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专访中信集团董事长常振明
这家金融与实业并举的超大型特殊央企，未来数年有着怎样的图谋？
由邓小平倡导创办的中信集团，经过30多年的发展，中信集团已发展成为一家规模较大的国际化跨国企业集团，也是国内最大的综合性企业集团，业务涉及银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等金融服务领域以及资源能源、机械制造、工程承包、房地产等实业投资领域。
继2014年在港整体上市后，中信一方面在谋求业务、资源、客户等层面的各种整合，一方面借力新一轮国企改革，来调动子公司的积极性，打造行业领先企业。当下，受出口下滑、需求不足、大宗商品价格下跌等影响，中信的实业投资业务面临较大困难，集团总体上依靠金融业务贡献利润，又同时遭遇到整个银行业利差收窄、风险加重的双份压力。
于是，金融与实业之间的结构性调整，以及实业投资本身的产业结构调整，同时摆到常振明的面前。
常振明对《财经国家周刊》记者表示，中信希望能为中国特色的国有企业改革发展模式提供一些实践上的借鉴，为深化国有企业改革、丰富和发展社会主义市场经济作出新的贡献。
金融服务与实业投资并举
《财经国家周刊》：中信已将金融业、实业和其他服务业做到了产融结合。眼下，这三大业务的资产占比、利润贡献是怎样的？金融与实业是否已均衡发展？
常振明：2015年，中信集团实现营业收入3504亿元，净利润237亿元。“十二五”期间，从集团金融服务和实业投资营业收入和净利润占比的数据看，营业收入是实业投资业务贡献大，而净利润是金融服务业务贡献大，但我们希望这样的局面能有所改变，力争到“十三五”末，金融与实业利润贡献比能达到6：4，最终实现金融与实业均衡发展。
《财经国家周刊》：作为产融结合的领跑者，中信的经验教训何在？
常振明：综合经营是中信集团独特的竞争优势。这一优势，一方面体现在业务互补性强，即“东方不亮西方亮”，不管在什么样的经济形势下，都有业绩较好和不好的行业，可以确保整体经营稳定；另一方面体现在协同效应上。中信业务门类齐全，客户资源丰富，协同就能够实现互利。比如中信出版社想开一家书店，而中信银行为吸引客户想在营业场所摆一些书，这就找到了协同点。这些互补和互相合作的情况有很多，总体上有力于提供集团各项业务的竞争力。近两年，在外部经济环境复杂困难的背景下，我们的实业投资业务特别是制造业能领先于同业，就充分说明中信作为综合性企业的优势。
与此同时，管理中信这样行业众多、业务复杂的综合性企业也是充满挑战的，既无教科书可寻，也难有先例，需要在实践中不断地探索前进，我们遇到的教训当然也有很多，每年在集团工作报告中都会进行分析。我个人认为，中信当前最主要的问题，就是综合性企业存在的行业多元化、产业链不强问题，需要改变各子公司单打独斗的局面，更好发挥协同效应。眼下，我们正在探讨用“互联网+”技术构建协同平台，打造一个企业级的互联网，引导子公司的活动自觉朝着平台化战略发展，充分发挥整体协同效应。
《财经国家周刊》：中信的实业投资中，包含钢铁等传统产业，且总体上还依靠金融业务贡献利润，但此刻银行业高利润时期已过，产业结构面临怎样的压力？
常振明：应该说，受出口下滑、需求不足、大宗商品价格持续下跌影响，中信的实业投资业务近两年确实面临较大困难，但我们的实业投资特别是制造业也有很多亮点，比如我们的特钢业在全国钢铁业盈利是位居第一；中信重工虽然处在转型期，但是依然获得了大量订单，相比其他重型制造企业，它在转型方面进行了许多探索，在特种机器人制造方面，如消防机器人、矿山救灾机器人制造方面也有进展；中信戴卡为拓展海外市场做了大量工作，汽车零部件出口在行业中领先，成本不断下降。从金融业来看，中信银行确实是中信集团的核心企业，它的业绩影响整个集团，在经济下行情况下，中信银行去年取得了较好经营业绩，不良率上升幅度低于同业；证券、信托、保险等其他金融业务也都取得了较好成绩。
