态度、感觉和价值观;形式上的认同来源于双方共同参与的事件的组织、安排和形式。
3.2 问题解决途径
认同可以凝聚一个社会团体，认同同样也可以来解决管理冲突。从认同的三种来源分析：物质性认同在合作公司起点上天然具备，大家管理的出发点都是同一合作项目。理想化认同受母公司管理诉求背景影响。项目实施以给母公司回报利润为根本价值目标，这是一致的，但在具体主张、态度、感觉上会因母公司背景不同而有所偏差，需要进行针对性调整：一是母公司要弱化背景投射，特别是国有企业，应考虑“适度”放权，为子公司价值观的同一创造空间，同时“适度”不致丧失管控;二是要解决管理“妥协”误区，建立共同遵守的决策机制来保证事件主张上的同一，各方管理意志在建章立制阶段达成机制上的妥协，另外合作子公司本身应重视和创新企业文化建设，同一化各方管理人员的态度和感觉。形式上的认同靠管理机制进行匹配调整来解决。以机制化解运营上的冲突，保证事件组织安排上的同一，比事事协调更有效率，也更客观;管理机制运行需要管理制度来约束，全面统一的制度，这是组织同一、安排同一的形式体现，也是母公司实现管控的重要载体。
4 问题的解决方案探讨
通过认同的三种来源实现认同，因此围绕共同项目的管理，从母公司授权、决策机制、管理机制调整以及制度建设、文化建设等方面着手改进，力图使母公司在管控上顺畅、子公司在运行上和谐，助力共赢发展。
4.1 集团管控模式选择
集团管控类型从分权到集权依次为财务型、战略型、运营控制型。大部分房地产公司偏好运营控制型，对子公司的日常经营运作进行直接管理，在股权均等时都管运营就会使矛盾凸显、效率走低。为适应多元所有制模式，集团管控也应针对性调整，并重控制与效率。当集团处于大股东地位时，可进行运营控制型管理，充分利用母公司专业化能力和管理操控力，更好实现项目效益。相对应地，当集团处于小股东地位，则调整为财务型管控更佳。对于均衡股权结构子公司，管控能顺畅到位又能保护多元所有制活力，是选择管控模式的出发点。此时，选择战略与运营控制结合型更为实用：选取运营关键环节管控，把运营操作日常事件放手给子公司，更利于提高管理效率。 4.2 明晰、科学的决策机制
解决决策冲突需要确立决策权威，容易想到以统一制度来达成决策同一性，却经常会忽略制度本身的明晰、易执行来保证决策机制的科学性。合作公司章程上会明确股东会、董事会、经理层各自决策事项范围，但法律语言的表述，会给执行人无穷的困惑;在业务决策层面，建立闭环的执行流程与完善的决策制度同样重要，制度保证决策的规矩，流程能保证规矩生效。流程也是制度，万科在这点上堪称典范，在工作流程上，前一环节不规范工作，衔接部门可合法地拒绝接棒，这样事件本身成为决策执行的监督者。
4.3 以项目为先的动力机制
资本增值作为各股东的基本共同目标，项目利益既是各母公司管理的根本驱动力，也是激发、保护多元所有制活力的关键。首先从事权上，母公司要适应非运营控制型情况，强化关键点的管控，放手事项细节。比如说集团要管定位、管规划方案，这是项目运营效益的关键，而图纸会审、设计单位选择等宜放权，以调动子公司工作责任感与积极性。有反面案例为证，某合作方为管控设计风格，从南方帶设计到北京，结果该设计水土不服，在地基基础设计上偏于保守，导致该部分造价高出正常20%，无效成本支出达400多万元。复盘显示，项目人员失去指挥权，责任感的缺失是大概率事件;而集团放手，子公司在事权上才会有项目为先的同一基础。其次，对于派出管理者，其行动受母公司考核目标影响，在目标设定上要对应集团管控的关键节点、关键指标，减少运营日常事项等维度的考核;同时考虑建立特区政策，围绕合作项目指标的绩效奖惩市场化、实行项目跟投等手段，激发各方人员创造力同时保证价值目标的同一指向。
