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摘 要：随着国内企业对ERP了解地深入，越来越多的企业期望通过ERP系统的实施来改善企业的管理水平和效率，从而为企业赢得中长期的竞争优势。文章主要针对外贸ERP系统的引进出现风险进行了分析，论述了各种风险的防范措施。
关键词：ERP；信息化；外贸
校级项目：外贸企业ERP管理风险分析与防范 编号：2013LBGJSY005
1. 前言
工业化和信息化是两个简洁地描述人类社会的两个最为重要发展阶段的术语，目前在“以信息化带动工业化”的战略方针指引下，我国企业ERP（企业资源计划）项目投资迅速增长，ERP已成为企业信息化建设的代名词。据CCID统计，近几年中国企业ERP项目的投资将以20.7%的年均复合增长率增长。然而，ERP项目的实施是一个非常复杂的系统工程，投资规模大、实施周期长、费用高，同时还涉及到企业管理变革、业务流程改进、人员的素质和岗位变化等诸多因素，因而存在着巨大的投资风险。自20世纪90年代ERP系统引入我国，在业内较长时间就一直流行着“上ERP找死，不上ERP等死”的说法，反映了企业对ERP项目的需求和对投资失败的无奈。如何防范ERP项目的投资风险，实现投资目标和收益，已经成为管理者和投资者日益关注。
2. ERP
ERP，Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。体的企业资源管理系统。
3. 外贸存在的ERP风险与防范
对外贸易亦称“国外贸易” 或“进出口贸易”，简称“外贸”，是指一个国家（地区）与另一个国家（地区）之间的商品、劳务和技术的交换活动。这种贸易由进口和出口两个部分组成。对运进商品或劳务的国家（地区）来说，就是进口；对运出商品或劳务的国家（地区）来说，就是出口。这在奴隶社会和封建社会就开始产生和发展，到资本主义社会，发展更加迅速。其性质和作用由不同的社会制度所决定。
随着我国外贸体制改革的深入，外贸进出口权由审批制改为登记制，国内许多企业尤其是中小企业甚至是一些私营企业也将获得进出口权。同时，我国已成为世界贸易组织的正式成员，将享受稳定的多边最惠国待遇。这些为我国外贸企业进一步开展对外贸易提供了良好的机遇。然而由于国际政治、经济、法律和技术环境复杂多变，国际竞争日益激烈，这使得外贸经营活动充满着风险和不确定因素。因此，如何防范和化解外贸经营风险是我国外贸企业面临的重大课题。
一、ERP系统下企业内部控制风险的防范
（1）加强安全意识，完善安全管理
企业应设立与安全相关部门，已设置安全部门的应强调安全部门的重要作用，完善安全部门的职能，明确其工作重点与目标，加强安全防范。
（2）严格部门内部系统管理人员职责分离
在ERP系统环境下，可能发生舞弊行为的职位应该分由不同的人员负责，避免一人负责几个相关职务的工作。严格系统管理人员的职责分离，明确纪律，对工作人员进行这方面的教育，保证ERP系统的运行有一个安全正规的内部环境。
（3）加强员工的信息安全意识，进行信息安全控制的再教育
企业ERP系统和内控系统的安全管理离不开人的作用，企业应该从上至下建立起信息安全的观念，管理层应根据系统的需要和特点制定一套具体的信息安全指导方针，并向企业各部门发布。同时，对员工进行信息安全的再教育，培养员工的信息安全意识，使员工在进行业务处理时能够依据企业的信息安全方针进行信息安全控制和风险防范，并使其成为员工的一项自觉的行为。
（4）加强监督