从下一步产业结构调整方向来看，我想应把握两条原则：一是优化存量、主动减量。在保持金融业务战略发展的同时，提升实业投资业务的盈利能力与市场表现，加强金融与实业的协同。同时，积极做减法，对没有竞争力和不具备发展前景的业务，要有序退出。二是引导增量，培育新的利润增长点。特别是要利用“互联网+”思维来创新商业模式和盈利模式，提升竞争力，加大培训信息产业、现代农业、环保水务等新业务，使之成为新的利润增长点。
重拾“金控”之梦
《财经国家周刊》：金控一直是中信的“梦想”。自上世纪90年代末，中信就开始谋求建立金融控股集团，但却中途未果。你如何评价中信多年的金控之路？
常振明：中信自成立至今，始终在实践中探索符合国家要求和自身特点的发展模式，包括探索组建金融控股集团。改革开放初期，国家资金紧张，中信为加强资金筹集和管理，依靠自身力量和市场化手段筹办了银行，形成了生产、技术、金融、贸易、服务“五位一体”的综合性业务格局。1992年党的十四大后，中央确定搞社会主义市场经济，金融市场及行业迎来了巨大的发展机会，中信也随即调整战略，确定以金融为主业，重点发展商业银行、证券、信托等金融业务。也就是说，中信作为非银行金融机构，实际上已成为以金融为主业的综合性企业集团。
与此同时，国家的金融监管体制也在不断调整和变化。1993年之前，商业银行是中国证券市场创立的初始参与者，中国实际上是允许混业经营的。在1995年颁布的《商业银行法》规定：“商业银行在中国境内不得从事信托投资和股票业务，不得向非银行金融机构和企业投资”。1997年亚洲金融危机，进一步促使国家推出更加严厉的监管政策，混业经营被严格禁止，分业经营、分业监管体制逐步形成。在此背景下，为了解决混业经营模式与金融监管体制的冲突，中信提出了筹集金融控股公司的设想。 2002年，中国国际信托投资公司更名为中国中信集团公司，成为国家授权投资机构。同时，设立中信控股公司，受中信集团委托对金融子公司行使管理权，强化风险管理，统一配置和有效利用金融资源，发挥品牌效应和协同效应，提供全方位金融服务。中信控股公司本身不是金融机构，不经营金融业务，其所属金融子公司分别接受相应监管机构监管，这就解决了混业经营模式与“分业经营、分业监管”体制的冲突。应该说，这次改革具有一定的前瞻性，是打破绝对分业模式、探索混业方向的重要尝试。但遗憾在于，由于政策和体制限制，把中信控股作为一个经营实体，将理财和金融服务合为一体的全方位服务经营模式，未能实现。
《财经国家周刊》：长期的分业监管，使得监管能力与发展需求之间的矛盾不断加深。今年“一行三会”酝酿机构改革，这对中信释放了怎样的积极信号？
常振明：我个人认为，随着科技进步尤其大数据的应用，金融监管手段和方法不断更新，金融业综合经营成为趋势。同时，互联网的发展也决定了其介入金融的方式一定是业态的融合，这也加速了综合经营的趋势。
从国内情况看，综合经营也有现实的需求和动力。一方面，全球化和人民币国际化的趋势，促使我国金融机构将直接面对那些世界级竞争对手；另一方面，企业转型升级和“走出去”，对金融服务的广度、深度提出了更高要求。同时，利率市场化不断挤压着商业银行利润空间，全球的商业银行均出现利润平均化的趋势，需要出现新的利润增长点。在此背景下，中国需要培养与国际对手抗衡的综合性金融集团，我个人认为，应允许符合条件的金融企业成为金融控股公司，开展混业收购和金融创新试点，积累经验。
《财经国家周刊》：在法人治理、银行资本充足率、风险防火墙等方面，中信是否达到了欧美金控集团的标准？一旦机会到来，中信会否重拾金控梦想？
常振明：不同于欧美的大型金控集团，中信开展综合经营的特点在于：在严格控制关联交易、防范风险传递的前提下，强调“以客户为中心”，通过客户这个纽带推进各子公司之间的业务协同。比如金融子公司之间，可以在统一信息平台、共享网点资源、开发和销售交叉产品、向客户提供一站式金融服务上进行合作，这样既能降低经营成本又能提高客户忠诚度；另一方面，非金融子公司可以为金融子公司提供专业支持，提高其服务实体经济的能力，非金融子公司之间也可以实现产业链对接与合作。