4.4 以专业为先的分工机制
子公司管理按专业线分工，集团的专业优势会给管控提供帮助。要维护分工的权威性，分工原则应当建立在母公司专业优势基础上。比如龙湖更擅长园林造景和大型商业，绿城更精于高档物业，如要错配恐怕这个权威性不能持久。特别地，对于个别专业事项，应该有外脑决策制度来补充，聘请外部专家参与特殊事项决策，可使专业线决策更加公平、完整。从专业管理上确立局部权威，明确授权范围，保证专业话语权，同时也可减少业务管理层面冲突，使专业优势的效率体现到项目管理。
4.5 小而全的制度建设和共赢为本的文化建设
机制的建立离不开制度基础，合作公司的章程之外，子公司管理制度也是母公司贯彻管理意图的重要载体。但合作公司的制度建设经常被忽视，导致具体事项上冲突增多。制度体系完善的重要性无需赘述，但不能等同于详尽备至，在此提倡小而全、简单明了的制度建设。各集团的制度是完善而丰富的，但如果都拿到合作公司贯彻则其相容性太差，而子公司自身管理又需要一个完整体系支撑，那么简要又明晰、小而全的融合制度是最佳选择。从母公司带来的细节上习惯性思维不易改变，那么我们就把关键环节、必要事项融合统一，既贯彻了集团管控原则，又保证了子公司运营有所依。管理需要文化，文化认同可以为管理协同助力。各个集团都有自己的文化，比如“责任地产”“复盘文化”等，树立合作伙伴共赢为目标的理念，进行母公司文化的吸收整合。围绕合作项目的文化统一，以适当、适时的文化建设活动，提高子公司的团队认同感。
5 结语
顶层设计上的混改推进，会出现更多的多元所有制子公司，在求同思想的指引下，选择恰当的管控模式、建立科学的决策机制、以项目为中心的动力机制、专业化的分工机制，进行小而全的制度建设和共赢的文化建设，可以改善多元所有制模式下集团公司对子公司的管控，促进共有项目价值提升。
参考文献
吕飞，卢文丽.十九大精神融入高校思想政治理论课教学的实效性研究[J].辽宁农业职业技术学院学报，2018（5）.
关键词：多元所有制 认同理论 管控机制
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）02（b）--02
1 问题背景
在房地产开发领域，由于优质资源竞争激烈而组建了越来越多的合作公司。合作公司既有混改所追求的激发企业活力、引入优质管理和生产资源的类似优点，也有由于主体多元化出现集团公司对合作子公司的管理不顺畅的问题：集团的制度、理念到合作子公司不能顺畅执行，项目运营争议事项增多等。为解决上述问题，使得出资人既能管理到位不失控，也不因此失去合作经营所带来的动力和活力，本文将尝试探讨在子公司多元化所有制模式下，集团公司对子公司的管控机制如何适应调整。
2 问题分析
2.1 合作公司的管理现状
无论是为了降低土地竞争压力的强强联合，还是本外地合作、互补组合、多边组合等形式，合作各方相互取长补短都极大地推动了母公司的管理手段进步、专业化能力提升。但随着合作深入，各主体的主人翁意识觉醒，管理中越来越多地出现不同声音碰撞，冲突增多、管理降效。
以某房地产公司为例，对多元所有制子公司运行情况整理分析，存在以下三种情况：一类是以某一股东公司管理为主，其余各方少量参与的合作公司。由于股权结构上的一股独大或者公司章程上已约定独立操盘方，具备管理上的权威性，因此管理運行最为顺畅。还有一类公司是分工管理、各自为政。虽然股权结构均等，但合作框架协议约定按照各自擅长领域划分地块运营，在统一规划下独立操盘，树立了区域性的相对权威，管理也基本顺利。最后一类公司是股权结构均等、联合操盘。这类合作公司是最常见的、活力最强的，但因其具备天然的“管理困境”，在管理运行中往往冲突频繁，各方不能很好妥协时甚至会出现管理危机。这是我们分析探讨的主要目标。
2.2 管理冲突分析
