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摘要：全面预算是以企业战略目标为出发点。以市场需求为导向，全面参与涉及企业生产经营各个方面的预算体系。本文主要阐述了全面预算管理需要注意的几个问题及其体会。
关键词：企业；全面预算；管理；问题；体会
l 全面预算管理需要注意的问题
(1)必须建立预算管理体系。全面预算管理是一种管理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但绝不能由财务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算管理需要企业高层的重视和参与，集团公司应根据公司架构建立相互关系的多层级“金字塔”形预算组织管理体系。领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面
预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算工作小组由财务部或计划部的负责人担任组长，由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成。在推行全面预算管理过程中应上下级统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。
(2)借助先进的计算机网络系统，促进预算的适时控制。当今计算机信息技术不断发展，为解决加强控制和节省时间这一固有矛盾提供了可能。目前许多公司已经实施ERP系统，一些先进的财务管理系统均将预算系统作为一个单独的功能模块，并与公司ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相连。这样在经济事项发生时可不受地域限制，利用网络资源联机申请和预留预算资金，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。并可以按管理
的要求设定相应的报表格式，简便、快捷、准确地将预算执行情况适时提供给不同的管理者，以满足其管理需要。
(3)强化预算编制的基础性工作。全面预算的各个构成部分是一个有机的整体，起着相辅相成的作用，财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分反映。例如，业务预算需要公司将预算期内可能形成现金收付的成产经营活动细分为銷售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等子项目，通过对预算目标层层分解，将公司的目标具体化，将责、权、利明确到每一个部门和每一个员工。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，明确任务、发现问题、协调改进，实行精细化管理，实现公司的战略目标。
(4)组织、建立良好的报告和监督机制。在全面预算的实施过程中，预算执行者定期和不定期的报告和对预算执行情况的监督是预算完成不可缺少的制度保证。公司应制定出各预算责任的承担者以及责任承担者的报告范围、报告时间、报告内容、向谁报告及例外报告等制度。同时还应指定相应机构或部门如预算管理委员会、审计部门、财务部门等对预算执行情况进行监控，及时发现和纠正与公司目标不一致的行为，保证公司目标的顺利实现。
(5)推行全面预算管理关键在控制和考核。全面预算管理是一个全程化管理，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。首先预算指标的下达，能起到预防控制的目的，将考核基准预先告知各责任主体；其次预算执行过程的监控，能起到检查监控的目的，将执行中出现的不利事项进行控制，并进行信息反馈；再次预算阶段性的分析、调整，能够肯定成绩，找出问题，分析原因，及时纠正预算执行中的偏差，适时依据生产经营环境调整预算，实现有效控制；最后预算结果的考核评价，能起到指导控制的目的，同时为管理制定下一期预算提供预防控制的有效信息。
(6)制定关键考核指标。全面预算在编制时应遵循量人为出、综合平衡，全面、全额、全员预算，相互衔接的原则。因全面预算涉及公司业务的方方面面，在编制时应注意关键考核指标的选择，使考核指标既能反映管理者的目标导向，又能在实际工作中被简明扼要的推广运用。例如，利润中 t3年利润、月利润目标是多少，收人中心产品销售量，应收账款的回收率，发生坏账的比率，成本中心单位产品的成本耗用、次品的比率等，将考核指标细分到
各个岗位，使员工有明确的目标，从而提高预算执行效率。另外考核指标的制定要符合公司实际，与公司的发展相适应，不能过高或过低，过高不利于调动积极性，过低不利于公司的发展。
2 实行全面预算管理的体会
2．1 应树立以战略目标为导向的管理理念
作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。企业必须建立战略研究机制，制定明确的长期和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由企业的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制和执行。全面预算管理的过程必须取得从企业高层到员工的支持与参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与
交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、环节、人员行为观念的基本统一。
2．2 应建立有效的全面预算控制机制
一是完善企业治理机构，优化预算控制环境。全面预算管理是在企业结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业要营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈；二是贯彻预算的刚性原则。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，
一经确定，在企业内部既具有法律效力，必须严格执行。在预算的执行过程中，要考虑环境变化、或有事项、企业流程的结构性变化对预算执行的影响。预算调整要按照严格的程序进行，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性；三是确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险；四是建立信息反馈系
