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阿里巴巴创业以来，马云经历了过去的“漫长一年”，遭受最可怕的风波与劫难，卫哲事件、淘宝假货、支付宝VIE风波、“十月围城”等危机，真像做了一场恶梦。随着阿里与雅虎最终达成协议，悬在头顶的达摩克利斯之剑终于解下，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股东、集团首次公开募股，马云觉得恶梦醒来，清新的空气扑鼻而来，一阵阵微风特别凉爽，正像一个夏日的早晨。
支撑愿景的强大基础
马云，浙江绍兴人，阿里巴巴集团主要创始人之一。现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，他是《福布斯》杂志创办50多年来，成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选未来全球领袖，兼任中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事等职务。
马云在阿里做了13年，才发现电子商务刚刚开始。阿里巴巴完成了从B2B到C2C、B2C的电子商务阶段、平台形成期，步入生态系统的构建阶段，这一阶段就是马云的理想阶段——让天下没有难做的生意，为电子商务公司提供“水、电、煤”。
B2B是企业对企业之间的营销关系。C2C是个人与个人之间的电子商务。B2C是商家对顾客的电子商务模式。CBBS 是一种新的电子商务服务模式，主要包括C2C，B2B、B2C三种，CBBS即：C(消费者)；小B(渠道商)；大B(制造商)；S(服务)。
在新的电子商务链条中，所有参与者是平等的。企业与企业之间的起跑线相同，冲刺线不同，区别于努力程度、产品质量、服务水平，不区别于对资源、关系的占有。小企业可以通过努力，获得大企业拿不到的订单。消费者与企业之间也是平等的，消费者可以有效地监督企业，消费者决定产品的类别、服务的方式。
阿里几乎交出了近乎完美的答卷，收入、利润、毛利，成为中国互联网的巨头。收入：除去旗下网络交易子公司，去年阿里巴巴集团收入达到28亿美元；利润：阿里巴巴集团2011财政年净利润为3.39亿美元，比上年的4246万美元增长7倍；毛利：集团所有部门的平均利润率超过40%，淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。如果继续保持高速增长，阿里有望在2014年成为中国收入最高的互联网公司。
良好的业绩，无疑是支撑公司愿景得以实现的强大基础。如果实现下一阶段的愿景，需要具备与前一阶段的业务运营模式完全不同的能力，现实又将怎样演变？马云的阿里，正处于新旧模式交替的尴尬境地。成，则长线增长；败，则偏安一隅，大厦倾倒。
阿里即将面临生态系统的对决。目前，大多数IT互联网公司，完成了平台积累期，比如：苹果、亚马逊、谷歌，中国腾讯、百度。在这个平台上，已有足够多的企业，为核心产品或业务服务，像苹果的移动产品、亚马逊的电子商务、腾讯的社交产品。依托核心，搭建平台，发展生态系统。腾讯要以社交为核心纽带，外延至电子商务、物流，阿里要从电子商务生意，外延至社交，最后构建的都是一个生态系统。
生态系统阶段与前期的平台竞争截然不同。平台期，企业之间比拼的是规模和开放度，这些更倾向于业务层面；生态系统阶段，比拼的是物种的丰富度和依赖度，更多的需要保障性基础设施，比如：云计算、物流、SNS(社交网)技术。这些基础性技术，只有与业务架构形成合力，才能推动整个生态系统的成长。
模式协同如同未知数
马云一直不喜欢将阿里比喻为一个帝国，但是它越长越像个帝国。自从创办到至今，阿里集团从最初的B2B，迅速拓展到C2C、B2C、电子支付、广告联盟、云计算诸多业务领域，旗下众多子公司也是分分合合，不断地进行业务的调整。在盘根错节的业务关系下，帝国内部牵一发而动全身，处处需要协调。马云成为了救火队员和协调员。