至于金控梦想，我想如果机遇到来，我希望中信能为有中国特色的金融发展模式提供一些参考和借鉴，也很愿意与相关监管部门一起，探索金融综合经营模式的法律地位及其风险控制体系。
中信积极开展混业收购和金融创新试点，为打造综合性金融集团积累经验。
“中信式”改革
《财经国家周刊》：中信近年来最重大事件之一是整体在港上市，被评价为“国企改革的战场延伸到香港”。作为掌舵者，你期间有过什么经历？如今，新一轮国企改革被寄予厚望，你认为中信的混合所有制改革应“混”到什么程度？
常振明：实际上，中信整体上市项目从2009年就开始启动，方案历经了多次变化。之前是设想在境外直接发行H股，后来反复权衡，我们对方案进行了调整，将中信股份100%股权整体注入中信股份下属的香港上市公司中信泰富，中信泰富以173亿股股票和534亿元港币现金作为对价支付给中信集团，现金部分由中信泰富通过市场配售募集。交易完成后，中信泰富更名为中信股份，原中信股份更名为中信有限。这么做的理由，一是希望直接借鉴中信泰富的国际运营经验和成熟的企业管治架构，二是彰显了我们对香港繁荣稳定的信心。这次交易，是中资企业迄今最大规模的跨境并购，是香港市场最大规模的上市公司定向配售，也是首例没有外资投行参与的中资企业境外上市项目。我们向国际市场表明，以中信证券为代表的中资投行，已经具备了独立操办超大型、复杂跨境资本运作的综合能力和专业化水平。
中信整体上市后，先后引入正大集团、伊藤忠商社、全国社保基金等多家战略投资者，实现了股权结构多元化，为国企改革尤其混合所有制改革和提升国有资本流动性，做出了有益探索。目前，中信集团由财政部100%持股，中信集团持有中信股份58.13%股份，保持绝对控股地位。
《财经国家周刊》：整体上市已两年，如何统筹协调业务和管理框架？有哪些棘手问题？这种上市模式，能否成为其他央企海外上市的“标配”？
常振明：中信股份上市后，我们根据香港有关监管法律，调整了董事会组成人员，成立了执行委员会作为经营决策机构，搭建了符合要求的公司治理架构和信息披露体系，并为促进中信泰富、中信有限两家公司在文化和管理制度上的融合，做了大量工作。在此过程中，我觉得如果说有问题，那就是香港和北京的两个团队在工作方式、文化习惯上存在着差异。在整合初期，员工们觉得很难处理两个团队的工作关系，但一段时间磨合后，大家就有了一个团队在两地办公的感觉。当前，我们对业务和人员的梳理、整合已经有了效果，企业管治水平和市场透明度也有所提高。
中信股份这种境外上市模式有着自身的特殊性，并不一定适用于其他央企。但我们希望通过此次探索，为央企改革在实践上提供参考和借鉴，也愿意发挥中信证券的优势，为有需求的企业提供优质金融服务。
《财经国家周刊》：国企分为公益类和商业类，中信同时包含商业性和政策性业务，应该如何分类实施改革？具体到中信集团与中信股份两者，会否分账管理和差别化考核？中信的“政治账”和“经济账”如何算？
常振明：去年出台的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，将国企分为了商业类和公益类。我理解，公益类更侧重社会效益，商业类侧重于经济效益，要采取不同的考核机制和标准。当然，商业类国企既然要参与市场竞争，就要严格遵守市场化的淘汰和退出机制；公益类国企也要引入市场机制，提高公共服务效率和能力。总之，国企要同市场经济深入融合，实现经济效益与社会效益的有机统一。 具体到中信集团和中信股份两个公司，定位是有所区别的：中信集团为国家100%持股企业，要发挥国有资本投资公司的作用，积极践行国家战略；中信股份作为在港上市公司，要以价值最大化为己任，打造一批行业领先企业。虽然中信集团主要是践行国家战略，但在一些项目上也要以市场化方式进行，只是不把盈利当作唯一目的。而中信股份也并非不践行国家战略，而是在要同时实现价值最大化——因为它还有其他公众股东，要为股东提供良好回报。
《财经国家周刊》：此轮国企改革强调的防止国有资产流失、薪酬改革与员工持股等诸多方面，中信的改革从何入手？期待怎样的成效？
常振明：根据中央要求，我们去年就制定了《中信集团全面深化改革若干意见》，定了指导思想、基本原则和目标任务。未来3-5年内，我们希望实现几方面改革目标：
