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摘要：随着知识经济时代的到来和电力体制改革的不断深入， 我国电力企业内部生产规模也在不断扩大，作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施不断的进行人力资源管理的完善和创新，只有如此，企业才能不断提高效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。因此，本文分析了我国供电企业人力资源开发与管理现状，并针对供电企业人力资源开发与管理进行创新及机制探索。
关键词：人力资源管理供电
中图分类号： U223 文献标识码： A
引言
随着我国电力体制改革的迅速深化，我国的企业经营也在逐渐的变化，人力资源是企业的一项核心，人力资源开发与管理不仅对一个单位的事业发展有帮助，同时对推动社会的发展也具有十分重要的意义，因此，如何为企业的发展寻在合适的人才，留住人才， 为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的支持，实现现代企业人力资源管理方式的创新，是成为现代企业人力资源部门面临的重要问题
一、供电企业人力资源开发管理现状
供电企业由于受体制的影响， 人力资源管理机制转换缓慢，传统人事管理“欲去还存”，员工“能进不易出”，薪酬分配“平均主义”色彩浓厚，企业缺乏用人自主权，供给与需求错位，许多人力资源管理举措难以配套实施。主要表现有以下几点
1 人员配置逐步优化，但一线岗位的“结构性”缺员现象突出
近几年来，供电企业通过招聘大、中专毕业生等引进人才，加强内部人力资源调配，人员总量不断增多，各类人员配置逐步优化。但受招聘计划的影响，电力类主营专业人才每年引进数量有限。加之，受“站所职工想进城，城区职工想进主业，主业职工想进机关”思潮的影响，部分年轻职工不能安心基层工作，不愿意学技术、钻业务，随着大批老职工逐步退出工作岗位，生产一线岗位技能人才青黄不接，结构性缺员现象日益突出，以致不得不变相将部分集体工、农电工充实到生产一线岗位与主业混岗。
2 薪酬改革逐步深化，但工资分配的“激励性”功能有待增强
近几年来，供电企业通过提高岗位级差，规范岗位岗级，实行人才、岗位津贴，加大奖励资金，薪酬分配水平逐步提高。但工资激励功能不足， 保健功能有余。职工工资收入“能增不能减、能高不能低”。薪酬体系构成中，固定工资成份所占比重较大，纳入考核的弹性工资成份所占比例相对较小，对职工潜力发挥，持续性努力工作产生抑制效应。
3 教育培训逐步强化，但人才培养的“针对性”措施有待改进
供电企业通过实施人才培养规划，加大教育培训投入，强化职工教育培训工作，职工整体素质逐步提升，职工学历结构、职称结构、技能结构得到有效改善。但培训需求侧管理还很薄弱，培训考核评价机制还不完善，培训奖励约束机制还不健全。培训流于形式，培训方式方法、培训的针对性和适用性有待改进，学员的主动性、积极性没有得到有效发挥，企业高素质、高技术、高技能人才培养成效不明显，出现了高层次、复合型人才紧缺的现象。
4 目标管理逐步量化，但考核评价的“随意性”做法依然存在
供电企业通过推行目标管理，量化考核指标，实施绩效考核，企业各项考核指标不断优化，安全效益、经济效益得到显著提升。但在员工的考核过程中，员工绩效考核机制还不够健全。考核实施的力度不大，推行的不广不深;考核内容的针对性不强，考核的标准尺度不统一;考核“重印象、重资历，轻业绩、轻品质”的问题难以避免，考核评价的“随意性”做法普遍存在。考核在很大程度上流于形式。同时，没有把考核的结果与职工收入、职务升迁紧密联系， 考核评价结果的“应用性”不强。
二、供电企业人力资源开发与管理创新机制探索
要改变当前供电企业人力资源管理面临的现状，必须牢固树立“以人为本”的思想，坚持“人才资源是企业第一资源”的思想观念，创新人才选用、人才激励、人才培养、人才评价四大机制，加大人力资源开发和管理力度。
1 坚持学历和能力并重，创新人才选用机制
学历是一个人学习经历的一种证明，其认定标准依据学历证书;而能力是一个人智商和情商的综合体现，需经实践来验证。相对能力而言，学历由于容易被辨识，往往作为人才选用的主要依据。供电企业的行业特性决定企业选聘人才主要看专业、看学历，而轻视了能力的验证。要想客观真实地引进人才、使用人才，必须坚持学历和能力并重，创新人才选用机制。
