“互联网公司”突然变成了一个很红的标签。一些传统产业的公司都在忙于往自己身上贴标签。
　　最典型的例子就是华为了。不久前，它的新荣耀品牌独立为一个新的事业部，由华为副总裁余承东直接管理，上上下下都对其期待很大。
　　这个品牌简直就是在全面Copy小米：市场定位、渠道构成、营销模式、产品定价、战略部署几乎一模一样。
　　联想可能也在学小米。至少，杨元庆最近一直对外强调说联想要做一家互联网公司。
　　在这样一个年代，当一个“奥特曼”无疑是可耻的。让这些老牌大公司产生危机感的是，当前的商界环境是无比糟糕的：可供选择的产品非常多，到处都是竞争者，它们的产品还都越来越好。并且，机会到处都是，但属于自己的似乎总隔着一层。
　　人们不得不用所谓的“互联网思维”去思考的原因在于，技术降低了产业进入门槛，让市场上的产品快速迭代，一个公司的竞争优势会快速消亡。这时，扁平化的组织结构，对用户的快速反应，对大数据的利用，就成为一个公司的基础生存能力。
　　这是一个现代公司必须接受的事实。但是，这并不意味着，你必须变得跟你的竞争对手一样。
　　你会发现这样一个事实：精益求精未必导向一个好的结果，它可能的另一个方向是过度服务—而这个服务未必与你的用户群相匹配，它可能只是浪费了过多的资源，很有可能只是“对手有”，而且赢得了掌声和关注。于是，在每一个过度成熟的市场，我们都能看到越来越同质化的现象，大家不停地参照对手调整自己的策略，做加法或乘法，调动大量资源补足短板—但我们一点不觉得它们做的事符合最初的品牌和产品定位。
　　在商业世界里，没有什么比失去差异化的优势更可怕了。反过来说，你观察那些成功的颠覆者，把一个竞争得近乎无利润的市场重新带入一个新的循环，它们实际上不是在效仿和跟随，而往往是脱离竞争，逆对手之道而行之。
　　我们都知道，手机行业就是一个过度竞争的市场。苹果当年做的事就是用智能化的触屏手机打开一个新市场。可短短几年，触屏手机已经遍地都是了，仍然还有一些公司能够胜出，比如小米，通过改变渠道、缩短产业链环节、提高资金运转效率等方式挤进了这个市场并让大公司重视它的存在。它的粉丝经济也好，互联网营销也罢，是为了绕开传统手机产业链中庞大厚重的到达客户的渠道，这本来是小米看起来毫无胜算的短板，但对于联想来说，这是它最大的优势，即便是华为，它的运营商关系和产品定位也足以支撑起渠道。
　　任何时候，盲目补短板都是一个极其危险的行为，对一个公司如此，对一个人而言，也是如此。因为不管是一个组织还是一个人的精力都是有限的，只能集中精力在一些必要的事情上。就像德鲁克告诫经理人的：你的下属必然不是完美的，而能够利用好其优点就是你的成功。对于一个公司而言也是如此，长的那块板决定了你的产品与市场上其他产品的差异化程度，而不断地补短板却会让你看上去跟对手差距越来越小。
　　对于华为来说，它的优势是其强大的专利储备和技术研发能力，以及对海外运营商渠道的占有；而联想，它在PC领域积累下了强大的做渠道的经验和资源。而它们的短板不是缺少互联网上粉丝的关注，联想缺的是产业链控制力，华为缺的是制造高附加值产品的经验，如果结合资源投入，显然这些更重要。
　　所以我们一点也不想看到宝马变成特斯拉，也不想看到华为和联想变成小米，腾讯、百度、新浪及网易变成阿里巴巴；或者，《第一财经周刊》变成一个什么到处可见的新媒体形式。
　　我们都在寻找一个不一样的打法。这很重要。