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信息技术使得企业能够在激烈的竞争环境下，拥有对内外部资源的“洞察力”。
客户为什么要买贵公司的产品？为什么要买贵公司的而不是你们竞争对手的？贵公司产品的什么因素对客户最有价值？
信息的价值主张
最近，“客户价值主张”（Customer Value Proposition）已经成为商业企业市场（Business Marketing）中最流行的词汇。因为价值的标榜，终于开始让商业开始回归到一些理性的清醒。不过在IT商业世界里，很多厂商似乎仅仅把自己的产品作为一种趋势的噱头，疯狂地用抽象的概念冲击着客户的大脑。就像波士顿大学管理学教授托马斯·H·达文波特，在他的《Mastering Information Management》一书里提到一个有趣的、关于水管世界的比喻一样：在一个对水管情有独钟的世界里，人们整天都在吹嘘着谁的水管如何好，但是，似乎全世界都忽略了，水管里的水才是对于客户的真正价值体现所在。“水是否干净？”“客户口渴么？”“这水能给客户带来多棒的价值？”等这些问题，似乎更加真实，但是厂商们却视而不见。
我曾经问过我的一个“高层”朋友，你觉得现在的运行的系统怎么样？他简单的回答我四个字——“不断花钱”。对于国内的客户来说，可能很多项目到最后，就剩下了“成本”这两个字了，我觉得这是信息管理行业的一种悲哀。这并不是说，厂商的产品不好，也不是说技术不过硬，而是，现在我们都需要改变一个观念，那就是：你到底能为你的客户带来何种连续性的价值的提升？而这才是我们应该去努力的方向。
信息的价值，对于企业来讲究竟有多大？这个问题，很多企业都不是很清楚。信息的价值，我认为首先表现在对商业行为的一种强烈支持。没有信息，那么就不用再谈商业行为的领先性了，更不用说商业的利润了。就像以前海尔标榜的一个很好的总结：管理就是管理三个流：物流、资金流和信息流。而随着信息技术的突飞猛进，信息流已经开始完全、自动的对前两者起到强烈的支持作用了。因此，如今，信息会被提到了一个新的历史高度。换句话说，掌握了信息的企业，那么一定在运作效率、管理控制，以及利润预期上好于同行的竞争对手，总的说来，信息就是一个企业竞争的核心价值所在，是企业的发展的根本，以及创新前进的发动机。当然，有人可能会疑问，你把信息提到那么高的一个高度，但是一些信息改造失败的企业又怎么解释呢？我这里的信息指的是广泛意义的信息，而对于现今的信息科技而言，虽然技术已经相当成熟，但是，在对企业真正的信息渴求的满足还是有限的。正如沃尔曼在他的《信息饥渴——信息选取、表达与透析》里说的一样：“由于在我们真正能够理解的信息与我们以为应该理解的信息之间存在着持续增大的鸿沟，因此对信息的饥渴感与焦虑感产生了。”
信息技术的价值定位
很多时候，我们面临种类繁多的管理信息，往往手足无措，因为，我们不知道，这些叠放杂乱的、各具千秋的专业解释，是否道出了商业管理的本质，是否能解决公司现在所面临的管理难题。原因在于，现在的信息量太多，而选择的时间有限。对于现有的一些关于信息价值的定义，比如Charles H. Bennett用信息熵表示信息的价值。这类公式，对于商业价值的结合似乎还是不太实际的。而对于现有商业的信息需求，或者说是真正对于商业价值体现的信息又是什么呢？而作为信息价值的挖掘者的信息技术，又应该在其中扮演一个什么样的角色？
首先，我们用战略管理学的视角来审视企业的信息利用过程。学术界一直存在着两大学派：以巴尼（Jay Barney）为代表的资源（能力）派和以波特（Michael Porter）为代表的竞争位势派。前者认为企业竞争优势的来源于有价值的、稀缺的和难于模仿的资源或能力。而后者认为企业竞争优势的来源于企业所选择的产业状况，以及企业在产业价值链中的相对定位。前者为“Insight”内部优势论，而后者为“Outsight”外部优势论。商业智能领域谈的最多的是“Insight”这个词，叫做“洞察力”，也就是说，通过内部各个部门信息管道的打通，达到给企业每个层面的人以独特的洞察力提升，以此来推动业务。而对于外部优势，仅仅只能做到的是在市场部分提供一个关于市场信息收集、整理、分析的工具接口，而对于整个产业数据的获取，对于企业自身的能力而言还是比较困难的。因此，在这个层面上，信息技术的价值体现用一句话来概括：以自身的不变，应环境的万变。信息技术，使企业自身拥有一种行业里的非常独特、实效、稀缺的整合资源能力。
