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假如有100美元投资经费，美国零售银行业的决策者们只会拨出20美元用于新产品开发。现在，给金融服务产品线加足马力的时机来临了。
时至今日，你是否已经很难想象没有信用卡的现代生活？20世纪50年代面世的循环额度信用卡曾是银行业的一个里程碑式的产品创新。
那已经是半个世纪以前。一个尚有争议的观点认为，这可能是美国零售银行业至今为止，最后的一项重大产品创新。
美国零售银行业投入了数十亿美元配置新的客户关系管理流程和技术以提高交叉销售成绩。
但是创新议题仅仅侧重于从改善客户面对的分销渠道以达到业务增长。银行业有充分的理由这样做：自从20世纪90年代，新的销售渠道层出不穷，金融机构面临的挑战自然是如何整合这些渠道，以向客户提供高度一致的感受和经验。但是，当银行向多渠道销售网络大举投资的同时，他们对通过这些渠道销售与服务的金融产品本身的关注就相对减少了。
创新和成功之间的联系不容置疑：从宝洁和沃尔玛，到戴尔和英特尔，市场总是奖励以创新赢得客户忠诚度的公司。根据《财富》杂志的排名，美国前10名最具创新能力的企业在股东总回报方面一直高于标准普尔指数，即使是在动荡的20世纪90年代也是如此。
但是，最近几年，金融服务业的产品创新已经成了一个自相矛盾的概念。大多数金融机构把金融产品视为标准化、普遍性的商品，远不如差异化的服务战略—而后者往往被视为强有力的客户关系建立工具。
现在，零售银行业不应再将产品创新视为空谈。市场领导者的表现说明了，产品创新是最大的收入增长点。
现在，金融产品的创新空间不在于支票账户、储蓄账户和各种形式的贷款等等核心产品，而在于如何将这些产品捆绑、连接、个性化和相互利用。灵活的、以客户关系为基础的整体产品方案会随着客户的发展而变化；这方面的能力往往是许多零售金融机构在客户关系管理战略中缺失的环节。这类整体性产品的复杂性，将使得竞争对手模仿的难度增高—因而，通常认为产品的差异化优势很难长期保持的观点将不适用于此类产品创新战略。
美国以外的观点
如果美国零售银行需要证据证明产品创新战略的力量，他们只要看看欧洲同行就行了。当然，欧洲机构拥有强大优势：他们免受许多规章制度的桎梏，而这些桎梏对美国零售金融服务机构的束缚直到最近才渐渐松绑。欧洲金融机构在创新产品以巩固客户关系并创造长期客户忠诚方面一直拥有良好的纪录。
在全世界机构中，产品创新有两个主要模式：参数化产品和整体客户关系产品（图表参见电子商务杂志）。参数化模式给产品的不同功能赋予不同价值，这样一来就能轻松改变产品功能，从而制造出高度符合客户要求、定价灵活透明的产品。就像戴尔和星巴克的顾客定做个人电脑和点咖啡一样，在一定银行风险和利润标准下，客户可以根据个人需要修改产品。例如第一银行的新产品“Choice”信用卡：它规定消费者可以选择自己喜欢的优惠项目、消费奖励方式、支付日期和其他功能；其中，选择有些功能会影响信用卡的定价，有些功能则对价格影响不大。
另一方面，整体客户关系产品是把几个简单或复杂的产品捆绑起来，以便客户更有效率地管理金融需要。例如，银行可以提供银行、证券经纪和保险服务综合产品，并配以客户关系定价和忠诚度优惠项目，鼓励客户只选择该银行独此一家金融机构。
金融业领导者之一，在2000年被Barclay银行收购的英国Woolwich银行曾经把它的银行业务模式改造成一项独特的服务，叫做“开放-抵消计划（Open Plan Offset）”。这项服务通过房屋贷款来主导一系列贷款、储蓄和其他金融产品。它向所有贷款提供单一利率，即房屋按揭贷款利率。此外，客户的贷款债务和存款资产可以相互抵消，银行只对一个账面余额计算利息，客户所需支付的利息额每日根据余额加以调整。
“开放-抵消计划”简单易行，拥有独一无二的价值定位，在市场上反响良好。从1999年推行以来，这项产品吸引了140万新客户，其中有58%是新开户的客户。到2004年年底，它的客户预计将增加到530万。“开放-抵消计划”已经使银行从长期客户上得到的收入增加了65%，它创造的每客户金融产品购买量超过全国平均水平的2倍以上：“开放-抵消计划”购买量为每名客户3.5项，而全国平均是每名客户1.5项。此外，这项产品使不良房屋贷款下降了12个基本点。