任何事情不仅要有一套实施的体系，还必须有相应的监督体系。缺少了监督，徇私舞弊就会日渐成风。这里所说的监督，不是只对系统操作人员和管理人员等进行的监督，也包括管理层人员和系统操作人员，还包括其他员工。系统操作人员是最直接与系统接触的，在系统环境下，他们负责处理日常各种业务，舞弊的可能性最大，在企业中，对他们进行直接监督的是上级管理人员，但这是不够的，各管理层人员和其他员工都有监督的权利和义务。对管理层人员来说，由于职权的关系，他们大多时候可以直接进入系统，所受约束比较小，舞弊和与系统操作人员共同舞弊的可能性也是很大的，因此管理人员也是应该接受人们监督的。员工，不仅系统操作部门的员工，也包括其他各部门员工，既有监督他人的权利，也要受其他人的监督。
（5）经营无效。内控系统的目标之一是提高运营的效率。但由于ERP系统中内控的存在.至少在实施的初始阶段使得运营效率大大地降低了。很多用户不熟悉任务分配的职责，把时间浪费在无价值的作业中而影响运营效率，如改错或重新键入数据。在一个高度集成的ERP系统中，改错会是非常单调乏味和困难的任务。许多员工利用ERP系统，除了改错和重做之外，可能还继续遵循旧的流程。在遗留系统中的那些流程在ERP系统中显然是很难执行的最终导致结果无效。
二、商业风险防范
商业风险是指与企业经营有本质相关的可能阻碍企业达到目标的风险也是最重要的风险ERP系统的商业风险主要表现在以下三个方面：
（1）项目开发和实施项目目标不明确定义不充分是ERP失败的最重要原因之一大多数企业错误的认为ERP实施工作是一项简单的信息化工程然而事实并非如此对项目的定义不明确胡子眉毛一把抓没有考虑项目目标实施战略系统架构技术需求成本等就盲目采纳ERP技术结果是由IT技术来驱动ERP系统实施从而导致失败。
（2）企业文化和再造实施ERP是企业管理全方位的变革正所谓牵一发而动全身许多企业在没能充分认识到培植企业文化对实施ERP系统的重要性ERP软件包括预制的商业流程一定程度的企业流程再造是建立有效ERP系统的先决条件高级管理层的支持是企业流程再造的重要条件。 （3）人员的因素对员工的有效培训和使用者参与实施被认为ERP系统成功的最重要因素用户参与不足培训不充分则是系统的重要风险ERP系统都是高度集成的因此任何一个错误都将给企业带来巨大的风险。
（4）运营无效ERP系统的目标之一是提高运营的效率但由于ERP系统中内控的存在至少在实施的初始阶段需经历一个磨合适应的过程使得效率大大降低加上制度不配套流程不畅操作不熟练用户不熟悉任务分配的职责等原因最终导致运营无效。
三、系统风险防范
（1）投资目标不能实现的风险
投资目标不能实现属于没有“对应成功”、这种风险主要源于：上ERF系统的目标不明确。自21世纪以来，我国加大了推进企业信息化的进程并给出了很多的扶持政策，不少企业开始投资ERP项目、然而，ERF系统能给企业带来什么？如何上ERP？目标并不清楚。有的企业迫于行政或舆论压力，为了所谓的“领导工程”、“面子工程”；有的企业上ERP项目是为公司上市获取形象资本；还有企业上ERP项目是为了获得国家的低息贷款以解企业资金周转的燃眉之急。企业高层对ERP项目的内涵和实施过程不清楚，目标定位不准。由于ERP系统的集成度很高，需要根据企业的管理基础、计算机应用水平、人员素质等各种条件定位上ERP系统的目标，如果基础条件不能满足，定位太高，系统不能达到期望目标或系统无法运行；定位太低，又可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低。
（2）项目不能在预期和预算内完成的风险
