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摘 要：将长期以来形成的以学校（或者说职能处室）为主体，转变为以院（系）为中心的教学管理体制，不仅是推进学分制改革，培养人才个性，降低管理成本，提高办学效率和效益的需要.也是增强办学特色，打造"品牌学院"的需要，更是协调行政权力、学术权力和民主权利，推进民主治校的迫切要求。
关键词：高校；教学管理体制；理论与实践研究
随着我国高等教育大众化阶段的来临，高校办学规模迅速扩大，传统的大学教学管理体制的缺陷日益显现：师生员工的积极性，基层的主动性、创造性不高，学校人、财、物、信息等要素的时空协调、输出效能没有取得理想效果，在主动适应社会改革和社会发展，充分解放和发展大学生产力，较之许多西方发达国家仍有不小差距。
一、构建以院（系）为中心的教学管理体制的必要性
l、构建以院（系）为中心的教学管理体制是增强办学特色，培养人才个性并最终打造“品牌学院”的需要。院（系）是大学中承担教学、科研、学科建设等重要任务的专业性学术组织，其教学质量、科研水平、学科竞争力、社会服务功能直接影响一所大学的整体水平和实力。现代大学发展历史表明，一所世界高水平的大学并非所属的每一个院（系）都是世界一流的。不少世界一流大学的大旗都是由其中一个或几个世界一流的品牌院（系）扛着，例如美国的哈佛大学、斯坦福大学就是分别以其商学院、工程学院而闻名。构建以院（系）为中心的教学管理体制，给予院（系）更大的办学自主权，无疑更有利于形成办学特色。现代社会，竞争日趋激烈，对个性鲜明的高素质人才需求日益增长。
2、构建以院（系）为中心的教学管理体制是降低管理成本，提高工作效率和办学效益的需要。一所大学要持续、快速发展，必须使教师、学生成为一切工作的主体，师生才会有责任心、进取心，会对学校主动负责。显然，建立院（系）为中心的管理体制，必然大幅度减少那种因权力集中在学校职能部门而引致的推委、扯皮，或是对基层情况不甚清楚，限于条条框框所造成运转不灵、效率低下的状况，也有利于学校领导、职能部门从繁杂的具体事务中解脱出来，更好地进行调查研究，集中精力研究部署全局的改革和发展工作，使学校的整体管理更具有全局性和前瞻性，更好地向基层提供优质服务。另一方面，还能够进一步调动师生参政议政的积极性，促进民主决策，增强院（系）的责任感，充分调动和发挥院（系）的主动性、积极性、创造性，使其开拓创新能力得以张扬，挖掘其最大潜能，不断提高教学质量、科研水平和办学效益，推动学校各项工作的蓬勃发展。
二、构建以院（系）为中心的教学管理体制的原则
1、权责对等原则。管理科学认为权责对等就是要求所承担工作的责任范围与其在职责范围内的支配力量相辅相成，只有做到了权责对等，才能真正调动组织成员的积极性。邓小平同志曾深刻指出：“责任到人，就要权力到人。只交责任，不交权力，责任就非要落空不可。
2、目标管理的原则。院（系）是一类学科、专业的集合，又是教学工作的具体组织单元，教学是院（系）最基本的功能。大学教学工作宏观管理目标确立之后，从单位来看，推动其实现的最主要依托力量就是院（系）。这里，实施目标管理有二层含义：一是大学对院（系）实施目标管理，二是院（系）的管理也应以目标管理为主。大学对院（系）从过程管理转变为目标管理，即院（系）提出一个时期教学改革和建设的目标，经学校组织的有关专家委员会论证后确立并实施。学校考评院（系）教学工作就以其是否实现或超额为标准，在实现目标的过程中，除非有重大事项，学校一般不对院（系）进行干预。院（系）内部的管理，除个别工作必须进行过程管理外，绝大多数工作也要实施目标管理。实施目标管理，由此提供一个宽松、自由的环境，对于广大师生来说，比那种过死、过细、实质上有呆板、形式主义之嫌的管理更易调动积极性，加倍努力去实现目标。