一项由TowerGroup和科尔尼公司联合进行的研究表明，这种新型的以客户关系为基础的产品显然能够真正达到以客户为中心。正如Woolwich银行和其他机构所证明的，此类型的新产品能提高收入、市场份额和客户忠诚度。
然而，许多美国银行不愿进行大型的产品革新。实际上，在这项研究中接受采访的美国市场领导人们表示，假如有100美元投资经费，他们只会拨出20美元用做新产品开发，而拿出60美元寻找销售渠道解决方案，20美元用于产品定价。为什么会这样？因为他们认为零售银行业务的“产品制造”方面已相当标准化，开发风险过高，收益短暂。
未来之路
TowerGroup和科尔尼公司相信，先行者有可能通过采取不同的方式重塑美国零售金融市场。美国客户拥有大量的金融产品，但其中从银行购买的却比以往任何时候都要少。根据Towergroup的调查数字，平均每名美国客户持有超过4家机构的十多项产品。尽管70%的美国客户有意加强与同一家机构的联系，有45%的客户认为目前没有一家机构可以满足他们的全部金融产品需求。
就拿以房屋按揭贷款类产品为例。对于99%的美国家庭来说，房屋按揭贷款构成家庭资产负债表的最大部分，因而贷款申请过程能使金融服务公司有机会获得详细的客户数据，并对大量的交叉销售机会加以利用。
然而，要利用这些机会，金融机构必须首先应对一连串的挑战，其中包括对目前价值链的解构、在价值链前端大量中介人，以及房贷在二级市场的标准化。
在实施方面也存在重大挑战，包括提高客户知识、部署实用的技术解决方案、扶植创新企业文化和流程，以及适当调整公司技术和评估指标。这一领域的行业最佳范例包括创造矩阵式的组织，实行鼓励风险的评估标准，培养员工技能，制定根据技能评估业绩的激励政策和衡量指标。
作者简介：
本文作者Sandra L. Devine，是科尔尼公司金融业务部副总裁。Sandra在金融服务业客户方面拥有18年以上的行业和咨询经验，特别熟悉零售银行业。她的专长领域包括客户关系管理，成本结构转型和IT战略。
Rajnish Bharadwaj科尔尼公司金融服务部董事经理。Rajnish拥有12年以上的综合金融机构的行业和咨询经验。他的专长领域包括北美、欧洲和亚洲金融机构的z制定战略，提高运营效率，以及组织结构设计。
时至今日，你是否已经很难想象没有信用卡的现代生活？20世纪50年代面世的循环额度信用卡曾是银行业的一个里程碑式的产品创新。
那已经是半个世纪以前。一个尚有争议的观点认为，这可能是美国零售银行业至今为止，最后的一项重大产品创新。
美国零售银行业投入了数十亿美元配置新的客户关系管理流程和技术以提高交叉销售成绩。
但是创新议题仅仅侧重于从改善客户面对的分销渠道以达到业务增长。银行业有充分的理由这样做：自从20世纪90年代，新的销售渠道层出不穷，金融机构面临的挑战自然是如何整合这些渠道，以向客户提供高度一致的感受和经验。但是，当银行向多渠道销售网络大举投资的同时，他们对通过这些渠道销售与服务的金融产品本身的关注就相对减少了。
创新和成功之间的联系不容置疑：从宝洁和沃尔玛，到戴尔和英特尔，市场总是奖励以创新赢得客户忠诚度的公司。根据《财富》杂志的排名，美国前10名最具创新能力的企业在股东总回报方面一直高于标准普尔指数，即使是在动荡的20世纪90年代也是如此。
但是，最近几年，金融服务业的产品创新已经成了一个自相矛盾的概念。大多数金融机构把金融产品视为标准化、普遍性的商品，远不如差异化的服务战略—而后者往往被视为强有力的客户关系建立工具。
现在，零售银行业不应再将产品创新视为空谈。市场领导者的表现说明了，产品创新是最大的收入增长点。
现在，金融产品的创新空间不在于支票账户、储蓄账户和各种形式的贷款等等核心产品，而在于如何将这些产品捆绑、连接、个性化和相互利用。灵活的、以客户关系为基础的整体产品方案会随着客户的发展而变化；这方面的能力往往是许多零售金融机构在客户关系管理战略中缺失的环节。这类整体性产品的复杂性，将使得竞争对手模仿的难度增高—因而，通常认为产品的差异化优势很难长期保持的观点将不适用于此类产品创新战略。
美国以外的观点
如果美国零售银行需要证据证明产品创新战略的力量，他们只要看看欧洲同行就行了。当然，欧洲机构拥有强大优势：他们免受许多规章制度的桎梏，而这些桎梏对美国零售金融服务机构的束缚直到最近才渐渐松绑。欧洲金融机构在创新产品以巩固客户关系并创造长期客户忠诚方面一直拥有良好的纪录。