统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异并作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成；五是建立预算管理的预警机制。全面预算管理目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发挥，将非正常业务活动和风险控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失；六是强化预算的监督。预算的执行与监督是紧密相连的，有力的监督是预算有效执行的重要保证。要加强内审机构的权威，
健全内部审计监督控制制度，内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程性审计和监督。应强化事前预防和事中控制，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。
2．3 完善预算的考核与奖惩机制
全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。而完善全面预算管理的考核和奖惩机制，必须建立关键业绩考核体系。关键业绩考核体系就是根据企业全面预算目标，结合各部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理方法。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，形成制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗
位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。同时，将各级岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
2．4 实现业务与财务有机结合
财务工作实际上就是财务资源的有效配置，一是明确财务部门与企业部门都是企业不可或缺的组成部分。即改变那种一说企业管理是财务管理为中心，就把财务高看一等的做法，也要改变那种一说企业是以业务为中心来展开工作，就把财务看成配角的做法。应从思想上明确各自的地位和职责；二是根据业务流程与需求来科学配置财务资源。业务部门需要财务资源时，首先必须画出业务流程图，根据业务流程提出财务自己需求，财务部门根据业务部门
提出的需求按工作节点一项一项地配置，最后得出财务资源配置总量；三是对配置的效果进行分析，作出决策，如果此项业务工作只能生产收入100万元，需要投入财务资源120万元，这项业务按目前的配置是投人多产出少，是否做，是否还有优化的方案，需要分析决策，让数据说话。一旦决策了，就严格按照业务流程和配置来执行，实现业务与财务的有机结合。
3 总 结
通过预算划分责任区问、权力空间、利益分配，也就是明确责任有多大，权力有多大，能获得多少的效益，在全面预算管理中，往往容易出现预算表报一大堆、层层汇总，而责任难以通过数据具体落实。例如，企业管理中过去有七乱：乱要人，总强调人手不够；乱占房，总觉得办公场所太小；乱购置，计算机手提、台式都要配；乱出差；乱开会；乱通讯；乱请客，全面预算就是要让每个人责任主体学会算账。通过预算，把这些费用按照科学的分配方
法配置到责任主体，让每个部门、每个人都知道我消耗企业多少资源，我为企业创造多少财富，如果收入不够支出的，差额部分就是剥削其他人的劳动成果，长此以往就要考虑这个部门存在的必要性。只要通过预算让每个责任主体都成为可计量的价值创造者，企业价值才能达到最大化，企业才能生存和发展。
关键词：企业；全面预算；管理；问题；体会
l 全面预算管理需要注意的问题
(1)必须建立预算管理体系。全面预算管理是一种管理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但绝不能由财务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算管理需要企业高层的重视和参与，集团公司应根据公司架构建立相互关系的多层级“金字塔”形预算组织管理体系。领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面
预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算工作小组由财务部或计划部的负责人担任组长，由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成。在推行全面预算管理过程中应上下级统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。
(2)借助先进的计算机网络系统，促进预算的适时控制。当今计算机信息技术不断发展，为解决加强控制和节省时间这一固有矛盾提供了可能。目前许多公司已经实施ERP系统，一些先进的财务管理系统均将预算系统作为一个单独的功能模块，并与公司ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相连。这样在经济事项发生时可不受地域限制，利用网络资源联机申请和预留预算资金，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。并可以按管理
的要求设定相应的报表格式，简便、快捷、准确地将预算执行情况适时提供给不同的管理者，以满足其管理需要。
(3)强化预算编制的基础性工作。全面预算的各个构成部分是一个有机的整体，起着相辅相成的作用，财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分反映。例如，业务预算需要公司将预算期内可能形成现金收付的成产经营活动细分为銷售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等子项目，通过对预算目标层层分解，将公司的目标具体化，将责、权、利明确到每一个部门和每一个员工。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，明确任务、发现问题、协调改进，实行精细化管理，实现公司的战略目标。
(4)组织、建立良好的报告和监督机制。在全面预算的实施过程中，预算执行者定期和不定期的报告和对预算执行情况的监督是预算完成不可缺少的制度保证。公司应制定出各预算责任的承担者以及责任承担者的报告范围、报告时间、报告内容、向谁报告及例外报告等制度。同时还应指定相应机构或部门如预算管理委员会、审计部门、财务部门等对预算执行情况进行监控，及时发现和纠正与公司目标不一致的行为，保证公司目标的顺利实现。
