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摘要：伴随着房地产行业的持续壮大，物业行业经过了30年的发展，已经渐渐地走向了成熟。如今，物业行业的竞争越来越激烈，不但包括现有物业公司之间，还有新加入物业行业的公司。另外，随着社会的不断发展，人们的生活质量日益提升，对物业公司服务的要求也在不断提高。实行全面预算管理也必然成为物业公司提高财务管理质量，乃至提高核心竞争力的重要手段。
关键词：物业公司;全面预算管理;战略目标
近些年来，物业公司在经历了一段时间的突飞猛进式的大发展之后，竞争日趋激烈。企业只有实施全面预算管理，才可以把公司所有的关键问题融合于一个体系之中进行管理和控制。全面预算管理可以把公司的长期目標和短期目标、公司的战略目标和年度的经营计划很好地进行协调，使公司的整体目标和各职能部门的目标能够通过预算的编制、下达、控制，为公司整体目标的实现创造了必要条件，从而实现公司的整体战略目标。
一、物业公司全面预算管理概述
（一）全面预算管理的含义和构成
全面预算管理是以企业整体战略目标为核心，通过对未来一段时期内的生产经营成果及其相应的财务状况、以及现金收支等价值指标进行全面的预测、评估和规划，科学、合理、有效配置企业所拥有的各项财务与非财务资源，并对执行过程进行监督和控制，对执行结果进行分析、评价与反馈，指导企业经营活动的改善和调整，进而推动实现企业一系列战略目标的管理活动。全面预算的内容包括经营预算、专门决算预算和财务预算。财务预算包括现金预算以及预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等报表。全面预算管理可以对公司的经营活动，进行事前、事中、事后全过程监督和控制。企业整体战略目标的制定和实施，有利于合理优化和配置企业资源，同时也可以提升公司在物业行业中的竞争力。
（二）物业公司全面预算管理的意义
1.实现企业的经营战略目标，提高经济效益
物业公司实施全面预算管理要与战略目标保持一致，将战略目标分阶段融入各年度的预算中，通过完成各年度的预算来确保战略目标的实现。
2.提高公司的财务管理水平
随着社会的不断发展，公司所面临的外部环境也不断地发生着变化，这就需要公司按照环境的变化来调整公司的内部结构。由于全面预算管理从编制到实施，涉及各部门管理人员及基层的工作人员，能发现各种财务与非财务信息，通过对这些信息的分析，可以发现问题并分析其形成原因，可以帮助公司改进并提高管理水平。
3.合理配置资源，提高公司的竞争能力
物业公司的项目资源是有限的，收入是比较稳定的，而如何提高收入，就需要通过盘点项目的现有资源，可以寻找提高收入的途径或是降低成本的方法，寻找新的利润增长点，从而可以提高公司的经济效益。
二、物业公司全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算认识不够，没有做到全员参与
全面预算管理要求全员都要树立起全面预算的大局意识和理念，上到公司的高管，下至公司的每一位基层员工，都要参与到预算的制定和执行之中;业务范围全面覆盖，各项业务都要纳入预算中，不能有任何遗漏。
物业公司的管理人员在全面预算管理认识存在误区。全面预算不仅仅是财务、会计或某个职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种管理机制。对物业公司来说，公司的理念及管理的措施对企业的经营情况，及效果会产生决定性的影响。然而在公司内部，大多数部门和人员认为全面预算只是财务部门的事情，这样制定出来的预算与实际执行结果必然产生偏离，无法体现全面预算管理的实际意义。
（二）预算制定不够准确，缺乏较强的预算决策能力