只有把阿里巴巴内部足够的生态系统化，才能更好地推动外部生态系统发展。直到2011年，淘宝拆分为一淘网、淘宝网、天猫，技术和公共服务支撑大平台后，阿里管理团队终于找到了一个“内部生态系统”建设的最佳参考母本。
一位内部人士透露，之所以将阿里巴巴上市公司进行私有化，目的之一便是完成对整个阿里集团的打散重组，最终实现协同管理。如果不私有化，会严重影响上市公司股价。私有化之后，阿里集团将按照“子公司+事业部”的业务重组。包括6个子公司与3大事业部：B2B公司、天猫、淘宝、一淘、阿里云与雅虎6家子公司；阿里金融、聚划算、阿里云OS（无线）三大事业部。B2B业务面向国际与国内两大市场，CBU（完全组装）业务主要承担与淘宝系业务打通的任务，形成阿里的重点业务：C2B2B2S。
“子公司+事业部”模式重新划分之后，“每一个独立的业务单元，同时承担一些集团层面的战略任务。阿里物流托管在天猫，集团整个SNS化则托管在淘宝。”除了业务以及管理团队的制度设计之外，为了达成内部的协同性，马云与他的管理层推出了“大轮岗”的计划。不过，与之前仅涉及集团管理层的轮岗不同，2012年的轮岗，更多集中于业务主管这个级别，即大都在资深总监级别，他们也是阿里集团首席人力资源官彭蕾所指的第三梯队的管理干部。
如此调整之后，阿里内部各个业务，将是一个彼此联系紧密的网格。将各个业务群体整理清楚，并以虚拟组织实现协同，也只是走完了第一步。如何真正实现业务流的自然流动，才是生态系统的终极目标。就像马云所设想的，在阿里这个平台之上，你想要实现什么样的商业模式，都可以获得满足，就像水、电、煤一样，即需即取。
大物流的理想与困境
眼前，阿里集团旗下共有三块业务：B2B、B2C、C2C，这是一种零散的业务、分块的模式，符合当前的业态发展。可是，如果未来C2B（消费者对企业）或O2O（线上订购，线下领取）模式成为主流，阿里的这三块业务又该如何变化？
马云有个“大物流战略”思想，在全国设置大型仓储，足够覆盖全国各地，物流信息贯穿商家，最终实现“货不动，数字在动”，最大限度地降低物流成本，匹配任何电子商务模式。物流信息的流动，已经找到落脚之地，即阿里云子公司。阿里云的主要目的是，共享信息挖掘数据，为整个中国社会构建下一代物流网络。
除了C2B，阿里在尝试O2O模式。天猫在北京有一个线下建材馆，商业超市在尝试生活服务O2O。未来的淘宝卖家，在线上的影响力，会不会快速渗透到线下。在这中间，移动支付又该如何配合？信息流、资金流、物流的协同和融合，远没有止境。
每一种商业模式，都需要不同的供应链流程，阿里只有将所有子公司，形成全供应链的协同状态，随时等候待命接受调遣，为每一种模式提供所需的水、电、煤。这才是生态系统所应具备的能力，中间需要协同的环节越来越多，越来越带有不确定性，阿里能做到吗？
阿里最终做了一种定位：技术驱动的商业服务公司。这是什么概念？以生意为纽带，社交网站（SNS）成为用以服务电子商务的无数手段之一。在社交时代的今天，这个手段将成为维系生态的粘稠血液。将更好用的SNS产品融入到淘宝、阿里，让SNS化的互动机制成为买家跟卖家，卖家跟卖家，卖家跟服务商，平台跟所有的游戏玩家之间非常重要的一个互动、沟通，最终完成交易的一个通道。
阿里正在梦想通过无线业务实现SNS的强大关系链。用手机，用PC，用PAD，让人随意跟信任的人交流，使传播效率和全世界的合作效率大幅度提升。SNS最终需要落实到硬件上，落实到一张屏幕上。这就意味着，阿里将在硬件终端，完成对电子商务、SNS整合，也是整个生态系统的整合。
淘宝本身是几个亿的用户，每天将近一个亿的人来访，每天有几百万、几千万人，在不断贡献网站的内容。但是，当围绕着淘宝和天猫诞生，出现几十个体外的社会化电子商务之后，用户为什么还要选择淘宝和天猫的SNS产品？