(1)把好人才进口关。供电企业现有进人渠道较为狭窄，人员引进主要来源于高校应届毕业生。这就需要企业认真进行人才需求预测，充分利用网站、报刊、杂志等媒体发布招聘信息，确保招聘的生源及质量。在招聘过程中，可参照国家公务员选拔考试模式， 全面推行“阳光”招聘， 加大笔试、面试的考核力度，特别要注重能力的测试和考核，真正做到以才引人，实现企业用人从“照顾子女型”向“企业按需型”转变，确保当前供电企业急需的电力类专业人才能够引得进来。
(2)把好岗位配置关。实行岗位动态管理，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制，健全合理的内部竞聘上岗制度，构筑“能者上，平者让，庸者下”的充满生机和活力的用人格局，促进企业由固定用工向合同用工、身份管理向岗位管理的转变。要充分考虑每个职工的专长、兴趣、爱好、性格等因素，因人而异，因地制宜，把每一名员工安置到最适合的岗位，真正做到“岗位要求与个人能力相匹配、个人进步与企业发展相统一”， 实现企业人力资源配置的最优化。
(3)把好人才流动关。要针对供电企业生产一线岗位缺员的现状，建立合理有效的人才流动机制，通过实行基层边远地区岗位津贴，明确企业新进员工基层工作期限，城區与边远岗位定期轮换等措施，鼓励辅助岗位人员向生产一线岗位流动，鼓励富余单位人员向缺员单位流动，加大生产一线人员的配备力度，确保生产一线岗位人员足额配备到位，以满足正常生产、经营工作的需要。
2 坚持物质和精神并重，创新人才激励机制物质激励与精
神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。人的需求是多变的，当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需求，因此要不断改变激励方式，合理选择激励的时机，准确掌握激励的程度，针对人员不同、时期不同，不断改变激励方式，适时调整激励的方向。
3 坚持理论和实践并重，创新人才培养机制
供电企业受体制和机制的约束，员工总量过大，人员素质相对较低。在现有体制下，要想建设一支思想素质好、行业作风正、业务水平高、组织纪律强的一流职工队伍，必须坚持理论和实践并重，创新人才培养和培训机制。
(1)创新多梯次的人才培养模式。根据企业发展的需要，着眼长远、立足当前，制定科学的人才培养规划，有计划地培养不同层次、不同类别的人才。要大力实施“重要人才重点培训、优秀人才加强培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才经常培训”方案。既要培养一批企业高层领导人员，也要培养充足的中层管理队伍，还要培养遍布供电生产经营各类岗位、数量众多的技术能手和各类标兵， 形成一个初、中、高逐级提高的梯次人才链，实现人才的可持续、协调发展。
(2)创新多样化的人才培养方式。当前人才培养过多强调培养的共性要求和整齐划一，培养出的人才缺乏个性和“棱角”，实践能力和创新能力不强。因此，人才培养必须认清人才生理、智力、才能、文化背景存在的个体差异，调整人才培养的方式标准，培养善于实践、勇于创新的新型人才。要对传统培训以课堂教学、教师传授、理论知识为主的教学模式加以改进，注重实践锻炼，采用师带徒、互动式、体验式、研究式、案例式、情景模拟法、户外拓展训练等生动活泼的教学方式，丰富培训形式，激发学员学习的兴趣，切实提高培训的针对性和实效性。
(3)创新多元化的人才培养内容。要以掌握新知识、培养新素质、提高新能力为目标，构建经营决策、企业管理和生产技能交叉融合，集组织、管理和技术于一体的多元化培养内容体系，全面提高各类人才的政治理论、技术技能和身体心理素质。素质培养方向从单纯满足工作需要向适应长远发展转变，素质培养结构由单一型向复合型人才转变。
三、结语
总之，人力资源的开发，有利于电力企业的发展。造成企业人力资源开发与管理工作滞后的原因很多，但关键还是观念和体制问题。为此，进一步解放思想，更新观念，依然是摆在企业面前的首要问题。只要我们牢固树立“以人为本”的观念，与时俱进，开拓进取，扎实做好企业人力资源开发与管理工作，就一定能够促进企业不断发展壮大。
参考文献
[1] 余凯成.人力资源开发与管理[M].企业管理出版社,2009.
[2] 丁泗维.人力资源与企业管理[M].广西人民出版社,2010.