虽然我国的物业行业的发展速度很快，但是由于我国物业行业的进入门槛较低，导致各物业公司的发展状况良莠不齐。物业公司要么不制定预算没有规划，要么预算流于形式形同虚设，要么预算的基础数据不准确。比如，小区电梯等设备的维护保养，小区公共路面的修复都需要提前做出维修、维护计划，以保证小区业主的正常生活。同时，物业公司各个部门也普遍缺乏相互间的有效沟通，从而使信息传递产生脱节或出现信息不对称等，导致编制预算的基础信息不准确、不全面。比如，一个新交房的小区，入住率比较低，水电费的使用量就会较低，随着入住率的提高，水电费的使用量也会慢慢增加，同样，随着入住率的提高，对于保洁、保安人员的配置也会随之增加。这些情况就需要小区的项目经理与公司的各个职能部门进行有效、及时的沟通与协调。
（三）预算数据与实际结果存在偏差
在实施预算管理的过程中，预算数据与实际情况存在偏差。一般情况下，预算数据确定以后，还需要将预算数据进行层层分解、下达指标，如果没有层层分解而下达指标，或者虽然下达了指标但是分解不到位，都会导致差错。忽略了过程控制，即没有定期比较实际执行情况与预算目标的差异，各部门之间没有及时进行沟通，财务部门没有定期对各部门、项目的指标完成情况进行通报、告知，无法建立完善的绩效考核评价体系。
（四）预算执行过程中随意调整
物业公司的预算一旦确定，在执行过程中一般是不进行调整的，否则就使预算失去了刚性。在工作过程中经常会发现由于以下情况需要对预算进行调整：一是在制定预算的时候，有部分预算的执行人员对预算的重视度不够，考虑问题不够全面，抱怨较多，认为制定预算是没有用的而且还增加了他们的工作量，导致预算数据不够准确。二是业务与财务的融合度不够。预算是根据公司的实际情况来编制的，如果脱离实际就会导致支出严重超额，出现需要调整预算的情形，使预算缺乏刚性。
（五）预算缺乏绩效考评机制
预算制定只是完成了全面预算管理工作中的一部分内容，为了保证预算得以有效地实施，还需要制定一系列的考评制度，以提高公司员工参与全面预算管理的积极性，以及工作的主动性，促使公司提高经济效益。如果缺少了绩效考核，完成预算与未完成预算都一样，就会导致员工产生多一事不如少一事的想法，工作中缺少主动性。 三、物业公司加强全面预算管理的对策建议
（一）建立全员预算模式
全面预算管理具有规划与计划，沟通与协调、控制与监督、考核与评价这四个功能。全面预算要求公司全体员工都要参加，使大家认识到全面预算的重要性和必要性。物业公司的管理层，要对全面预算管理的功能形成正确的认知，并经过培训、宣传等手段，让公司所有员工对全面预算管理有正确的思想认知。加强项目的全体员工和公司职能部门的充分沟通。实现业财相互融合，保证信息的可靠性与准确性。全员参与预算的制定过程中，各部门管理人员、基层工作人员可以通过自身工作经验献计献策，以解决经营过程中遇见的“瓶颈”问题。
（二）加强全面预算的准确性及提高预算的决策能力
1.预算收入的确定
物业公司的收入包括前期开办费（新项目涉及）、物业费收入、停车费收入、代收代付款项以及其他业务收入等。物业费收入中物业费的单价是在当地物价局的备案价格，一般情况下是固定的，而容易发生错误的是收费面积，收费面积应该根据小区的实测报告中的数据汇总，这样就可以根据单价计算物业费的全部收入。但是一般小区的收费率不可能达不到100%，所以预测的物业费总收入，还要按预估的收费率计算出预算中要求的物业费收入，在此过程中，收费率期望至关重要，如果设定太高了就可能完成不了预算收入，设定太低了就失去了制定预算收入的意义。停车费收入根据已售车位的数量就可以确定;代收代付款项及其他业务收入，可以根据前一年的实际情况来确定。
2.预算成本的确定