3、适度竞争的原则。没有竞争就没有动力，最终难有活力。在实施目标管理，学校对院（系）下放部分办学自主权过程中，一定要将竞争机制引入教学管理之中。如在事业经费、科研项目、招生计划指标、专项配套等方面，对实现提前或超额完成目标任务的院（系）应大胆给予奖励，或者通过调整有关办学资源分配方面的加权系数，在下一轮经费包干和资源分配中予以扶持，从而激励各院（系）开展竞争。
三、构建以院（系）为中心的教学管理体制的措施
1、简政放权。院（系）处于学校工作的第一线，对自身情况非常了解。学校应信任院（系）对学校事业发展是充满强烈责任感的，并有处理所涉及事务的水平与能力，并比学校职能部门直接处理的效果更好。在这一认识基础上大胆简政放权，赋予院（系）在学科和专业建设、教材建设、课程设置与管理、招生和学生奖惩、教学运行及其管理创新等方面全部或部分决策权，使其具有更大的活动空间和工作自由度，特别是要把那些过多集中在职能部门的权力转移到院（系），并精简结构和人员，将一部分机关工作骨干充实到院（系）。
2、经费承包。经济大包干可让学院（系）在财务上具有独立的权力和较大的空间，为院（系）在制定、实施各项政策，开展各项工作和成为相对独立的办学实体提供保障。学校对院（系）实施经费包干，即学校除提留一部分用于公共事业、职能部门及部分教辅单位开支的、上级主管部门“戴帽”下达的专项经费，以及根据院（系）目标完成情况用于奖惩的宏观调控经费外，尽可能将大部分经费（包括教育拨款、学杂费教育事业等收人），按照以各院（系）学生人数、教学工作量、学科建设和科研等指标体系划拨各院（系），院（系）承担人员工资、教学、学生事务以及各院（系）相互之间的理论、实践及实验教学的开支。
3、科学考评。考评是目标管理的一个核心和关键环节，是衡量是目标管理还是放任自流的一个分水岭。考评还是分配、奖惩的依据，对于建立一支精干、高效的教师、管理队伍具有十分重要的作用。对人员的考评则全面实施各类人员职务、职称职责条例，坚持对不同人員实施不同的考评标准，如教师考评，必须在确定一年完成的工作量、思想政治表现合格的前提下，对于各个职称层次的教师，要在学术论文发表及发表的层次、被检索情况、出版专著、获奖成果、科研经费、教学改革等方面提出不同的要求，考评结果与专业技术职称晋级、奖惩、津贴紧密挂钩，弱化其收人与“位子”“帽子”的关联度。
关键词：高校；教学管理体制；理论与实践研究
随着我国高等教育大众化阶段的来临，高校办学规模迅速扩大，传统的大学教学管理体制的缺陷日益显现：师生员工的积极性，基层的主动性、创造性不高，学校人、财、物、信息等要素的时空协调、输出效能没有取得理想效果，在主动适应社会改革和社会发展，充分解放和发展大学生产力，较之许多西方发达国家仍有不小差距。
一、构建以院（系）为中心的教学管理体制的必要性
l、构建以院（系）为中心的教学管理体制是增强办学特色，培养人才个性并最终打造“品牌学院”的需要。院（系）是大学中承担教学、科研、学科建设等重要任务的专业性学术组织，其教学质量、科研水平、学科竞争力、社会服务功能直接影响一所大学的整体水平和实力。现代大学发展历史表明，一所世界高水平的大学并非所属的每一个院（系）都是世界一流的。不少世界一流大学的大旗都是由其中一个或几个世界一流的品牌院（系）扛着，例如美国的哈佛大学、斯坦福大学就是分别以其商学院、工程学院而闻名。构建以院（系）为中心的教学管理体制，给予院（系）更大的办学自主权，无疑更有利于形成办学特色。现代社会，竞争日趋激烈，对个性鲜明的高素质人才需求日益增长。
2、构建以院（系）为中心的教学管理体制是降低管理成本，提高工作效率和办学效益的需要。一所大学要持续、快速发展，必须使教师、学生成为一切工作的主体，师生才会有责任心、进取心，会对学校主动负责。显然，建立院（系）为中心的管理体制，必然大幅度减少那种因权力集中在学校职能部门而引致的推委、扯皮，或是对基层情况不甚清楚，限于条条框框所造成运转不灵、效率低下的状况，也有利于学校领导、职能部门从繁杂的具体事务中解脱出来，更好地进行调查研究，集中精力研究部署全局的改革和发展工作，使学校的整体管理更具有全局性和前瞻性，更好地向基层提供优质服务。另一方面，还能够进一步调动师生参政议政的积极性，促进民主决策，增强院（系）的责任感，充分调动和发挥院（系）的主动性、积极性、创造性，使其开拓创新能力得以张扬，挖掘其最大潜能，不断提高教学质量、科研水平和办学效益，推动学校各项工作的蓬勃发展。