一是按照集团有限多元化、子公司专业化原则优化业务布局，形成金融服务与实业投资均衡发展。其中，在优势业务上力争成为行业龙头，非优势业务上积极寻求与行业龙头合作。并且，围绕国家战略性新兴产业来寻求新的发展机会，培育新的增长点，同时加大无效或低效存量资产的整合力度。
二是改革经营体系，建立资本与资产运营的两级经营体系，提升运营效率和质量，优化管理体系和组织结构，明确职能定位和分类。
三是推进管理创新，完善以资本配置为纽带的战略管理体系，以资本管理为中心，价值管理为导向，强化集团总部在战略制定和执行上的权威性。围绕人事、财务和业务管理，清晰集团和子公司权责范围，做到责权利三者统一。
四是加强人力资源建设，建立能够应对市场挑战的以职业经理人为主的专业化人才队伍，尤其抓好行业领军人才和关键人才队伍建设。
当然，我们还会改进薪酬激励考核机制，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。
“不是淡马锡，也不是GE”
《财经国家周刊》：资源整合，是当前改革的重点之一。之于中信，一些参股、全资和上市子公司还存在业务重叠，将如何整合？
常振明：地产业务整合是我们最近的一项重要工作。与中海的合作，体现了中信与行业领先企业合作的原则。我们相信，通过此次合作，两家公司各自的竞争优势都将得到增强。中信目前的商业地产组合加上从中国海外获得的资产，将使我们进一步扩大并强化在国内商业地产领域的实力。同时，通过持有中国海外的股权，中信将继续参与国内住宅地产市场的发展。
目前，我们还在推进集团矿产资源板块的整合。这一板块包括石油、铁矿、煤炭、金属的开采加工及资源贸易业务等。这些业务之前由多家公司经营，公司大小不一，有的已经上市，有的是全资持有，也有的是参股。我们正在做的，是对板块中的公司进行梳理，融合相关公司的业务和管理团队，形成清晰的发展目标、统一的资源配置体系和精简高效的管理机制，发挥更大的协同效应。
《财经国家周刊》：有评价称，中信现有的管理结构重复冗余，还不太适宜未来的高效率竞争，你怎么看？
常振明：多年来，由于历史原因，集团对子公司的管理一直是以分权管理为主。但中信股份整体上市后，我们在调动子公司积极性的同时，更强调整体管理、整体配置资源和全面控制风险。这次国家的军队改革，提出的原则对我们很有启示意义——即“军委管总，军种主建，战区主战”，这就是把各层级的责任明确了。对集团来讲，总部要管总的战略方向，各子公司负责“主战”，就是得赚钱，关键是要跑赢大市。那么，如何“主建”？我们在考虑“互联网+”改革方案，把子公司连起来，直接面对消费者和客户，这还需要在实践中去探索。
具体到管控模式上，我们将从总部投资、子公司运营的单一经营体系，调整为总部资本投资运营、子公司资产运营的两级经营体系。在资本投资运营层面，要强化资本管理为核心的资源配置，由经营企业全生命周期转向经营股权，由看重对企业的控制转向关注资本投资收益和创造价值。在资产经营层面，推进国有资产证券化，运用上市、引入战投等方式，实现资产等要素的充分流动，通过市场化手段实现价值变现。
《财经国家周刊》：如果类比中信的未来，你更愿意选择成为洛克菲勒、摩根还是淡马锡？为什么？
常振明：我曾在内部会议讲过，其实中信从成立之初就想学习借鉴国外大公司的管理经验，但到底学习哪种模式？是日本商社还是西班牙、加拿大等由国家直接控股的皇冠公司？还是新加坡淡马锡？或者是GE？各种观点都有。但最后，我们发现中信跟这些公司都不一样。我们一直持虚心学习的态度，但始终没有找到可以拿来就用的模式，最后还是依靠自己摸索出适合自己经营特点的模式。未来，中信也还要不断在实践中继续探索符合自身特点的、可持续的发展之路。
总之，中信的成长和发展与国家改革开放的伟大事业紧密相连。在当前新一轮改革中，中信要继续弘扬小平同志倡导的“勇于创新、多作贡献”精神，努力在用市场化手段来探索国企改革的新经验，为国家获取长期稳定的战略资源，服务国家经济外交和践行“走出去”战略，培养国家经济建设急需的优秀人才，促进香港澳门繁荣稳定和两岸交流，履行好国企社会责任等方面发挥积极作用，为国家多作贡献。