物业公司的成本包括人力成本、保洁费用、绿化费用、维保费用日常办公费用以及经营用的水电费开支。人力成本占总成本比重相对较大，可以根据各部门、项目的编制的人数、薪酬标准、福利政策等来确定;保洁费、绿化费可以根据往年的实际发生情况来确定;维保费包括维修及保养费，保养费一般都和相应的维保单位签有维保协议，金额基本上都是固定的;对于维修费，工程部门应该提前做好来年的维修计划，也可根据维修的计划来确定维修费用。
3.加强全面预算的决策能力
物业公司一旦制定了全面预算，不能让预算流于形式。一定要把年度预算数分解成月度数，然后要按月度的实际发生数与预算数进行对比、分析，找出差异所在，对于差异较大的，不管是有利的还是不利的，都要对差异指数进行分析，不同的原因应采取不同的处理办法：如果是因为公司人员在执行过程中的失误造成了与预算产生的差异，要分清相关责任人员，并与绩效考核挂钩;如果责任人能够提出相应的补救措施，也应纳入考核范围内，总结经验，更好地完成以后的工作。如果是因外部环境的变化导致实际情况与预算产生差异，应对此变化进行分析，比如该变化是长期的还是临时偶发的，如果是长期的话还会影响以后年度的预算编制工作。
（三）加强全面预算的过程控制
物业公司的预算一旦制定完毕，应及时下达到各职能部门及各个项目，将指标进行层层分解，指标分解时要详细具体，上到领导下到基层员工都要了解到各自的职责范围，防止出现个别岗位和环节缺少预算执行及控制的依据。预算的分解、执行要与考核的内容相匹配。全面预算控制的方式有：当期预算控制与累进预算控制;总额控制与单项控制;绝对数控制与相对数控制;刚性控制与柔性控制;预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制;系统在线控制与手工控制这六种控制方式。公司可以根据自身的实际情况选择适合的控制手段。
物业公司应将年度预算细分为月度预算和季度预算，按月和季度进行考核、控制，以保证年度预算的实现;对于重要的指标，按周甚至是按天实时跟踪监测，并对其发展变化做出合理的估计，提前准备好应变方案，确保预算目标的实现;对于重大项目的支出，应严格审核其支出是否合理，是否符合合同的要求，审批流程是否规范。日常的采购、经营支出可以实行总额控制，总额控制就是说该项费用虽然超出了月度或季度的预算额度，但是只要不会超出年度预算数额也是可以的，比如管理费用中的办公用品的采购，采购的量与单价是成反比的，采购的量大，单价就会降低。如果一次性采购了几个月的量，虽然看起来这个月支出的金额比较多，超出了月度或是季度的预算，但从整个年度来看还是没有超出预算的。
（四）预算的调整要刚柔结合
全面预算管理是一项长期的、连续性的工作，随着外部环境的变化，为适应公司内、外部客观环境的变化，对预算进行调整是完全可以的，但是不应该随意调整。如果由于公司的管理过程中出现了问题，导致实际数与预算数出现了差异，应该分析原因，如果是由于相关责任人的疏忽，就要追究其责任;如果是由于制度上的缺陷，就要对制度进行完善，并要从经济性方面考虑预算是否可行，而不是只要出现差异，就对预算做出调整，这样只会掩盖问题，起不到全面管理的作用。预算确需调整的，还应当执行严格的审批程序，先申请再调整。如果发生了在制定预算时所没有预计到的意外情况，也同样应该先申请，批准后再进行预算调整。
（五）建立完善的绩效考评机制
预算确定后，为保证预算的有效实施，保证战略目标的实现，应建立一套完善的考核制度。全面预算考核应坚持以下原则：一是目标性原则。这里的目标是公司的整体目标而不是部门的目标，各部门必须以公司整体目标为出发点，在不影响公司利益的情况下完成各自的部門目标;二是可控性原则。对责任人进行考核应在其可控的范围内进行，不应该超出其能力范围;三是动态性原则。在预算执行的过程中实时进行监督控制，及时发现问题并予以纠正;四是例外性原则。在预算的执行过程中，外界环境总是处于不断变化中，就像这两年出现的疫情就是特殊情况，是难以预料的，考核时应针对这种意外情况应特殊处理;五是公平公开公正原则。