知识型员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能充分用现代科学技术知识提高工作效率，能够为企业做出重大贡献的员工。从这个概念出发，当前企业的很多中高層经理、管理者和专业技术人员等骨干员工都属于知识型员工的范畴。针对知识型员工绩效考评存在的问题，建立科学合理的绩效考评方法，是激励知识型员工去努力工作的关键。
　　一、让知识型员工了解期望
　　当员工明白企业期望他们做些什么的时候，他们不仅会努力实现这些期望，甚至还会超越这些期望。如果知识型员工不清楚自身的目标，自然就不知道何时可以实现，或者是否已经实现。“期望”在绩效考评的每个步骤中都起着重要的作用。比如，在设定目标的时候，知识型员工和管理人员对所要完成的任务，完成期限，以及是否存在预算限制等问题必须有一个清晰的认识;在监管绩效的时候，他们又必须就监管内容达成一致;在绩效评价与反馈阶段，如果产生了绩效问题，那么就需要明确地提出改进绩效的期望，同时指出不能改进的后果。
　　二、以沟通为纽带，让知识型员工充分参与绩效考评全过程
　　绩效考评强调员工与主管人员的共同参与，从而形成一种绩效伙伴关系。由于知识型员工具有较高的素质，能够与他人进行很好地交流，因而在考评过程中，主管人员与员工之间进行全过程的沟通至关重要，直接影响到绩效考评的成败。
　　在计划阶段，沟通的主要目的是管理者与知识型员工对工作目标和标准达成一致。首先是主管人员对团队的工作制定计划后，进行分解并提出对于团队中每个成员的目标要求，知识型员工作为团队的一员则要根据分解给本人的工作再进行详细的计划，确定本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管人员进行反复沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判绩效的依据和标准。
　　在绩效考评阶段，沟通的目的主要有两个:一是知识型员工汇报工作进展情况时就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对知识型员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效指标确定后，与知识型员工就指标及其考评办法进行沟通，有利于增强组织绩效考评对知识型员工行为与结果的导向；考评过程各方面参与和充分沟通，有利于客观真实地甄别、反映知识型员工的绩效状况，也有利于成员之间相互了解，促使知识型员工在努力完成“任务绩效”的同时，充分注重“关系绩效”，以形成良好的团队工作氛围。
　　在绩效评价和反馈阶段，知识型员工与主管进行沟通主要是为了对员工在评价期内的工作进行合理公正和全面的评价。就考评结果进行沟通，共同制定有针对性的绩效改进计划，可以使知识型员工了解其绩效状况，增强与主管之间相互了解，进一步开发员工的潜能，为个体与组织绩效的改进奠定基础。
　　由于知识型员工受人尊重的需求很高，所以主管在代表组织行使绩效考评职责，在评价知识型员工时应“给足面子”，先对“事情”，后对“人心”。即在他们接受评估意见后，还要与他们讨论新的目标，制定具体的绩效改进计划。在讨论他们工作绩效并做评估时，用语要具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价，评价结果若过于笼统，会使知识型员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可行性。在做描述性评价时，不要轻易下结论。绩效评价主要讨论绩效而非人格，如果主管过早下结论，很容易攻击知识型员工的人格特征，甚至人的品质，就会挫伤他们的自尊心。再有，在沟通中应充分考虑知识型员工的实际需求和心理承受能力，设法打动“人心”。
　　三、科学确定多个考评主体参与考评的侧重点和权重，以改进绩效考评的信度
　　从前面的分析我们可以进一步看出，有三个因素会妨碍知识型员工的发展:（1）知识型员工可能在组织中具有一定的权力，这种权力减少了获得来自于他人反馈的可能性，因为下属倾向于避免批评有权力的人;（2）因为工作需要，他们一般表现得比较称职，所以接受批评的意愿与能力降低了;（3）知识型员工的经验、能力、成功和对资源的获得把自己与他人区别开来，这在一定程度上妨碍了他们能力的充分发挥。