这家金融与实业并举的超大型特殊央企，未来数年有着怎样的图谋？
由邓小平倡导创办的中信集团，经过30多年的发展，中信集团已发展成为一家规模较大的国际化跨国企业集团，也是国内最大的综合性企业集团，业务涉及银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等金融服务领域以及资源能源、机械制造、工程承包、房地产等实业投资领域。
继2014年在港整体上市后，中信一方面在谋求业务、资源、客户等层面的各种整合，一方面借力新一轮国企改革，来调动子公司的积极性，打造行业领先企业。当下，受出口下滑、需求不足、大宗商品价格下跌等影响，中信的实业投资业务面临较大困难，集团总体上依靠金融业务贡献利润，又同时遭遇到整个银行业利差收窄、风险加重的双份压力。
于是，金融与实业之间的结构性调整，以及实业投资本身的产业结构调整，同时摆到常振明的面前。
常振明对《财经国家周刊》记者表示，中信希望能为中国特色的国有企业改革发展模式提供一些实践上的借鉴，为深化国有企业改革、丰富和发展社会主义市场经济作出新的贡献。
金融服务与实业投资并举
《财经国家周刊》：中信已将金融业、实业和其他服务业做到了产融结合。眼下，这三大业务的资产占比、利润贡献是怎样的？金融与实业是否已均衡发展？
常振明：2015年，中信集团实现营业收入3504亿元，净利润237亿元。“十二五”期间，从集团金融服务和实业投资营业收入和净利润占比的数据看，营业收入是实业投资业务贡献大，而净利润是金融服务业务贡献大，但我们希望这样的局面能有所改变，力争到“十三五”末，金融与实业利润贡献比能达到6：4，最终实现金融与实业均衡发展。
《财经国家周刊》：作为产融结合的领跑者，中信的经验教训何在？
常振明：综合经营是中信集团独特的竞争优势。这一优势，一方面体现在业务互补性强，即“东方不亮西方亮”，不管在什么样的经济形势下，都有业绩较好和不好的行业，可以确保整体经营稳定；另一方面体现在协同效应上。中信业务门类齐全，客户资源丰富，协同就能够实现互利。比如中信出版社想开一家书店，而中信银行为吸引客户想在营业场所摆一些书，这就找到了协同点。这些互补和互相合作的情况有很多，总体上有力于提供集团各项业务的竞争力。近两年，在外部经济环境复杂困难的背景下，我们的实业投资业务特别是制造业能领先于同业，就充分说明中信作为综合性企业的优势。
与此同时，管理中信这样行业众多、业务复杂的综合性企业也是充满挑战的，既无教科书可寻，也难有先例，需要在实践中不断地探索前进，我们遇到的教训当然也有很多，每年在集团工作报告中都会进行分析。我个人认为，中信当前最主要的问题，就是综合性企业存在的行业多元化、产业链不强问题，需要改变各子公司单打独斗的局面，更好发挥协同效应。眼下，我们正在探讨用“互联网+”技术构建协同平台，打造一个企业级的互联网，引导子公司的活动自觉朝着平台化战略发展，充分发挥整体协同效应。
《财经国家周刊》：中信的实业投资中，包含钢铁等传统产业，且总体上还依靠金融业务贡献利润，但此刻银行业高利润时期已过，产业结构面临怎样的压力？
常振明：应该说，受出口下滑、需求不足、大宗商品价格持续下跌影响，中信的实业投资业务近两年确实面临较大困难，但我们的实业投资特别是制造业也有很多亮点，比如我们的特钢业在全国钢铁业盈利是位居第一；中信重工虽然处在转型期，但是依然获得了大量订单，相比其他重型制造企业，它在转型方面进行了许多探索，在特种机器人制造方面，如消防机器人、矿山救灾机器人制造方面也有进展；中信戴卡为拓展海外市场做了大量工作，汽车零部件出口在行业中领先，成本不断下降。从金融业来看，中信银行确实是中信集团的核心企业，它的业绩影响整个集团，在经济下行情况下，中信银行去年取得了较好经营业绩，不良率上升幅度低于同业；证券、信托、保险等其他金融业务也都取得了较好成绩。