考核的标准应该是公开的，这样才能在公平公开的基础上，提高员工的积极性与工作热情;六是总体优化原则。当个人利益与整体利益产生矛盾时，个人利益应服从于公司的整体利益。首先，从预算的完成情况方面进行考核，预算制定后，经过层层分解，将绩效考核落实到各个责任人，并签订目标责任书，定期对执行人的完成情况与预算指标进行对比，对于完成目标或者超额完成目标的责任人，应按照考核的结果给予奖励;同样，对于没有完成目标的责任人，应给予相应的处罚，奖罚分明可提高公司员工的工作主动性和工作热情。其次，还要对制定全面预算的管理部门进行考核。根据预算责任人的执行结果，也可以反过来考核预算管理部门的工作情况，比如说预算制定的及时性，准确性，预算执行过程中有没有及时发现问题、正确分析问题，以及建议是否可行等。通过这种全面的考评机制，可为公司的发展打下稳固的基础。
四、结束语
随着我国市场经济体制的不断发展和完善，物业行业也在稳定、健康地发展，在竞争非常激烈的环境中，物业公司就必须重视全面预算管理。只有实行全面预算管理，才能保证企业在竞争中持续发展，才能保证企业实现战略目标。虽然在实行全面预算管理的过程中，会遇到各种各样的新问题，但只要企业灵活运用科学的管理方法，就必定会在行业竞争和发展中占有一席之地。
参考文献：
[1]陈美玲.物业管理公司全面预算管理模式的构建研究[J].住宅与房地产， 2019（21）：16.
[2]宣意波.物业企业推行全面预算管理存在的问题及改进建议[J].企业改革与管理，2018（01）：136-137.
[3]郑颖瑜.物业服务企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2020 （24）：82-83.
[4]黄雅玲.物业企业的预算管理特点及其管控重点[J].中国乡镇企业会计，2021 （06）：38-39.
[5]王作娟.物业管理公司全面预算管理的优化实施[J].中国集体经济，2020（29）： 61-62.
[6]许慧君.物业公司加强预算管理的措施探析[J].财会学习，2019（24）：85-86.
关键词：物业公司;全面预算管理;战略目标
近些年来，物业公司在经历了一段时间的突飞猛进式的大发展之后，竞争日趋激烈。企业只有实施全面预算管理，才可以把公司所有的关键问题融合于一个体系之中进行管理和控制。全面预算管理可以把公司的长期目標和短期目标、公司的战略目标和年度的经营计划很好地进行协调，使公司的整体目标和各职能部门的目标能够通过预算的编制、下达、控制，为公司整体目标的实现创造了必要条件，从而实现公司的整体战略目标。
一、物业公司全面预算管理概述
（一）全面预算管理的含义和构成
全面预算管理是以企业整体战略目标为核心，通过对未来一段时期内的生产经营成果及其相应的财务状况、以及现金收支等价值指标进行全面的预测、评估和规划，科学、合理、有效配置企业所拥有的各项财务与非财务资源，并对执行过程进行监督和控制，对执行结果进行分析、评价与反馈，指导企业经营活动的改善和调整，进而推动实现企业一系列战略目标的管理活动。全面预算的内容包括经营预算、专门决算预算和财务预算。财务预算包括现金预算以及预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等报表。全面预算管理可以对公司的经营活动，进行事前、事中、事后全过程监督和控制。企业整体战略目标的制定和实施，有利于合理优化和配置企业资源，同时也可以提升公司在物业行业中的竞争力。
（二）物业公司全面预算管理的意义
1.实现企业的经营战略目标，提高经济效益
物业公司实施全面预算管理要与战略目标保持一致，将战略目标分阶段融入各年度的预算中，通过完成各年度的预算来确保战略目标的实现。
