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HR们不得不承认，老板们已经越来越功利。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾，HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献，人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向人力资源管理要结果。
被丢掉的效能钥匙
太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。
不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了！新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，笔者甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。
HR们究竟应该管什么呢？不妨回溯一下人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情，一是形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；二是形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”。
三把钥匙打开效能之门
组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们更只有望而却步。经营模式包括业务战略和公司战略，前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略，而后者则是关于企业“应该做什么领域，不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于人力资源管理作用的范畴。
HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题，岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题，而组织机构则是兼有两者，涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR们完全可以有更多的玩法。
第一把钥匙——流程再造。具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。当前，HR介入流程再造有两个契机。一是人力资源业务伙伴（HRBP）的模式开始盛行，HR们下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。而业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。二是业务流程重回模块化，即在重组之后又形成一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品）的精密生产构架。一方面，界面规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。另外，流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击，这就要求HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施流程再造。
第二把钥匙——排班优化。排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果，一是减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；二是合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。
第三把钥匙——组织再造。组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整其业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。国内海尔的自主经营体（人单合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营都是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递，部门与部门之间，员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿（S），要么应该索赔（S），如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸（T），说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表，夸张一点说，每天回到家，看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值，而其也并没有将考核下沉到员工的层面。从本质上说，组织再造的这种趋势是一种“内部公司制”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献的模式只是南柯一梦，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足（如平衡考核结果造成的不公平感）。当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间（经营自主权）。如此一来，效能的提升就不言而喻了。
（作者：GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后）
被丢掉的效能钥匙
太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。
不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了！新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，笔者甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。
HR们究竟应该管什么呢？不妨回溯一下人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情，一是形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；二是形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”。
三把钥匙打开效能之门
组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们更只有望而却步。经营模式包括业务战略和公司战略，前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略，而后者则是关于企业“应该做什么领域，不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于人力资源管理作用的范畴。
HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题，岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题，而组织机构则是兼有两者，涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR们完全可以有更多的玩法。
第一把钥匙——流程再造。具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。当前，HR介入流程再造有两个契机。一是人力资源业务伙伴（HRBP）的模式开始盛行，HR们下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。而业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。二是业务流程重回模块化，即在重组之后又形成一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品）的精密生产构架。一方面，界面规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。另外，流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击，这就要求HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施流程再造。
第二把钥匙——排班优化。排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果，一是减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；二是合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。
第三把钥匙——组织再造。组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整其业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。国内海尔的自主经营体（人单合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营都是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递，部门与部门之间，员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿（S），要么应该索赔（S），如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸（T），说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表，夸张一点说，每天回到家，看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值，而其也并没有将考核下沉到员工的层面。从本质上说，组织再造的这种趋势是一种“内部公司制”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献的模式只是南柯一梦，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足（如平衡考核结果造成的不公平感）。当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间（经营自主权）。如此一来，效能的提升就不言而喻了。
（作者：GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后）