从下一步产业结构调整方向来看，我想应把握两条原则：一是优化存量、主动减量。在保持金融业务战略发展的同时，提升实业投资业务的盈利能力与市场表现，加强金融与实业的协同。同时，积极做减法，对没有竞争力和不具备发展前景的业务，要有序退出。二是引导增量，培育新的利润增长点。特别是要利用“互联网+”思维来创新商业模式和盈利模式，提升竞争力，加大培训信息产业、现代农业、环保水务等新业务，使之成为新的利润增长点。
重拾“金控”之梦
《财经国家周刊》：金控一直是中信的“梦想”。自上世纪90年代末，中信就开始谋求建立金融控股集团，但却中途未果。你如何评价中信多年的金控之路？
常振明：中信自成立至今，始终在实践中探索符合国家要求和自身特点的发展模式，包括探索组建金融控股集团。改革开放初期，国家资金紧张，中信为加强资金筹集和管理，依靠自身力量和市场化手段筹办了银行，形成了生产、技术、金融、贸易、服务“五位一体”的综合性业务格局。1992年党的十四大后，中央确定搞社会主义市场经济，金融市场及行业迎来了巨大的发展机会，中信也随即调整战略，确定以金融为主业，重点发展商业银行、证券、信托等金融业务。也就是说，中信作为非银行金融机构，实际上已成为以金融为主业的综合性企业集团。
与此同时，国家的金融监管体制也在不断调整和变化。1993年之前，商业银行是中国证券市场创立的初始参与者，中国实际上是允许混业经营的。在1995年颁布的《商业银行法》规定：“商业银行在中国境内不得从事信托投资和股票业务，不得向非银行金融机构和企业投资”。1997年亚洲金融危机，进一步促使国家推出更加严厉的监管政策，混业经营被严格禁止，分业经营、分业监管体制逐步形成。在此背景下，为了解决混业经营模式与金融监管体制的冲突，中信提出了筹集金融控股公司的设想。 2002年，中国国际信托投资公司更名为中国中信集团公司，成为国家授权投资机构。同时，设立中信控股公司，受中信集团委托对金融子公司行使管理权，强化风险管理，统一配置和有效利用金融资源，发挥品牌效应和协同效应，提供全方位金融服务。中信控股公司本身不是金融机构，不经营金融业务，其所属金融子公司分别接受相应监管机构监管，这就解决了混业经营模式与“分业经营、分业监管”体制的冲突。应该说，这次改革具有一定的前瞻性，是打破绝对分业模式、探索混业方向的重要尝试。但遗憾在于，由于政策和体制限制，把中信控股作为一个经营实体，将理财和金融服务合为一体的全方位服务经营模式，未能实现。
《财经国家周刊》：长期的分业监管，使得监管能力与发展需求之间的矛盾不断加深。今年“一行三会”酝酿机构改革，这对中信释放了怎样的积极信号？
常振明：我个人认为，随着科技进步尤其大数据的应用，金融监管手段和方法不断更新，金融业综合经营成为趋势。同时，互联网的发展也决定了其介入金融的方式一定是业态的融合，这也加速了综合经营的趋势。
从国内情况看，综合经营也有现实的需求和动力。一方面，全球化和人民币国际化的趋势，促使我国金融机构将直接面对那些世界级竞争对手；另一方面，企业转型升级和“走出去”，对金融服务的广度、深度提出了更高要求。同时，利率市场化不断挤压着商业银行利润空间，全球的商业银行均出现利润平均化的趋势，需要出现新的利润增长点。在此背景下，中国需要培养与国际对手抗衡的综合性金融集团，我个人认为，应允许符合条件的金融企业成为金融控股公司，开展混业收购和金融创新试点，积累经验。
《财经国家周刊》：在法人治理、银行资本充足率、风险防火墙等方面，中信是否达到了欧美金控集团的标准？一旦机会到来，中信会否重拾金控梦想？
常振明：不同于欧美的大型金控集团，中信开展综合经营的特点在于：在严格控制关联交易、防范风险传递的前提下，强调“以客户为中心”，通过客户这个纽带推进各子公司之间的业务协同。比如金融子公司之间，可以在统一信息平台、共享网点资源、开发和销售交叉产品、向客户提供一站式金融服务上进行合作，这样既能降低经营成本又能提高客户忠诚度；另一方面，非金融子公司可以为金融子公司提供专业支持，提高其服务实体经济的能力，非金融子公司之间也可以实现产业链对接与合作。
至于金控梦想，我想如果机遇到来，我希望中信能为有中国特色的金融发展模式提供一些参考和借鉴，也很愿意与相关监管部门一起，探索金融综合经营模式的法律地位及其风险控制体系。