2.提高公司的财务管理水平
随着社会的不断发展，公司所面临的外部环境也不断地发生着变化，这就需要公司按照环境的变化来调整公司的内部结构。由于全面预算管理从编制到实施，涉及各部门管理人员及基层的工作人员，能发现各种财务与非财务信息，通过对这些信息的分析，可以发现问题并分析其形成原因，可以帮助公司改进并提高管理水平。
3.合理配置资源，提高公司的竞争能力
物业公司的项目资源是有限的，收入是比较稳定的，而如何提高收入，就需要通过盘点项目的现有资源，可以寻找提高收入的途径或是降低成本的方法，寻找新的利润增长点，从而可以提高公司的经济效益。
二、物业公司全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算认识不够，没有做到全员参与
全面预算管理要求全员都要树立起全面预算的大局意识和理念，上到公司的高管，下至公司的每一位基层员工，都要参与到预算的制定和执行之中;业务范围全面覆盖，各项业务都要纳入预算中，不能有任何遗漏。
物业公司的管理人员在全面预算管理认识存在误区。全面预算不仅仅是财务、会计或某个职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种管理机制。对物业公司来说，公司的理念及管理的措施对企业的经营情况，及效果会产生决定性的影响。然而在公司内部，大多数部门和人员认为全面预算只是财务部门的事情，这样制定出来的预算与实际执行结果必然产生偏离，无法体现全面预算管理的实际意义。
（二）预算制定不够准确，缺乏较强的预算决策能力
虽然我国的物业行业的发展速度很快，但是由于我国物业行业的进入门槛较低，导致各物业公司的发展状况良莠不齐。物业公司要么不制定预算没有规划，要么预算流于形式形同虚设，要么预算的基础数据不准确。比如，小区电梯等设备的维护保养，小区公共路面的修复都需要提前做出维修、维护计划，以保证小区业主的正常生活。同时，物业公司各个部门也普遍缺乏相互间的有效沟通，从而使信息传递产生脱节或出现信息不对称等，导致编制预算的基础信息不准确、不全面。比如，一个新交房的小区，入住率比较低，水电费的使用量就会较低，随着入住率的提高，水电费的使用量也会慢慢增加，同样，随着入住率的提高，对于保洁、保安人员的配置也会随之增加。这些情况就需要小区的项目经理与公司的各个职能部门进行有效、及时的沟通与协调。
（三）预算数据与实际结果存在偏差
在实施预算管理的过程中，预算数据与实际情况存在偏差。一般情况下，预算数据确定以后，还需要将预算数据进行层层分解、下达指标，如果没有层层分解而下达指标，或者虽然下达了指标但是分解不到位，都会导致差错。忽略了过程控制，即没有定期比较实际执行情况与预算目标的差异，各部门之间没有及时进行沟通，财务部门没有定期对各部门、项目的指标完成情况进行通报、告知，无法建立完善的绩效考核评价体系。
（四）预算执行过程中随意调整
物业公司的预算一旦确定，在执行过程中一般是不进行调整的，否则就使预算失去了刚性。在工作过程中经常会发现由于以下情况需要对预算进行调整：一是在制定预算的时候，有部分预算的执行人员对预算的重视度不够，考虑问题不够全面，抱怨较多，认为制定预算是没有用的而且还增加了他们的工作量，导致预算数据不够准确。二是业务与财务的融合度不够。预算是根据公司的实际情况来编制的，如果脱离实际就会导致支出严重超额，出现需要调整预算的情形，使预算缺乏刚性。
（五）预算缺乏绩效考评机制
预算制定只是完成了全面预算管理工作中的一部分内容，为了保证预算得以有效地实施，还需要制定一系列的考评制度，以提高公司员工参与全面预算管理的积极性，以及工作的主动性，促使公司提高经济效益。如果缺少了绩效考核，完成预算与未完成预算都一样，就会导致员工产生多一事不如少一事的想法，工作中缺少主动性。 三、物业公司加强全面预算管理的对策建议