项目不能在预期和预算内完成属于没有“过程成功”、ERP项目不能按期和按预算完成的影响因素很多。首先是企业在对ERP项目的投资决策过程中要进行充分的可行性研究，要对企业上ERP系统所具备的昔理、技术、资金、人员等基础条件以及内外环境进行调查分析；再根据解决企业经营管理中问题的轻重缓急，制定切实可行的ERP系统上线方案，否则在项目决策阶段就存在“预期”风险、其二根据ERP系统建设方案的不同，影响项目不同阶段的进度的可控因素不同，如果不清楚ERP项目各个实施阶段的可控因素、不能协调相互关系，项目就难按期完成。例如购买软件与开发软件（自行、委托、合作开发）就要根据不同的可控对象进行风险控制。其三，由于ERP项目投资的重点不是设备，资金预算的弹性大风险也大。
5. 结论
（1）真正落实“一把手”工程
ERP项目被视为“一把手”工程，是因为ERP系统的建设不仅是企业业务流程的改进或重构，以及管理平台、管理手段、管理方式的变革；更重要的是对不适应现代化管理的企业文化、传统习惯势力、员工岗位和责权利的冲击和挑战，这种企业管理的变革是需要有权威和魄力的企业“一把手”支持才能进行的、落实“一把手”工程并不是要求企业的“一把手”对ERP项目的任何事情都事必躬亲，组建好ERP系统建设的领导班子；指定有能力、有责任心、善于沟通和协调、了解ERP系统的项目负责人；项目中的重大决策事项“一把手”要参与并敢于拍板、只有“一把手”真正了解并参与了ERP项目的重大决策，防范ERP项目的投资风险才有基本保证。
（2）请专家把脉，对防范投资风险进行投资
ERP系统的建设是企业发展战略和信息化战略的重要组成部分，在进行ERP项目投资之前要进行充分的可行性研究、对于是否要上ERP系统、何时上系统、如何上系统、上系统要解决什么问题（系统目标）、企业是否具备上系统的基础条件（资金、技术、人员、企业内外环境）等问题进行细致的调查分析，给出问题的解决方案。投资决策正确与否，决策水平的高低对ERP项目的成败至关重要，是防范ERP项目投资风险的第一道关II、由于ERP项目的复杂}NI： ，可以请专家或专家团队（管理咨询公司）给企业把脉，进行可行性研究，制定切实可行的实施方案、一般来说，这一阶段的投资额为ERP项目总投资额的1 0Ic-50Ic、如果通过可行性研究做出了暂缓上ERP项目的决策，但可以避免更大的投资失败，这是对防范投资风险必须进行的投资。
（3）一线业务人员要参与系统需求分析
ERP项目成功与否有一个最重要的评判标准就是“是否满足用户需求”、无论是开发软件还是购买商品化软件，首要任务就是系统需求分析，即了解用户需求，这是ERP项目实施中最重要的工作、ERP系统的需求分析有其复杂性、首先是要了解企业经营管理中存在的问题，上ERP系统能否解决、如何解决；其二是要打破职能壁辛，了解业务与财务一体化流程中的业务和财务的信息处理需求、风险控制环节、内部控制需求等；其三是要按ERP软件系统中规范化的管理和控制流程进行业务流程的优化、改进或重组，如果ERP软件系统的功能和流程不满足企业的要求则需要企业与开发实施方进行协调改进。由于企业员工大多不了解ERP系统，一般由开发实施方承担系统需求分析任务较多。
（4）开展ERP项目投资跟踪审计
与任何大型项目投资风险防控一样，也需要对ERP项目的实施建立一套内部控制机制，以对ERP系统的建设过程进行有效地监控，防范投资风险。而内部控制的检查和评价是通过内部审计来完成的，可见内部审计在防范ERP项目投资风险中所承担的重任。由于ERP系统的建设是一个长期的过程，对ERP项目的投资审计必须采用跟踪审计的方法、可以根据ERP系统建设过程中的上线项目（子系统）分别按决策阶段、开发实施阶段、运行维护阶段进行投资跟踪审计，及时防范投资风险。■
参考文献
1. 吴建功； 米家龙，国际贸易风险监控问题探讨[J]； 企业家天地下半月刊（理论版），2007年8期