中信积极开展混业收购和金融创新试点，为打造综合性金融集团积累经验。
“中信式”改革
《财经国家周刊》：中信近年来最重大事件之一是整体在港上市，被评价为“国企改革的战场延伸到香港”。作为掌舵者，你期间有过什么经历？如今，新一轮国企改革被寄予厚望，你认为中信的混合所有制改革应“混”到什么程度？
常振明：实际上，中信整体上市项目从2009年就开始启动，方案历经了多次变化。之前是设想在境外直接发行H股，后来反复权衡，我们对方案进行了调整，将中信股份100%股权整体注入中信股份下属的香港上市公司中信泰富，中信泰富以173亿股股票和534亿元港币现金作为对价支付给中信集团，现金部分由中信泰富通过市场配售募集。交易完成后，中信泰富更名为中信股份，原中信股份更名为中信有限。这么做的理由，一是希望直接借鉴中信泰富的国际运营经验和成熟的企业管治架构，二是彰显了我们对香港繁荣稳定的信心。这次交易，是中资企业迄今最大规模的跨境并购，是香港市场最大规模的上市公司定向配售，也是首例没有外资投行参与的中资企业境外上市项目。我们向国际市场表明，以中信证券为代表的中资投行，已经具备了独立操办超大型、复杂跨境资本运作的综合能力和专业化水平。
中信整体上市后，先后引入正大集团、伊藤忠商社、全国社保基金等多家战略投资者，实现了股权结构多元化，为国企改革尤其混合所有制改革和提升国有资本流动性，做出了有益探索。目前，中信集团由财政部100%持股，中信集团持有中信股份58.13%股份，保持绝对控股地位。
《财经国家周刊》：整体上市已两年，如何统筹协调业务和管理框架？有哪些棘手问题？这种上市模式，能否成为其他央企海外上市的“标配”？
常振明：中信股份上市后，我们根据香港有关监管法律，调整了董事会组成人员，成立了执行委员会作为经营决策机构，搭建了符合要求的公司治理架构和信息披露体系，并为促进中信泰富、中信有限两家公司在文化和管理制度上的融合，做了大量工作。在此过程中，我觉得如果说有问题，那就是香港和北京的两个团队在工作方式、文化习惯上存在着差异。在整合初期，员工们觉得很难处理两个团队的工作关系，但一段时间磨合后，大家就有了一个团队在两地办公的感觉。当前，我们对业务和人员的梳理、整合已经有了效果，企业管治水平和市场透明度也有所提高。
中信股份这种境外上市模式有着自身的特殊性，并不一定适用于其他央企。但我们希望通过此次探索，为央企改革在实践上提供参考和借鉴，也愿意发挥中信证券的优势，为有需求的企业提供优质金融服务。
《财经国家周刊》：国企分为公益类和商业类，中信同时包含商业性和政策性业务，应该如何分类实施改革？具体到中信集团与中信股份两者，会否分账管理和差别化考核？中信的“政治账”和“经济账”如何算？
常振明：去年出台的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，将国企分为了商业类和公益类。我理解，公益类更侧重社会效益，商业类侧重于经济效益，要采取不同的考核机制和标准。当然，商业类国企既然要参与市场竞争，就要严格遵守市场化的淘汰和退出机制；公益类国企也要引入市场机制，提高公共服务效率和能力。总之，国企要同市场经济深入融合，实现经济效益与社会效益的有机统一。 具体到中信集团和中信股份两个公司，定位是有所区别的：中信集团为国家100%持股企业，要发挥国有资本投资公司的作用，积极践行国家战略；中信股份作为在港上市公司，要以价值最大化为己任，打造一批行业领先企业。虽然中信集团主要是践行国家战略，但在一些项目上也要以市场化方式进行，只是不把盈利当作唯一目的。而中信股份也并非不践行国家战略，而是在要同时实现价值最大化——因为它还有其他公众股东，要为股东提供良好回报。
《财经国家周刊》：此轮国企改革强调的防止国有资产流失、薪酬改革与员工持股等诸多方面，中信的改革从何入手？期待怎样的成效？
常振明：根据中央要求，我们去年就制定了《中信集团全面深化改革若干意见》，定了指导思想、基本原则和目标任务。未来3-5年内，我们希望实现几方面改革目标：