二、构建以院（系）为中心的教学管理体制的原则
1、权责对等原则。管理科学认为权责对等就是要求所承担工作的责任范围与其在职责范围内的支配力量相辅相成，只有做到了权责对等，才能真正调动组织成员的积极性。邓小平同志曾深刻指出：“责任到人，就要权力到人。只交责任，不交权力，责任就非要落空不可。
2、目标管理的原则。院（系）是一类学科、专业的集合，又是教学工作的具体组织单元，教学是院（系）最基本的功能。大学教学工作宏观管理目标确立之后，从单位来看，推动其实现的最主要依托力量就是院（系）。这里，实施目标管理有二层含义：一是大学对院（系）实施目标管理，二是院（系）的管理也应以目标管理为主。大学对院（系）从过程管理转变为目标管理，即院（系）提出一个时期教学改革和建设的目标，经学校组织的有关专家委员会论证后确立并实施。学校考评院（系）教学工作就以其是否实现或超额为标准，在实现目标的过程中，除非有重大事项，学校一般不对院（系）进行干预。院（系）内部的管理，除个别工作必须进行过程管理外，绝大多数工作也要实施目标管理。实施目标管理，由此提供一个宽松、自由的环境，对于广大师生来说，比那种过死、过细、实质上有呆板、形式主义之嫌的管理更易调动积极性，加倍努力去实现目标。
3、适度竞争的原则。没有竞争就没有动力，最终难有活力。在实施目标管理，学校对院（系）下放部分办学自主权过程中，一定要将竞争机制引入教学管理之中。如在事业经费、科研项目、招生计划指标、专项配套等方面，对实现提前或超额完成目标任务的院（系）应大胆给予奖励，或者通过调整有关办学资源分配方面的加权系数，在下一轮经费包干和资源分配中予以扶持，从而激励各院（系）开展竞争。
三、构建以院（系）为中心的教学管理体制的措施
1、简政放权。院（系）处于学校工作的第一线，对自身情况非常了解。学校应信任院（系）对学校事业发展是充满强烈责任感的，并有处理所涉及事务的水平与能力，并比学校职能部门直接处理的效果更好。在这一认识基础上大胆简政放权，赋予院（系）在学科和专业建设、教材建设、课程设置与管理、招生和学生奖惩、教学运行及其管理创新等方面全部或部分决策权，使其具有更大的活动空间和工作自由度，特别是要把那些过多集中在职能部门的权力转移到院（系），并精简结构和人员，将一部分机关工作骨干充实到院（系）。
2、经费承包。经济大包干可让学院（系）在财务上具有独立的权力和较大的空间，为院（系）在制定、实施各项政策，开展各项工作和成为相对独立的办学实体提供保障。学校对院（系）实施经费包干，即学校除提留一部分用于公共事业、职能部门及部分教辅单位开支的、上级主管部门“戴帽”下达的专项经费，以及根据院（系）目标完成情况用于奖惩的宏观调控经费外，尽可能将大部分经费（包括教育拨款、学杂费教育事业等收人），按照以各院（系）学生人数、教学工作量、学科建设和科研等指标体系划拨各院（系），院（系）承担人员工资、教学、学生事务以及各院（系）相互之间的理论、实践及实验教学的开支。
3、科学考评。考评是目标管理的一个核心和关键环节，是衡量是目标管理还是放任自流的一个分水岭。考评还是分配、奖惩的依据，对于建立一支精干、高效的教师、管理队伍具有十分重要的作用。对人员的考评则全面实施各类人员职务、职称职责条例，坚持对不同人員实施不同的考评标准，如教师考评，必须在确定一年完成的工作量、思想政治表现合格的前提下，对于各个职称层次的教师，要在学术论文发表及发表的层次、被检索情况、出版专著、获奖成果、科研经费、教学改革等方面提出不同的要求，考评结果与专业技术职称晋级、奖惩、津贴紧密挂钩，弱化其收人与“位子”“帽子”的关联度。