2. 邵来安； 外贸企业经营风险及其防范 [J]； 黑龙江对外经贸；2002年11期
3. 上海海关学院经济与工商管理系专家 查贵勇； 外贸公司防范经营风险有妙计 [J]； 国际商报；2013年1期
关键词：ERP；信息化；外贸
校级项目：外贸企业ERP管理风险分析与防范 编号：2013LBGJSY005
1. 前言
工业化和信息化是两个简洁地描述人类社会的两个最为重要发展阶段的术语，目前在“以信息化带动工业化”的战略方针指引下，我国企业ERP（企业资源计划）项目投资迅速增长，ERP已成为企业信息化建设的代名词。据CCID统计，近几年中国企业ERP项目的投资将以20.7%的年均复合增长率增长。然而，ERP项目的实施是一个非常复杂的系统工程，投资规模大、实施周期长、费用高，同时还涉及到企业管理变革、业务流程改进、人员的素质和岗位变化等诸多因素，因而存在着巨大的投资风险。自20世纪90年代ERP系统引入我国，在业内较长时间就一直流行着“上ERP找死，不上ERP等死”的说法，反映了企业对ERP项目的需求和对投资失败的无奈。如何防范ERP项目的投资风险，实现投资目标和收益，已经成为管理者和投资者日益关注。
2. ERP
ERP，Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。体的企业资源管理系统。
3. 外贸存在的ERP风险与防范
对外贸易亦称“国外贸易” 或“进出口贸易”，简称“外贸”，是指一个国家（地区）与另一个国家（地区）之间的商品、劳务和技术的交换活动。这种贸易由进口和出口两个部分组成。对运进商品或劳务的国家（地区）来说，就是进口；对运出商品或劳务的国家（地区）来说，就是出口。这在奴隶社会和封建社会就开始产生和发展，到资本主义社会，发展更加迅速。其性质和作用由不同的社会制度所决定。
随着我国外贸体制改革的深入，外贸进出口权由审批制改为登记制，国内许多企业尤其是中小企业甚至是一些私营企业也将获得进出口权。同时，我国已成为世界贸易组织的正式成员，将享受稳定的多边最惠国待遇。这些为我国外贸企业进一步开展对外贸易提供了良好的机遇。然而由于国际政治、经济、法律和技术环境复杂多变，国际竞争日益激烈，这使得外贸经营活动充满着风险和不确定因素。因此，如何防范和化解外贸经营风险是我国外贸企业面临的重大课题。
一、ERP系统下企业内部控制风险的防范
（1）加强安全意识，完善安全管理
企业应设立与安全相关部门，已设置安全部门的应强调安全部门的重要作用，完善安全部门的职能，明确其工作重点与目标，加强安全防范。
（2）严格部门内部系统管理人员职责分离
在ERP系统环境下，可能发生舞弊行为的职位应该分由不同的人员负责，避免一人负责几个相关职务的工作。严格系统管理人员的职责分离，明确纪律，对工作人员进行这方面的教育，保证ERP系统的运行有一个安全正规的内部环境。
（3）加强员工的信息安全意识，进行信息安全控制的再教育
企业ERP系统和内控系统的安全管理离不开人的作用，企业应该从上至下建立起信息安全的观念，管理层应根据系统的需要和特点制定一套具体的信息安全指导方针，并向企业各部门发布。同时，对员工进行信息安全的再教育，培养员工的信息安全意识，使员工在进行业务处理时能够依据企业的信息安全方针进行信息安全控制和风险防范，并使其成为员工的一项自觉的行为。
（4）加强监督