信息技术的价值体现
在我国先秦时代的《鹗冠子》一书中记载了这样一个故事：
世人知道大名鼎鼎的扁鹊的很多，然而知道扁鹊兄长的人却很少。就此魏文王问扁鹊：“你兄弟三人，皆精于医术，谁的医术最高?”扁鹊答道：“论医术，我大哥最高，二哥次之，我属于最差。”文王再问：“既然这样，为什么你名扬天下，他们却声望远不及你?”扁鹊答：“我大哥治病，是治在病情发作之前，由于人们不知道他事先能铲除病因，所以他的名气根本无法传播出去；我二哥治病，是治病于病情初起之时，一般人认为他只能医治一些轻微的小病，故名声只及附近乡里；至于我，没有二位兄长的超前判断能力，只能医治于病情严重之时，但一般人却只看我穿针放血或在皮肤上做些大的手术，就认为我医术最高明，因此名气最大，远涉全国。”
由此看来，驾驭公司，需要这样的独具慧眼，有“治病发作之前”的预见性，“治病于病情初起之时”的及时性，以及“医治于病情严重之时”的诊断性。而这三者，恰好是当今信息技术所具备和提供的。只有增加管理层更佳的洞察力，才能达到药到病除的神医效果。因此，对于当今现代化的公司治理，信息技术已经提到了一个不得不具备的高度了，而且是行业竞争的一把利器。
前不久，我在《金融时报》上看到一篇关于《信息技术重返MBA课程》的文章。便觉得大幸，信息技术终于被管理者所重视，成为继管理经验之后的一项系统化学习的管理技能了，这是时代的进步。就像管理大师彼得·德鲁克在他的日志里这样写道：由于在信息化组织中的‘演奏者’都是专业人员，首席执行官并不需要告诉他们该怎样去完成他们的工作。甚至没有几个乐团的指挥能够用圆号演奏出成段的旋律，更不用说要他去教导圆号手如何吹奏了。但指挥却能察觉到，圆号手在配合演奏者的联合演出方面的技术与知识问题。这种洞察力，也是信息化商业组织的领导者必须具备的。
因此，可以看出，在硬性信息技术完全具备的环境下，对于企业家自身素质这样的软性条件，也是信息技术价值体现的一个重要前提。好的“宝剑”，没有好的舞剑者，当然也不会发挥多大的价值。而在中国，这个过程还任重而道远。可以说，信息化价值的支点，除开信息技术的环境以外，更应该关注的是企业的“国民、公民与员工”。
客户为什么要买贵公司的产品？为什么要买贵公司的而不是你们竞争对手的？贵公司产品的什么因素对客户最有价值？
信息的价值主张
最近，“客户价值主张”（Customer Value Proposition）已经成为商业企业市场（Business Marketing）中最流行的词汇。因为价值的标榜，终于开始让商业开始回归到一些理性的清醒。不过在IT商业世界里，很多厂商似乎仅仅把自己的产品作为一种趋势的噱头，疯狂地用抽象的概念冲击着客户的大脑。就像波士顿大学管理学教授托马斯·H·达文波特，在他的《Mastering Information Management》一书里提到一个有趣的、关于水管世界的比喻一样：在一个对水管情有独钟的世界里，人们整天都在吹嘘着谁的水管如何好，但是，似乎全世界都忽略了，水管里的水才是对于客户的真正价值体现所在。“水是否干净？”“客户口渴么？”“这水能给客户带来多棒的价值？”等这些问题，似乎更加真实，但是厂商们却视而不见。
我曾经问过我的一个“高层”朋友，你觉得现在的运行的系统怎么样？他简单的回答我四个字——“不断花钱”。对于国内的客户来说，可能很多项目到最后，就剩下了“成本”这两个字了，我觉得这是信息管理行业的一种悲哀。这并不是说，厂商的产品不好，也不是说技术不过硬，而是，现在我们都需要改变一个观念，那就是：你到底能为你的客户带来何种连续性的价值的提升？而这才是我们应该去努力的方向。
信息的价值，对于企业来讲究竟有多大？这个问题，很多企业都不是很清楚。信息的价值，我认为首先表现在对商业行为的一种强烈支持。没有信息，那么就不用再谈商业行为的领先性了，更不用说商业的利润了。就像以前海尔标榜的一个很好的总结：管理就是管理三个流：物流、资金流和信息流。而随着信息技术的突飞猛进，信息流已经开始完全、自动的对前两者起到强烈的支持作用了。因此，如今，信息会被提到了一个新的历史高度。换句话说，掌握了信息的企业，那么一定在运作效率、管理控制，以及利润预期上好于同行的竞争对手，总的说来，信息就是一个企业竞争的核心价值所在，是企业的发展的根本，以及创新前进的发动机。当然，有人可能会疑问，你把信息提到那么高的一个高度，但是一些信息改造失败的企业又怎么解释呢？我这里的信息指的是广泛意义的信息，而对于现今的信息科技而言，虽然技术已经相当成熟，但是，在对企业真正的信息渴求的满足还是有限的。正如沃尔曼在他的《信息饥渴——信息选取、表达与透析》里说的一样：“由于在我们真正能够理解的信息与我们以为应该理解的信息之间存在着持续增大的鸿沟，因此对信息的饥渴感与焦虑感产生了。”