对阿里来说，更大的挑战是，腾讯拥有4.25亿微信用户、10多亿QQ用户，一旦打通了社交与电子商务的通道，威力足以震撼万亿规模的阿里。值得庆幸的是：美国排名第一的照片分享网站Facebook、美国短信网Twitter，这类拥有庞大用户和强大数据挖掘能力的国外对手，暂且没有进入中国。作为阿里，正在跨入社交大平台，想让恶梦醒来的早晨阳光更加绚丽灿烂。
支撑愿景的强大基础
马云，浙江绍兴人，阿里巴巴集团主要创始人之一。现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，他是《福布斯》杂志创办50多年来，成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选未来全球领袖，兼任中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事等职务。
马云在阿里做了13年，才发现电子商务刚刚开始。阿里巴巴完成了从B2B到C2C、B2C的电子商务阶段、平台形成期，步入生态系统的构建阶段，这一阶段就是马云的理想阶段——让天下没有难做的生意，为电子商务公司提供“水、电、煤”。
B2B是企业对企业之间的营销关系。C2C是个人与个人之间的电子商务。B2C是商家对顾客的电子商务模式。CBBS 是一种新的电子商务服务模式，主要包括C2C，B2B、B2C三种，CBBS即：C(消费者)；小B(渠道商)；大B(制造商)；S(服务)。
在新的电子商务链条中，所有参与者是平等的。企业与企业之间的起跑线相同，冲刺线不同，区别于努力程度、产品质量、服务水平，不区别于对资源、关系的占有。小企业可以通过努力，获得大企业拿不到的订单。消费者与企业之间也是平等的，消费者可以有效地监督企业，消费者决定产品的类别、服务的方式。
阿里几乎交出了近乎完美的答卷，收入、利润、毛利，成为中国互联网的巨头。收入：除去旗下网络交易子公司，去年阿里巴巴集团收入达到28亿美元；利润：阿里巴巴集团2011财政年净利润为3.39亿美元，比上年的4246万美元增长7倍；毛利：集团所有部门的平均利润率超过40%，淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。如果继续保持高速增长，阿里有望在2014年成为中国收入最高的互联网公司。
良好的业绩，无疑是支撑公司愿景得以实现的强大基础。如果实现下一阶段的愿景，需要具备与前一阶段的业务运营模式完全不同的能力，现实又将怎样演变？马云的阿里，正处于新旧模式交替的尴尬境地。成，则长线增长；败，则偏安一隅，大厦倾倒。
阿里即将面临生态系统的对决。目前，大多数IT互联网公司，完成了平台积累期，比如：苹果、亚马逊、谷歌，中国腾讯、百度。在这个平台上，已有足够多的企业，为核心产品或业务服务，像苹果的移动产品、亚马逊的电子商务、腾讯的社交产品。依托核心，搭建平台，发展生态系统。腾讯要以社交为核心纽带，外延至电子商务、物流，阿里要从电子商务生意，外延至社交，最后构建的都是一个生态系统。
生态系统阶段与前期的平台竞争截然不同。平台期，企业之间比拼的是规模和开放度，这些更倾向于业务层面；生态系统阶段，比拼的是物种的丰富度和依赖度，更多的需要保障性基础设施，比如：云计算、物流、SNS(社交网)技术。这些基础性技术，只有与业务架构形成合力，才能推动整个生态系统的成长。
模式协同如同未知数
马云一直不喜欢将阿里比喻为一个帝国，但是它越长越像个帝国。自从创办到至今，阿里集团从最初的B2B，迅速拓展到C2C、B2C、电子支付、广告联盟、云计算诸多业务领域，旗下众多子公司也是分分合合，不断地进行业务的调整。在盘根错节的业务关系下，帝国内部牵一发而动全身，处处需要协调。马云成为了救火队员和协调员。
只有把阿里巴巴内部足够的生态系统化，才能更好地推动外部生态系统发展。直到2011年，淘宝拆分为一淘网、淘宝网、天猫，技术和公共服务支撑大平台后，阿里管理团队终于找到了一个“内部生态系统”建设的最佳参考母本。