任何事情不仅要有一套实施的体系，还必须有相应的监督体系。缺少了监督，徇私舞弊就会日渐成风。这里所说的监督，不是只对系统操作人员和管理人员等进行的监督，也包括管理层人员和系统操作人员，还包括其他员工。系统操作人员是最直接与系统接触的，在系统环境下，他们负责处理日常各种业务，舞弊的可能性最大，在企业中，对他们进行直接监督的是上级管理人员，但这是不够的，各管理层人员和其他员工都有监督的权利和义务。对管理层人员来说，由于职权的关系，他们大多时候可以直接进入系统，所受约束比较小，舞弊和与系统操作人员共同舞弊的可能性也是很大的，因此管理人员也是应该接受人们监督的。员工，不仅系统操作部门的员工，也包括其他各部门员工，既有监督他人的权利，也要受其他人的监督。
（5）经营无效。内控系统的目标之一是提高运营的效率。但由于ERP系统中内控的存在.至少在实施的初始阶段使得运营效率大大地降低了。很多用户不熟悉任务分配的职责，把时间浪费在无价值的作业中而影响运营效率，如改错或重新键入数据。在一个高度集成的ERP系统中，改错会是非常单调乏味和困难的任务。许多员工利用ERP系统，除了改错和重做之外，可能还继续遵循旧的流程。在遗留系统中的那些流程在ERP系统中显然是很难执行的最终导致结果无效。
二、商业风险防范
商业风险是指与企业经营有本质相关的可能阻碍企业达到目标的风险也是最重要的风险ERP系统的商业风险主要表现在以下三个方面：
（1）项目开发和实施项目目标不明确定义不充分是ERP失败的最重要原因之一大多数企业错误的认为ERP实施工作是一项简单的信息化工程然而事实并非如此对项目的定义不明确胡子眉毛一把抓没有考虑项目目标实施战略系统架构技术需求成本等就盲目采纳ERP技术结果是由IT技术来驱动ERP系统实施从而导致失败。
（2）企业文化和再造实施ERP是企业管理全方位的变革正所谓牵一发而动全身许多企业在没能充分认识到培植企业文化对实施ERP系统的重要性ERP软件包括预制的商业流程一定程度的企业流程再造是建立有效ERP系统的先决条件高级管理层的支持是企业流程再造的重要条件。 （3）人员的因素对员工的有效培训和使用者参与实施被认为ERP系统成功的最重要因素用户参与不足培训不充分则是系统的重要风险ERP系统都是高度集成的因此任何一个错误都将给企业带来巨大的风险。
（4）运营无效ERP系统的目标之一是提高运营的效率但由于ERP系统中内控的存在至少在实施的初始阶段需经历一个磨合适应的过程使得效率大大降低加上制度不配套流程不畅操作不熟练用户不熟悉任务分配的职责等原因最终导致运营无效。
三、系统风险防范
（1）投资目标不能实现的风险
投资目标不能实现属于没有“对应成功”、这种风险主要源于：上ERF系统的目标不明确。自21世纪以来，我国加大了推进企业信息化的进程并给出了很多的扶持政策，不少企业开始投资ERP项目、然而，ERF系统能给企业带来什么？如何上ERP？目标并不清楚。有的企业迫于行政或舆论压力，为了所谓的“领导工程”、“面子工程”；有的企业上ERP项目是为公司上市获取形象资本；还有企业上ERP项目是为了获得国家的低息贷款以解企业资金周转的燃眉之急。企业高层对ERP项目的内涵和实施过程不清楚，目标定位不准。由于ERP系统的集成度很高，需要根据企业的管理基础、计算机应用水平、人员素质等各种条件定位上ERP系统的目标，如果基础条件不能满足，定位太高，系统不能达到期望目标或系统无法运行；定位太低，又可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低。
（2）项目不能在预期和预算内完成的风险
项目不能在预期和预算内完成属于没有“过程成功”、ERP项目不能按期和按预算完成的影响因素很多。首先是企业在对ERP项目的投资决策过程中要进行充分的可行性研究，要对企业上ERP系统所具备的昔理、技术、资金、人员等基础条件以及内外环境进行调查分析；再根据解决企业经营管理中问题的轻重缓急，制定切实可行的ERP系统上线方案，否则在项目决策阶段就存在“预期”风险、其二根据ERP系统建设方案的不同，影响项目不同阶段的进度的可控因素不同，如果不清楚ERP项目各个实施阶段的可控因素、不能协调相互关系，项目就难按期完成。例如购买软件与开发软件（自行、委托、合作开发）就要根据不同的可控对象进行风险控制。其三，由于ERP项目投资的重点不是设备，资金预算的弹性大风险也大。