信息技术的价值定位
很多时候，我们面临种类繁多的管理信息，往往手足无措，因为，我们不知道，这些叠放杂乱的、各具千秋的专业解释，是否道出了商业管理的本质，是否能解决公司现在所面临的管理难题。原因在于，现在的信息量太多，而选择的时间有限。对于现有的一些关于信息价值的定义，比如Charles H. Bennett用信息熵表示信息的价值。这类公式，对于商业价值的结合似乎还是不太实际的。而对于现有商业的信息需求，或者说是真正对于商业价值体现的信息又是什么呢？而作为信息价值的挖掘者的信息技术，又应该在其中扮演一个什么样的角色？
首先，我们用战略管理学的视角来审视企业的信息利用过程。学术界一直存在着两大学派：以巴尼（Jay Barney）为代表的资源（能力）派和以波特（Michael Porter）为代表的竞争位势派。前者认为企业竞争优势的来源于有价值的、稀缺的和难于模仿的资源或能力。而后者认为企业竞争优势的来源于企业所选择的产业状况，以及企业在产业价值链中的相对定位。前者为“Insight”内部优势论，而后者为“Outsight”外部优势论。商业智能领域谈的最多的是“Insight”这个词，叫做“洞察力”，也就是说，通过内部各个部门信息管道的打通，达到给企业每个层面的人以独特的洞察力提升，以此来推动业务。而对于外部优势，仅仅只能做到的是在市场部分提供一个关于市场信息收集、整理、分析的工具接口，而对于整个产业数据的获取，对于企业自身的能力而言还是比较困难的。因此，在这个层面上，信息技术的价值体现用一句话来概括：以自身的不变，应环境的万变。信息技术，使企业自身拥有一种行业里的非常独特、实效、稀缺的整合资源能力。
信息技术的价值体现
在我国先秦时代的《鹗冠子》一书中记载了这样一个故事：
世人知道大名鼎鼎的扁鹊的很多，然而知道扁鹊兄长的人却很少。就此魏文王问扁鹊：“你兄弟三人，皆精于医术，谁的医术最高?”扁鹊答道：“论医术，我大哥最高，二哥次之，我属于最差。”文王再问：“既然这样，为什么你名扬天下，他们却声望远不及你?”扁鹊答：“我大哥治病，是治在病情发作之前，由于人们不知道他事先能铲除病因，所以他的名气根本无法传播出去；我二哥治病，是治病于病情初起之时，一般人认为他只能医治一些轻微的小病，故名声只及附近乡里；至于我，没有二位兄长的超前判断能力，只能医治于病情严重之时，但一般人却只看我穿针放血或在皮肤上做些大的手术，就认为我医术最高明，因此名气最大，远涉全国。”
由此看来，驾驭公司，需要这样的独具慧眼，有“治病发作之前”的预见性，“治病于病情初起之时”的及时性，以及“医治于病情严重之时”的诊断性。而这三者，恰好是当今信息技术所具备和提供的。只有增加管理层更佳的洞察力，才能达到药到病除的神医效果。因此，对于当今现代化的公司治理，信息技术已经提到了一个不得不具备的高度了，而且是行业竞争的一把利器。
前不久，我在《金融时报》上看到一篇关于《信息技术重返MBA课程》的文章。便觉得大幸，信息技术终于被管理者所重视，成为继管理经验之后的一项系统化学习的管理技能了，这是时代的进步。就像管理大师彼得·德鲁克在他的日志里这样写道：由于在信息化组织中的‘演奏者’都是专业人员，首席执行官并不需要告诉他们该怎样去完成他们的工作。甚至没有几个乐团的指挥能够用圆号演奏出成段的旋律，更不用说要他去教导圆号手如何吹奏了。但指挥却能察觉到，圆号手在配合演奏者的联合演出方面的技术与知识问题。这种洞察力，也是信息化商业组织的领导者必须具备的。
因此，可以看出，在硬性信息技术完全具备的环境下，对于企业家自身素质这样的软性条件，也是信息技术价值体现的一个重要前提。好的“宝剑”，没有好的舞剑者，当然也不会发挥多大的价值。而在中国，这个过程还任重而道远。可以说，信息化价值的支点，除开信息技术的环境以外，更应该关注的是企业的“国民、公民与员工”。