一是按照集团有限多元化、子公司专业化原则优化业务布局，形成金融服务与实业投资均衡发展。其中，在优势业务上力争成为行业龙头，非优势业务上积极寻求与行业龙头合作。并且，围绕国家战略性新兴产业来寻求新的发展机会，培育新的增长点，同时加大无效或低效存量资产的整合力度。
二是改革经营体系，建立资本与资产运营的两级经营体系，提升运营效率和质量，优化管理体系和组织结构，明确职能定位和分类。
三是推进管理创新，完善以资本配置为纽带的战略管理体系，以资本管理为中心，价值管理为导向，强化集团总部在战略制定和执行上的权威性。围绕人事、财务和业务管理，清晰集团和子公司权责范围，做到责权利三者统一。
四是加强人力资源建设，建立能够应对市场挑战的以职业经理人为主的专业化人才队伍，尤其抓好行业领军人才和关键人才队伍建设。
当然，我们还会改进薪酬激励考核机制，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。
“不是淡马锡，也不是GE”
《财经国家周刊》：资源整合，是当前改革的重点之一。之于中信，一些参股、全资和上市子公司还存在业务重叠，将如何整合？
常振明：地产业务整合是我们最近的一项重要工作。与中海的合作，体现了中信与行业领先企业合作的原则。我们相信，通过此次合作，两家公司各自的竞争优势都将得到增强。中信目前的商业地产组合加上从中国海外获得的资产，将使我们进一步扩大并强化在国内商业地产领域的实力。同时，通过持有中国海外的股权，中信将继续参与国内住宅地产市场的发展。
目前，我们还在推进集团矿产资源板块的整合。这一板块包括石油、铁矿、煤炭、金属的开采加工及资源贸易业务等。这些业务之前由多家公司经营，公司大小不一，有的已经上市，有的是全资持有，也有的是参股。我们正在做的，是对板块中的公司进行梳理，融合相关公司的业务和管理团队，形成清晰的发展目标、统一的资源配置体系和精简高效的管理机制，发挥更大的协同效应。
《财经国家周刊》：有评价称，中信现有的管理结构重复冗余，还不太适宜未来的高效率竞争，你怎么看？
常振明：多年来，由于历史原因，集团对子公司的管理一直是以分权管理为主。但中信股份整体上市后，我们在调动子公司积极性的同时，更强调整体管理、整体配置资源和全面控制风险。这次国家的军队改革，提出的原则对我们很有启示意义——即“军委管总，军种主建，战区主战”，这就是把各层级的责任明确了。对集团来讲，总部要管总的战略方向，各子公司负责“主战”，就是得赚钱，关键是要跑赢大市。那么，如何“主建”？我们在考虑“互联网+”改革方案，把子公司连起来，直接面对消费者和客户，这还需要在实践中去探索。
具体到管控模式上，我们将从总部投资、子公司运营的单一经营体系，调整为总部资本投资运营、子公司资产运营的两级经营体系。在资本投资运营层面，要强化资本管理为核心的资源配置，由经营企业全生命周期转向经营股权，由看重对企业的控制转向关注资本投资收益和创造价值。在资产经营层面，推进国有资产证券化，运用上市、引入战投等方式，实现资产等要素的充分流动，通过市场化手段实现价值变现。
《财经国家周刊》：如果类比中信的未来，你更愿意选择成为洛克菲勒、摩根还是淡马锡？为什么？
常振明：我曾在内部会议讲过，其实中信从成立之初就想学习借鉴国外大公司的管理经验，但到底学习哪种模式？是日本商社还是西班牙、加拿大等由国家直接控股的皇冠公司？还是新加坡淡马锡？或者是GE？各种观点都有。但最后，我们发现中信跟这些公司都不一样。我们一直持虚心学习的态度，但始终没有找到可以拿来就用的模式，最后还是依靠自己摸索出适合自己经营特点的模式。未来，中信也还要不断在实践中继续探索符合自身特点的、可持续的发展之路。
总之，中信的成长和发展与国家改革开放的伟大事业紧密相连。在当前新一轮改革中，中信要继续弘扬小平同志倡导的“勇于创新、多作贡献”精神，努力在用市场化手段来探索国企改革的新经验，为国家获取长期稳定的战略资源，服务国家经济外交和践行“走出去”战略，培养国家经济建设急需的优秀人才，促进香港澳门繁荣稳定和两岸交流，履行好国企社会责任等方面发挥积极作用，为国家多作贡献。