[3] 张德. 人力资源开发与管理教程. 北京: 清华大学出版社,2011.
[4] 赵曼.人力资源开发与管理.北京:中国劳动社会保障出版社,2002.
关键词：人力资源管理供电
中图分类号： U223 文献标识码： A
引言
随着我国电力体制改革的迅速深化，我国的企业经营也在逐渐的变化，人力资源是企业的一项核心，人力资源开发与管理不仅对一个单位的事业发展有帮助，同时对推动社会的发展也具有十分重要的意义，因此，如何为企业的发展寻在合适的人才，留住人才， 为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的支持，实现现代企业人力资源管理方式的创新，是成为现代企业人力资源部门面临的重要问题
一、供电企业人力资源开发管理现状
供电企业由于受体制的影响， 人力资源管理机制转换缓慢，传统人事管理“欲去还存”，员工“能进不易出”，薪酬分配“平均主义”色彩浓厚，企业缺乏用人自主权，供给与需求错位，许多人力资源管理举措难以配套实施。主要表现有以下几点
1 人员配置逐步优化，但一线岗位的“结构性”缺员现象突出
近几年来，供电企业通过招聘大、中专毕业生等引进人才，加强内部人力资源调配，人员总量不断增多，各类人员配置逐步优化。但受招聘计划的影响，电力类主营专业人才每年引进数量有限。加之，受“站所职工想进城，城区职工想进主业，主业职工想进机关”思潮的影响，部分年轻职工不能安心基层工作，不愿意学技术、钻业务，随着大批老职工逐步退出工作岗位，生产一线岗位技能人才青黄不接，结构性缺员现象日益突出，以致不得不变相将部分集体工、农电工充实到生产一线岗位与主业混岗。
2 薪酬改革逐步深化，但工资分配的“激励性”功能有待增强
近几年来，供电企业通过提高岗位级差，规范岗位岗级，实行人才、岗位津贴，加大奖励资金，薪酬分配水平逐步提高。但工资激励功能不足， 保健功能有余。职工工资收入“能增不能减、能高不能低”。薪酬体系构成中，固定工资成份所占比重较大，纳入考核的弹性工资成份所占比例相对较小，对职工潜力发挥，持续性努力工作产生抑制效应。
3 教育培训逐步强化，但人才培养的“针对性”措施有待改进
供电企业通过实施人才培养规划，加大教育培训投入，强化职工教育培训工作，职工整体素质逐步提升，职工学历结构、职称结构、技能结构得到有效改善。但培训需求侧管理还很薄弱，培训考核评价机制还不完善，培训奖励约束机制还不健全。培训流于形式，培训方式方法、培训的针对性和适用性有待改进，学员的主动性、积极性没有得到有效发挥，企业高素质、高技术、高技能人才培养成效不明显，出现了高层次、复合型人才紧缺的现象。
4 目标管理逐步量化，但考核评价的“随意性”做法依然存在
供电企业通过推行目标管理，量化考核指标，实施绩效考核，企业各项考核指标不断优化，安全效益、经济效益得到显著提升。但在员工的考核过程中，员工绩效考核机制还不够健全。考核实施的力度不大，推行的不广不深;考核内容的针对性不强，考核的标准尺度不统一;考核“重印象、重资历，轻业绩、轻品质”的问题难以避免，考核评价的“随意性”做法普遍存在。考核在很大程度上流于形式。同时，没有把考核的结果与职工收入、职务升迁紧密联系， 考核评价结果的“应用性”不强。
二、供电企业人力资源开发与管理创新机制探索
要改变当前供电企业人力资源管理面临的现状，必须牢固树立“以人为本”的思想，坚持“人才资源是企业第一资源”的思想观念，创新人才选用、人才激励、人才培养、人才评价四大机制，加大人力资源开发和管理力度。
1 坚持学历和能力并重，创新人才选用机制
学历是一个人学习经历的一种证明，其认定标准依据学历证书;而能力是一个人智商和情商的综合体现，需经实践来验证。相对能力而言，学历由于容易被辨识，往往作为人才选用的主要依据。供电企业的行业特性决定企业选聘人才主要看专业、看学历，而轻视了能力的验证。要想客观真实地引进人才、使用人才，必须坚持学历和能力并重，创新人才选用机制。
(1)把好人才进口关。供电企业现有进人渠道较为狭窄，人员引进主要来源于高校应届毕业生。这就需要企业认真进行人才需求预测，充分利用网站、报刊、杂志等媒体发布招聘信息，确保招聘的生源及质量。在招聘过程中，可参照国家公务员选拔考试模式， 全面推行“阳光”招聘， 加大笔试、面试的考核力度，特别要注重能力的测试和考核，真正做到以才引人，实现企业用人从“照顾子女型”向“企业按需型”转变，确保当前供电企业急需的电力类专业人才能够引得进来。