（一）建立全员预算模式
全面预算管理具有规划与计划，沟通与协调、控制与监督、考核与评价这四个功能。全面预算要求公司全体员工都要参加，使大家认识到全面预算的重要性和必要性。物业公司的管理层，要对全面预算管理的功能形成正确的认知，并经过培训、宣传等手段，让公司所有员工对全面预算管理有正确的思想认知。加强项目的全体员工和公司职能部门的充分沟通。实现业财相互融合，保证信息的可靠性与准确性。全员参与预算的制定过程中，各部门管理人员、基层工作人员可以通过自身工作经验献计献策，以解决经营过程中遇见的“瓶颈”问题。
（二）加强全面预算的准确性及提高预算的决策能力
1.预算收入的确定
物业公司的收入包括前期开办费（新项目涉及）、物业费收入、停车费收入、代收代付款项以及其他业务收入等。物业费收入中物业费的单价是在当地物价局的备案价格，一般情况下是固定的，而容易发生错误的是收费面积，收费面积应该根据小区的实测报告中的数据汇总，这样就可以根据单价计算物业费的全部收入。但是一般小区的收费率不可能达不到100%，所以预测的物业费总收入，还要按预估的收费率计算出预算中要求的物业费收入，在此过程中，收费率期望至关重要，如果设定太高了就可能完成不了预算收入，设定太低了就失去了制定预算收入的意义。停车费收入根据已售车位的数量就可以确定;代收代付款项及其他业务收入，可以根据前一年的实际情况来确定。
2.预算成本的确定
物业公司的成本包括人力成本、保洁费用、绿化费用、维保费用日常办公费用以及经营用的水电费开支。人力成本占总成本比重相对较大，可以根据各部门、项目的编制的人数、薪酬标准、福利政策等来确定;保洁费、绿化费可以根据往年的实际发生情况来确定;维保费包括维修及保养费，保养费一般都和相应的维保单位签有维保协议，金额基本上都是固定的;对于维修费，工程部门应该提前做好来年的维修计划，也可根据维修的计划来确定维修费用。
3.加强全面预算的决策能力
物业公司一旦制定了全面预算，不能让预算流于形式。一定要把年度预算数分解成月度数，然后要按月度的实际发生数与预算数进行对比、分析，找出差异所在，对于差异较大的，不管是有利的还是不利的，都要对差异指数进行分析，不同的原因应采取不同的处理办法：如果是因为公司人员在执行过程中的失误造成了与预算产生的差异，要分清相关责任人员，并与绩效考核挂钩;如果责任人能够提出相应的补救措施，也应纳入考核范围内，总结经验，更好地完成以后的工作。如果是因外部环境的变化导致实际情况与预算产生差异，应对此变化进行分析，比如该变化是长期的还是临时偶发的，如果是长期的话还会影响以后年度的预算编制工作。
（三）加强全面预算的过程控制
物业公司的预算一旦制定完毕，应及时下达到各职能部门及各个项目，将指标进行层层分解，指标分解时要详细具体，上到领导下到基层员工都要了解到各自的职责范围，防止出现个别岗位和环节缺少预算执行及控制的依据。预算的分解、执行要与考核的内容相匹配。全面预算控制的方式有：当期预算控制与累进预算控制;总额控制与单项控制;绝对数控制与相对数控制;刚性控制与柔性控制;预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制;系统在线控制与手工控制这六种控制方式。公司可以根据自身的实际情况选择适合的控制手段。
物业公司应将年度预算细分为月度预算和季度预算，按月和季度进行考核、控制，以保证年度预算的实现;对于重要的指标，按周甚至是按天实时跟踪监测，并对其发展变化做出合理的估计，提前准备好应变方案，确保预算目标的实现;对于重大项目的支出，应严格审核其支出是否合理，是否符合合同的要求，审批流程是否规范。日常的采购、经营支出可以实行总额控制，总额控制就是说该项费用虽然超出了月度或季度的预算额度，但是只要不会超出年度预算数额也是可以的，比如管理费用中的办公用品的采购，采购的量与单价是成反比的，采购的量大，单价就会降低。如果一次性采购了几个月的量，虽然看起来这个月支出的金额比较多，超出了月度或是季度的预算，但从整个年度来看还是没有超出预算的。