5. 结论
（1）真正落实“一把手”工程
ERP项目被视为“一把手”工程，是因为ERP系统的建设不仅是企业业务流程的改进或重构，以及管理平台、管理手段、管理方式的变革；更重要的是对不适应现代化管理的企业文化、传统习惯势力、员工岗位和责权利的冲击和挑战，这种企业管理的变革是需要有权威和魄力的企业“一把手”支持才能进行的、落实“一把手”工程并不是要求企业的“一把手”对ERP项目的任何事情都事必躬亲，组建好ERP系统建设的领导班子；指定有能力、有责任心、善于沟通和协调、了解ERP系统的项目负责人；项目中的重大决策事项“一把手”要参与并敢于拍板、只有“一把手”真正了解并参与了ERP项目的重大决策，防范ERP项目的投资风险才有基本保证。
（2）请专家把脉，对防范投资风险进行投资
ERP系统的建设是企业发展战略和信息化战略的重要组成部分，在进行ERP项目投资之前要进行充分的可行性研究、对于是否要上ERP系统、何时上系统、如何上系统、上系统要解决什么问题（系统目标）、企业是否具备上系统的基础条件（资金、技术、人员、企业内外环境）等问题进行细致的调查分析，给出问题的解决方案。投资决策正确与否，决策水平的高低对ERP项目的成败至关重要，是防范ERP项目投资风险的第一道关II、由于ERP项目的复杂}NI： ，可以请专家或专家团队（管理咨询公司）给企业把脉，进行可行性研究，制定切实可行的实施方案、一般来说，这一阶段的投资额为ERP项目总投资额的1 0Ic-50Ic、如果通过可行性研究做出了暂缓上ERP项目的决策，但可以避免更大的投资失败，这是对防范投资风险必须进行的投资。
（3）一线业务人员要参与系统需求分析
ERP项目成功与否有一个最重要的评判标准就是“是否满足用户需求”、无论是开发软件还是购买商品化软件，首要任务就是系统需求分析，即了解用户需求，这是ERP项目实施中最重要的工作、ERP系统的需求分析有其复杂性、首先是要了解企业经营管理中存在的问题，上ERP系统能否解决、如何解决；其二是要打破职能壁辛，了解业务与财务一体化流程中的业务和财务的信息处理需求、风险控制环节、内部控制需求等；其三是要按ERP软件系统中规范化的管理和控制流程进行业务流程的优化、改进或重组，如果ERP软件系统的功能和流程不满足企业的要求则需要企业与开发实施方进行协调改进。由于企业员工大多不了解ERP系统，一般由开发实施方承担系统需求分析任务较多。
（4）开展ERP项目投资跟踪审计
与任何大型项目投资风险防控一样，也需要对ERP项目的实施建立一套内部控制机制，以对ERP系统的建设过程进行有效地监控，防范投资风险。而内部控制的检查和评价是通过内部审计来完成的，可见内部审计在防范ERP项目投资风险中所承担的重任。由于ERP系统的建设是一个长期的过程，对ERP项目的投资审计必须采用跟踪审计的方法、可以根据ERP系统建设过程中的上线项目（子系统）分别按决策阶段、开发实施阶段、运行维护阶段进行投资跟踪审计，及时防范投资风险。■
参考文献
1. 吴建功； 米家龙，国际贸易风险监控问题探讨[J]； 企业家天地下半月刊（理论版），2007年8期
2. 邵来安； 外贸企业经营风险及其防范 [J]； 黑龙江对外经贸；2002年11期
3. 上海海关学院经济与工商管理系专家 查贵勇； 外贸公司防范经营风险有妙计 [J]； 国际商报；2013年1期