(5)推行全面预算管理关键在控制和考核。全面预算管理是一个全程化管理，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。首先预算指标的下达，能起到预防控制的目的，将考核基准预先告知各责任主体；其次预算执行过程的监控，能起到检查监控的目的，将执行中出现的不利事项进行控制，并进行信息反馈；再次预算阶段性的分析、调整，能够肯定成绩，找出问题，分析原因，及时纠正预算执行中的偏差，适时依据生产经营环境调整预算，实现有效控制；最后预算结果的考核评价，能起到指导控制的目的，同时为管理制定下一期预算提供预防控制的有效信息。
(6)制定关键考核指标。全面预算在编制时应遵循量人为出、综合平衡，全面、全额、全员预算，相互衔接的原则。因全面预算涉及公司业务的方方面面，在编制时应注意关键考核指标的选择，使考核指标既能反映管理者的目标导向，又能在实际工作中被简明扼要的推广运用。例如，利润中 t3年利润、月利润目标是多少，收人中心产品销售量，应收账款的回收率，发生坏账的比率，成本中心单位产品的成本耗用、次品的比率等，将考核指标细分到
各个岗位，使员工有明确的目标，从而提高预算执行效率。另外考核指标的制定要符合公司实际，与公司的发展相适应，不能过高或过低，过高不利于调动积极性，过低不利于公司的发展。
2 实行全面预算管理的体会
2．1 应树立以战略目标为导向的管理理念
作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。企业必须建立战略研究机制，制定明确的长期和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由企业的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制和执行。全面预算管理的过程必须取得从企业高层到员工的支持与参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与
交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、环节、人员行为观念的基本统一。
2．2 应建立有效的全面预算控制机制
一是完善企业治理机构，优化预算控制环境。全面预算管理是在企业结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业要营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈；二是贯彻预算的刚性原则。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，
一经确定，在企业内部既具有法律效力，必须严格执行。在预算的执行过程中，要考虑环境变化、或有事项、企业流程的结构性变化对预算执行的影响。预算调整要按照严格的程序进行，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性；三是确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险；四是建立信息反馈系
统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异并作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成；五是建立预算管理的预警机制。全面预算管理目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发挥，将非正常业务活动和风险控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失；六是强化预算的监督。预算的执行与监督是紧密相连的，有力的监督是预算有效执行的重要保证。要加强内审机构的权威，
健全内部审计监督控制制度，内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程性审计和监督。应强化事前预防和事中控制，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。
2．3 完善预算的考核与奖惩机制
全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。而完善全面预算管理的考核和奖惩机制，必须建立关键业绩考核体系。关键业绩考核体系就是根据企业全面预算目标，结合各部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理方法。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，形成制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗
位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。同时，将各级岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
2．4 实现业务与财务有机结合
财务工作实际上就是财务资源的有效配置，一是明确财务部门与企业部门都是企业不可或缺的组成部分。即改变那种一说企业管理是财务管理为中心，就把财务高看一等的做法，也要改变那种一说企业是以业务为中心来展开工作，就把财务看成配角的做法。应从思想上明确各自的地位和职责；二是根据业务流程与需求来科学配置财务资源。业务部门需要财务资源时，首先必须画出业务流程图，根据业务流程提出财务自己需求，财务部门根据业务部门
提出的需求按工作节点一项一项地配置，最后得出财务资源配置总量；三是对配置的效果进行分析，作出决策，如果此项业务工作只能生产收入100万元，需要投入财务资源120万元，这项业务按目前的配置是投人多产出少，是否做，是否还有优化的方案，需要分析决策，让数据说话。一旦决策了，就严格按照业务流程和配置来执行，实现业务与财务的有机结合。
3 总 结
通过预算划分责任区问、权力空间、利益分配，也就是明确责任有多大，权力有多大，能获得多少的效益，在全面预算管理中，往往容易出现预算表报一大堆、层层汇总，而责任难以通过数据具体落实。例如，企业管理中过去有七乱：乱要人，总强调人手不够；乱占房，总觉得办公场所太小；乱购置，计算机手提、台式都要配；乱出差；乱开会；乱通讯；乱请客，全面预算就是要让每个人责任主体学会算账。通过预算，把这些费用按照科学的分配方
法配置到责任主体，让每个部门、每个人都知道我消耗企业多少资源，我为企业创造多少财富，如果收入不够支出的，差额部分就是剥削其他人的劳动成果，长此以往就要考虑这个部门存在的必要性。只要通过预算让每个责任主体都成为可计量的价值创造者，企业价值才能达到最大化，企业才能生存和发展。