在全世界机构中，产品创新有两个主要模式：参数化产品和整体客户关系产品（图表参见电子商务杂志）。参数化模式给产品的不同功能赋予不同价值，这样一来就能轻松改变产品功能，从而制造出高度符合客户要求、定价灵活透明的产品。就像戴尔和星巴克的顾客定做个人电脑和点咖啡一样，在一定银行风险和利润标准下，客户可以根据个人需要修改产品。例如第一银行的新产品“Choice”信用卡：它规定消费者可以选择自己喜欢的优惠项目、消费奖励方式、支付日期和其他功能；其中，选择有些功能会影响信用卡的定价，有些功能则对价格影响不大。
另一方面，整体客户关系产品是把几个简单或复杂的产品捆绑起来，以便客户更有效率地管理金融需要。例如，银行可以提供银行、证券经纪和保险服务综合产品，并配以客户关系定价和忠诚度优惠项目，鼓励客户只选择该银行独此一家金融机构。
金融业领导者之一，在2000年被Barclay银行收购的英国Woolwich银行曾经把它的银行业务模式改造成一项独特的服务，叫做“开放-抵消计划（Open Plan Offset）”。这项服务通过房屋贷款来主导一系列贷款、储蓄和其他金融产品。它向所有贷款提供单一利率，即房屋按揭贷款利率。此外，客户的贷款债务和存款资产可以相互抵消，银行只对一个账面余额计算利息，客户所需支付的利息额每日根据余额加以调整。
“开放-抵消计划”简单易行，拥有独一无二的价值定位，在市场上反响良好。从1999年推行以来，这项产品吸引了140万新客户，其中有58%是新开户的客户。到2004年年底，它的客户预计将增加到530万。“开放-抵消计划”已经使银行从长期客户上得到的收入增加了65%，它创造的每客户金融产品购买量超过全国平均水平的2倍以上：“开放-抵消计划”购买量为每名客户3.5项，而全国平均是每名客户1.5项。此外，这项产品使不良房屋贷款下降了12个基本点。
一项由TowerGroup和科尔尼公司联合进行的研究表明，这种新型的以客户关系为基础的产品显然能够真正达到以客户为中心。正如Woolwich银行和其他机构所证明的，此类型的新产品能提高收入、市场份额和客户忠诚度。
然而，许多美国银行不愿进行大型的产品革新。实际上，在这项研究中接受采访的美国市场领导人们表示，假如有100美元投资经费，他们只会拨出20美元用做新产品开发，而拿出60美元寻找销售渠道解决方案，20美元用于产品定价。为什么会这样？因为他们认为零售银行业务的“产品制造”方面已相当标准化，开发风险过高，收益短暂。
未来之路
TowerGroup和科尔尼公司相信，先行者有可能通过采取不同的方式重塑美国零售金融市场。美国客户拥有大量的金融产品，但其中从银行购买的却比以往任何时候都要少。根据Towergroup的调查数字，平均每名美国客户持有超过4家机构的十多项产品。尽管70%的美国客户有意加强与同一家机构的联系，有45%的客户认为目前没有一家机构可以满足他们的全部金融产品需求。
就拿以房屋按揭贷款类产品为例。对于99%的美国家庭来说，房屋按揭贷款构成家庭资产负债表的最大部分，因而贷款申请过程能使金融服务公司有机会获得详细的客户数据，并对大量的交叉销售机会加以利用。
然而，要利用这些机会，金融机构必须首先应对一连串的挑战，其中包括对目前价值链的解构、在价值链前端大量中介人，以及房贷在二级市场的标准化。
在实施方面也存在重大挑战，包括提高客户知识、部署实用的技术解决方案、扶植创新企业文化和流程，以及适当调整公司技术和评估指标。这一领域的行业最佳范例包括创造矩阵式的组织，实行鼓励风险的评估标准，培养员工技能，制定根据技能评估业绩的激励政策和衡量指标。
作者简介：
本文作者Sandra L. Devine，是科尔尼公司金融业务部副总裁。Sandra在金融服务业客户方面拥有18年以上的行业和咨询经验，特别熟悉零售银行业。她的专长领域包括客户关系管理，成本结构转型和IT战略。
Rajnish Bharadwaj科尔尼公司金融服务部董事经理。Rajnish拥有12年以上的综合金融机构的行业和咨询经验。他的专长领域包括北美、欧洲和亚洲金融机构的z制定战略，提高运营效率，以及组织结构设计。