一位内部人士透露，之所以将阿里巴巴上市公司进行私有化，目的之一便是完成对整个阿里集团的打散重组，最终实现协同管理。如果不私有化，会严重影响上市公司股价。私有化之后，阿里集团将按照“子公司+事业部”的业务重组。包括6个子公司与3大事业部：B2B公司、天猫、淘宝、一淘、阿里云与雅虎6家子公司；阿里金融、聚划算、阿里云OS（无线）三大事业部。B2B业务面向国际与国内两大市场，CBU（完全组装）业务主要承担与淘宝系业务打通的任务，形成阿里的重点业务：C2B2B2S。
“子公司+事业部”模式重新划分之后，“每一个独立的业务单元，同时承担一些集团层面的战略任务。阿里物流托管在天猫，集团整个SNS化则托管在淘宝。”除了业务以及管理团队的制度设计之外，为了达成内部的协同性，马云与他的管理层推出了“大轮岗”的计划。不过，与之前仅涉及集团管理层的轮岗不同，2012年的轮岗，更多集中于业务主管这个级别，即大都在资深总监级别，他们也是阿里集团首席人力资源官彭蕾所指的第三梯队的管理干部。
如此调整之后，阿里内部各个业务，将是一个彼此联系紧密的网格。将各个业务群体整理清楚，并以虚拟组织实现协同，也只是走完了第一步。如何真正实现业务流的自然流动，才是生态系统的终极目标。就像马云所设想的，在阿里这个平台之上，你想要实现什么样的商业模式，都可以获得满足，就像水、电、煤一样，即需即取。
大物流的理想与困境
眼前，阿里集团旗下共有三块业务：B2B、B2C、C2C，这是一种零散的业务、分块的模式，符合当前的业态发展。可是，如果未来C2B（消费者对企业）或O2O（线上订购，线下领取）模式成为主流，阿里的这三块业务又该如何变化？
马云有个“大物流战略”思想，在全国设置大型仓储，足够覆盖全国各地，物流信息贯穿商家，最终实现“货不动，数字在动”，最大限度地降低物流成本，匹配任何电子商务模式。物流信息的流动，已经找到落脚之地，即阿里云子公司。阿里云的主要目的是，共享信息挖掘数据，为整个中国社会构建下一代物流网络。
除了C2B，阿里在尝试O2O模式。天猫在北京有一个线下建材馆，商业超市在尝试生活服务O2O。未来的淘宝卖家，在线上的影响力，会不会快速渗透到线下。在这中间，移动支付又该如何配合？信息流、资金流、物流的协同和融合，远没有止境。
每一种商业模式，都需要不同的供应链流程，阿里只有将所有子公司，形成全供应链的协同状态，随时等候待命接受调遣，为每一种模式提供所需的水、电、煤。这才是生态系统所应具备的能力，中间需要协同的环节越来越多，越来越带有不确定性，阿里能做到吗？
阿里最终做了一种定位：技术驱动的商业服务公司。这是什么概念？以生意为纽带，社交网站（SNS）成为用以服务电子商务的无数手段之一。在社交时代的今天，这个手段将成为维系生态的粘稠血液。将更好用的SNS产品融入到淘宝、阿里，让SNS化的互动机制成为买家跟卖家，卖家跟卖家，卖家跟服务商，平台跟所有的游戏玩家之间非常重要的一个互动、沟通，最终完成交易的一个通道。
阿里正在梦想通过无线业务实现SNS的强大关系链。用手机，用PC，用PAD，让人随意跟信任的人交流，使传播效率和全世界的合作效率大幅度提升。SNS最终需要落实到硬件上，落实到一张屏幕上。这就意味着，阿里将在硬件终端，完成对电子商务、SNS整合，也是整个生态系统的整合。
淘宝本身是几个亿的用户，每天将近一个亿的人来访，每天有几百万、几千万人，在不断贡献网站的内容。但是，当围绕着淘宝和天猫诞生，出现几十个体外的社会化电子商务之后，用户为什么还要选择淘宝和天猫的SNS产品？
对阿里来说，更大的挑战是，腾讯拥有4.25亿微信用户、10多亿QQ用户，一旦打通了社交与电子商务的通道，威力足以震撼万亿规模的阿里。值得庆幸的是：美国排名第一的照片分享网站Facebook、美国短信网Twitter，这类拥有庞大用户和强大数据挖掘能力的国外对手，暂且没有进入中国。作为阿里，正在跨入社交大平台，想让恶梦醒来的早晨阳光更加绚丽灿烂。