首要是利益诉求冲突。由于管理者来源不同，当母公司要求在项目管理中越来越多地体现自身意志时，对同一事件的判断或者决策必然会出现不同声音。选取最典型的国有企业和民营企业合作情况：资本的保值增值这个根本目标是相同的，但在其余利益诉求上，国有股东较为关注的是社会责任、公众利益，以及不可回避的政治任务;而民营股东则更多考虑企业品牌、利润最大化。另外伴随着的还有业务理念、行为规范、文化氛围等派生的差别，比如国企人员在思想上相对保守，处理矛盾也以曲线为主，而民企人员对当期利润的追逐更为强烈，因而作风更果断，处理人和事更直接;两者所面对的上级管理也有所不同，国企会出现多源头的点状分布的命令式管理，而民企则以独裁管理、全面精细管理更多。在利益诉求出现冲突时，这些差别也会被放大。
2.3 管理妥协分析
基于上述冲突需要高层协调的事项增多，无论协调结果是不是能达成集团管理意图，多元化所有制子公司的管理也都已经被模式化地降效、降质;何况频繁协调的结果往往是互相妥协，决策走中间路线或各占半壁江山，偏离了事件本身的研究与剖析，这是决策机制对管理妥协的反映，也是管理和决策上的误区。管理妥协本身或结果都反映出公司管理机制未能很好地匹配多元所有制模式，需要针对性调整。
3 问题解决途径分析
3.1 肯尼斯-伯克“认同理论”
企业的管理是指管理者对企业系列生产经营活动的管理行动，如何从机制上使管理者的行动统一、协同，肯尼斯-伯克“认同理论”给我们提供了有价值的线索。伯克指出，认同过程是人际交往的基础，可以创造或凝聚一个社会团体。并且在伯克看来认同根植于“实质”，不同人之间有了认同的实质，则一个团体比较容易达成认同。“实质”包括三种互相交叉的认同来源：物质性认同通常来源于商品、占有物和东西;理想化认同来源于共享的主张、态度、感觉和价值观;形式上的认同来源于双方共同参与的事件的组织、安排和形式。
3.2 问题解决途径
认同可以凝聚一个社会团体，认同同样也可以来解决管理冲突。从认同的三种来源分析：物质性认同在合作公司起点上天然具备，大家管理的出发点都是同一合作项目。理想化认同受母公司管理诉求背景影响。项目实施以给母公司回报利润为根本价值目标，这是一致的，但在具体主张、态度、感觉上会因母公司背景不同而有所偏差，需要进行针对性调整：一是母公司要弱化背景投射，特别是国有企业，应考虑“适度”放权，为子公司价值观的同一创造空间，同时“适度”不致丧失管控;二是要解决管理“妥协”误区，建立共同遵守的决策机制来保证事件主张上的同一，各方管理意志在建章立制阶段达成机制上的妥协，另外合作子公司本身应重视和创新企业文化建设，同一化各方管理人员的态度和感觉。形式上的认同靠管理机制进行匹配调整来解决。以机制化解运营上的冲突，保证事件组织安排上的同一，比事事协调更有效率，也更客观;管理机制运行需要管理制度来约束，全面统一的制度，这是组织同一、安排同一的形式体现，也是母公司实现管控的重要载体。
4 问题的解决方案探讨
通过认同的三种来源实现认同，因此围绕共同项目的管理，从母公司授权、决策机制、管理机制调整以及制度建设、文化建设等方面着手改进，力图使母公司在管控上顺畅、子公司在运行上和谐，助力共赢发展。
4.1 集团管控模式选择
集团管控类型从分权到集权依次为财务型、战略型、运营控制型。大部分房地产公司偏好运营控制型，对子公司的日常经营运作进行直接管理，在股权均等时都管运营就会使矛盾凸显、效率走低。为适应多元所有制模式，集团管控也应针对性调整，并重控制与效率。当集团处于大股东地位时，可进行运营控制型管理，充分利用母公司专业化能力和管理操控力，更好实现项目效益。相对应地，当集团处于小股东地位，则调整为财务型管控更佳。对于均衡股权结构子公司，管控能顺畅到位又能保护多元所有制活力，是选择管控模式的出发点。此时，选择战略与运营控制结合型更为实用：选取运营关键环节管控，把运营操作日常事件放手给子公司，更利于提高管理效率。 4.2 明晰、科学的决策机制