　　由于知识型员工具有较强的自主性和独立性，再加上其工作的复杂性决定了上级和下级拥有考评其绩效完整信息的可能性越来越小，选择拥有关于工作成果、行为、能力和特质相对充分信息的考评主体，并组合使用这些考评主体，是企业有效考评的必然之举。企业需要从流程与价值增值的角度对考评主体进行新思考，让直接使用知识型员工工作成果的内、外部客户参与绩效考评，以便更加客观、真实地反映知识型员工预期的业绩与行为。另外，从实践的角度来说，自我考评是自我管理的核心，对知识型员工尤为重要:（1)它能提高知识型员工的尊严，使其有一种主人翁的感觉;（2)它将管理者放在顾问而不是裁判的位置，这更符合现代人力资源管理的思想;（3)促使知识型员工自我激发、自我激励，同时减少了被考评者的心理防卫倾向。因此，笔者认为，自我考评的结果对知识型员工来说可能是另一个宝贵的反馈来源，在现实操作中可以适当加大自我考评结果的权重。
　　四、加强考评前的培训
　　绩效考评是一项复杂的工作，往往需要投入较大的人力、物力、财力，因而在绩效考评前进行有效的动员与培训是相当必要的。绩效考评前培训包括对考评主体和知识型员工两个方面。
　　对考评主体的培训侧重提高他们的业务评估能力，减少或者避免考核评定产生对比效应、近因效应、晕轮效应、与我相似的判断误差、居中现象和偏松偏紧等现象，使他们科学地掌握评估方法、评估流程和评估制度。同时要提高评估者的自身素质，强化他们的主人翁意识，使他们以公司目标、公司利益为重，摒弃个人偏见和个人利益，一切以事实为依据，客观公正地进行评估。培训的内容一般包括两个方面：一是培养正确的态度，提高对绩效考评及其意义、人力资源开发与管理和考评关系的认识。二是提高专业知识和技术水平，包括考评中容易产生错误的原因及其防止对策、考评方法、文件资料和数据处理的方法、专用工具与设备的使用技术等。
　　由于绩效考评强调知识型员工的主动参与，需要提高与之相关的各方面综合技能，包括参与目标设定、自我管理行为等，对知识型员工的培训有助于将企业的绩效考评有关制度规范化，并形成一种支持业绩的良好企业文化与氛围，把推进绩效考评与企业的组织发展内在地联系在一起。
　　五、适度激励
　　美国学者曾经引用许多实际案例，对绩效考评的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不能辨别成功还是失败，看不到成功就不能给予奖励，不奖励成功，就可能在鼓励失败，鼓励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。因此，绩效考评必须有激励功能，需要进行适度激励。绩效考评的结果不同，员工在工资、奖金、晋升、使用和培训方面获得的待遇就应不同。这样，考评才具有激励性，才能达到奖励先进，鞭策后进，激起员工的上进心的效果。
　　六、处理好绩效考评的结果与晋升的关系
　　中国自古以来在人才选用上一直都存在着一个习惯性的误区，那就是在决定一个重要职位特别是管理职位人选的时候，往往以候选人以往的绩效作为晋升的依据，认为谁以往的绩效最高，谁就该获得晋升。从现代人力资源管理的角度看，这种选用人才的做法是不科学的。每一个职位对其任职者素质的要求是不同的，某个人在某一级职位上绩效很高，不一定在其上一级职位上的绩效同样很高。在一个企业里，一个好的业务员不一定就能够当好一个经理。因此，判断一个人是否适合某个职位，关键是看这个人的素质能否与这个职位对其任职者的要求相匹配，也就是应以素质考评的结果作为晋升依据。候选人以往的绩效不能直接作为晋升的依据，而只能作为晋升的一种参考。如果候选人以往的绩效中充分反映出新职位所要求的那些素质特征，那么其以往的绩效就可以作为晋升的直接依据，否则，其以往的绩效就不能作为晋升的依据。知识型员工在组织中往往担任着一定的职务和角色，与职位晋升关系密切，在绩效考评中很容易掉进这一误区。所以在对知识型员工实施绩效考评时不能因为他们在工作岗位上的表现突出，就理所当然地把他们放在更高一级的职位上，而应当对其进一步进行科学、客观的素质考评后再作决断。