（四）预算的调整要刚柔结合
全面预算管理是一项长期的、连续性的工作，随着外部环境的变化，为适应公司内、外部客观环境的变化，对预算进行调整是完全可以的，但是不应该随意调整。如果由于公司的管理过程中出现了问题，导致实际数与预算数出现了差异，应该分析原因，如果是由于相关责任人的疏忽，就要追究其责任;如果是由于制度上的缺陷，就要对制度进行完善，并要从经济性方面考虑预算是否可行，而不是只要出现差异，就对预算做出调整，这样只会掩盖问题，起不到全面管理的作用。预算确需调整的，还应当执行严格的审批程序，先申请再调整。如果发生了在制定预算时所没有预计到的意外情况，也同样应该先申请，批准后再进行预算调整。
（五）建立完善的绩效考评机制
预算确定后，为保证预算的有效实施，保证战略目标的实现，应建立一套完善的考核制度。全面预算考核应坚持以下原则：一是目标性原则。这里的目标是公司的整体目标而不是部门的目标，各部门必须以公司整体目标为出发点，在不影响公司利益的情况下完成各自的部門目标;二是可控性原则。对责任人进行考核应在其可控的范围内进行，不应该超出其能力范围;三是动态性原则。在预算执行的过程中实时进行监督控制，及时发现问题并予以纠正;四是例外性原则。在预算的执行过程中，外界环境总是处于不断变化中，就像这两年出现的疫情就是特殊情况，是难以预料的，考核时应针对这种意外情况应特殊处理;五是公平公开公正原则。考核的标准应该是公开的，这样才能在公平公开的基础上，提高员工的积极性与工作热情;六是总体优化原则。当个人利益与整体利益产生矛盾时，个人利益应服从于公司的整体利益。首先，从预算的完成情况方面进行考核，预算制定后，经过层层分解，将绩效考核落实到各个责任人，并签订目标责任书，定期对执行人的完成情况与预算指标进行对比，对于完成目标或者超额完成目标的责任人，应按照考核的结果给予奖励;同样，对于没有完成目标的责任人，应给予相应的处罚，奖罚分明可提高公司员工的工作主动性和工作热情。其次，还要对制定全面预算的管理部门进行考核。根据预算责任人的执行结果，也可以反过来考核预算管理部门的工作情况，比如说预算制定的及时性，准确性，预算执行过程中有没有及时发现问题、正确分析问题，以及建议是否可行等。通过这种全面的考评机制，可为公司的发展打下稳固的基础。
四、结束语
随着我国市场经济体制的不断发展和完善，物业行业也在稳定、健康地发展，在竞争非常激烈的环境中，物业公司就必须重视全面预算管理。只有实行全面预算管理，才能保证企业在竞争中持续发展，才能保证企业实现战略目标。虽然在实行全面预算管理的过程中，会遇到各种各样的新问题，但只要企业灵活运用科学的管理方法，就必定会在行业竞争和发展中占有一席之地。
参考文献：
[1]陈美玲.物业管理公司全面预算管理模式的构建研究[J].住宅与房地产， 2019（21）：16.
[2]宣意波.物业企业推行全面预算管理存在的问题及改进建议[J].企业改革与管理，2018（01）：136-137.
[3]郑颖瑜.物业服务企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2020 （24）：82-83.
[4]黄雅玲.物业企业的预算管理特点及其管控重点[J].中国乡镇企业会计，2021 （06）：38-39.
[5]王作娟.物业管理公司全面预算管理的优化实施[J].中国集体经济，2020（29）： 61-62.
[6]许慧君.物业公司加强预算管理的措施探析[J].财会学习，2019（24）：85-86.