解决决策冲突需要确立决策权威，容易想到以统一制度来达成决策同一性，却经常会忽略制度本身的明晰、易执行来保证决策机制的科学性。合作公司章程上会明确股东会、董事会、经理层各自决策事项范围，但法律语言的表述，会给执行人无穷的困惑;在业务决策层面，建立闭环的执行流程与完善的决策制度同样重要，制度保证决策的规矩，流程能保证规矩生效。流程也是制度，万科在这点上堪称典范，在工作流程上，前一环节不规范工作，衔接部门可合法地拒绝接棒，这样事件本身成为决策执行的监督者。
4.3 以项目为先的动力机制
资本增值作为各股东的基本共同目标，项目利益既是各母公司管理的根本驱动力，也是激发、保护多元所有制活力的关键。首先从事权上，母公司要适应非运营控制型情况，强化关键点的管控，放手事项细节。比如说集团要管定位、管规划方案，这是项目运营效益的关键，而图纸会审、设计单位选择等宜放权，以调动子公司工作责任感与积极性。有反面案例为证，某合作方为管控设计风格，从南方帶设计到北京，结果该设计水土不服，在地基基础设计上偏于保守，导致该部分造价高出正常20%，无效成本支出达400多万元。复盘显示，项目人员失去指挥权，责任感的缺失是大概率事件;而集团放手，子公司在事权上才会有项目为先的同一基础。其次，对于派出管理者，其行动受母公司考核目标影响，在目标设定上要对应集团管控的关键节点、关键指标，减少运营日常事项等维度的考核;同时考虑建立特区政策，围绕合作项目指标的绩效奖惩市场化、实行项目跟投等手段，激发各方人员创造力同时保证价值目标的同一指向。
4.4 以专业为先的分工机制
子公司管理按专业线分工，集团的专业优势会给管控提供帮助。要维护分工的权威性，分工原则应当建立在母公司专业优势基础上。比如龙湖更擅长园林造景和大型商业，绿城更精于高档物业，如要错配恐怕这个权威性不能持久。特别地，对于个别专业事项，应该有外脑决策制度来补充，聘请外部专家参与特殊事项决策，可使专业线决策更加公平、完整。从专业管理上确立局部权威，明确授权范围，保证专业话语权，同时也可减少业务管理层面冲突，使专业优势的效率体现到项目管理。
4.5 小而全的制度建设和共赢为本的文化建设
机制的建立离不开制度基础，合作公司的章程之外，子公司管理制度也是母公司贯彻管理意图的重要载体。但合作公司的制度建设经常被忽视，导致具体事项上冲突增多。制度体系完善的重要性无需赘述，但不能等同于详尽备至，在此提倡小而全、简单明了的制度建设。各集团的制度是完善而丰富的，但如果都拿到合作公司贯彻则其相容性太差，而子公司自身管理又需要一个完整体系支撑，那么简要又明晰、小而全的融合制度是最佳选择。从母公司带来的细节上习惯性思维不易改变，那么我们就把关键环节、必要事项融合统一，既贯彻了集团管控原则，又保证了子公司运营有所依。管理需要文化，文化认同可以为管理协同助力。各个集团都有自己的文化，比如“责任地产”“复盘文化”等，树立合作伙伴共赢为目标的理念，进行母公司文化的吸收整合。围绕合作项目的文化统一，以适当、适时的文化建设活动，提高子公司的团队认同感。
5 结语
顶层设计上的混改推进，会出现更多的多元所有制子公司，在求同思想的指引下，选择恰当的管控模式、建立科学的决策机制、以项目为中心的动力机制、专业化的分工机制，进行小而全的制度建设和共赢的文化建设，可以改善多元所有制模式下集团公司对子公司的管控，促进共有项目价值提升。
参考文献
吕飞，卢文丽.十九大精神融入高校思想政治理论课教学的实效性研究[J].辽宁农业职业技术学院学报，2018（5）.