(2)把好岗位配置关。实行岗位动态管理，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制，健全合理的内部竞聘上岗制度，构筑“能者上，平者让，庸者下”的充满生机和活力的用人格局，促进企业由固定用工向合同用工、身份管理向岗位管理的转变。要充分考虑每个职工的专长、兴趣、爱好、性格等因素，因人而异，因地制宜，把每一名员工安置到最适合的岗位，真正做到“岗位要求与个人能力相匹配、个人进步与企业发展相统一”， 实现企业人力资源配置的最优化。
(3)把好人才流动关。要针对供电企业生产一线岗位缺员的现状，建立合理有效的人才流动机制，通过实行基层边远地区岗位津贴，明确企业新进员工基层工作期限，城區与边远岗位定期轮换等措施，鼓励辅助岗位人员向生产一线岗位流动，鼓励富余单位人员向缺员单位流动，加大生产一线人员的配备力度，确保生产一线岗位人员足额配备到位，以满足正常生产、经营工作的需要。
2 坚持物质和精神并重，创新人才激励机制物质激励与精
神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。人的需求是多变的，当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需求，因此要不断改变激励方式，合理选择激励的时机，准确掌握激励的程度，针对人员不同、时期不同，不断改变激励方式，适时调整激励的方向。
3 坚持理论和实践并重，创新人才培养机制
供电企业受体制和机制的约束，员工总量过大，人员素质相对较低。在现有体制下，要想建设一支思想素质好、行业作风正、业务水平高、组织纪律强的一流职工队伍，必须坚持理论和实践并重，创新人才培养和培训机制。
(1)创新多梯次的人才培养模式。根据企业发展的需要，着眼长远、立足当前，制定科学的人才培养规划，有计划地培养不同层次、不同类别的人才。要大力实施“重要人才重点培训、优秀人才加强培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才经常培训”方案。既要培养一批企业高层领导人员，也要培养充足的中层管理队伍，还要培养遍布供电生产经营各类岗位、数量众多的技术能手和各类标兵， 形成一个初、中、高逐级提高的梯次人才链，实现人才的可持续、协调发展。
(2)创新多样化的人才培养方式。当前人才培养过多强调培养的共性要求和整齐划一，培养出的人才缺乏个性和“棱角”，实践能力和创新能力不强。因此，人才培养必须认清人才生理、智力、才能、文化背景存在的个体差异，调整人才培养的方式标准，培养善于实践、勇于创新的新型人才。要对传统培训以课堂教学、教师传授、理论知识为主的教学模式加以改进，注重实践锻炼，采用师带徒、互动式、体验式、研究式、案例式、情景模拟法、户外拓展训练等生动活泼的教学方式，丰富培训形式，激发学员学习的兴趣，切实提高培训的针对性和实效性。
(3)创新多元化的人才培养内容。要以掌握新知识、培养新素质、提高新能力为目标，构建经营决策、企业管理和生产技能交叉融合，集组织、管理和技术于一体的多元化培养内容体系，全面提高各类人才的政治理论、技术技能和身体心理素质。素质培养方向从单纯满足工作需要向适应长远发展转变，素质培养结构由单一型向复合型人才转变。
三、结语
总之，人力资源的开发，有利于电力企业的发展。造成企业人力资源开发与管理工作滞后的原因很多，但关键还是观念和体制问题。为此，进一步解放思想，更新观念，依然是摆在企业面前的首要问题。只要我们牢固树立“以人为本”的观念，与时俱进，开拓进取，扎实做好企业人力资源开发与管理工作，就一定能够促进企业不断发展壮大。
参考文献
[1] 余凯成.人力资源开发与管理[M].企业管理出版社,2009.
[2] 丁泗维.人力资源与企业管理[M].广西人民出版社,2010.
[3] 张德. 人力资源开发与管理教程. 北京: 清华大学出版社,2011.
[4] 赵曼.人力资源开发与管理.北京:中国劳动社会保障出版社,2002.