论文部分内容阅读
2011年10月26日，华晨汽车大连专用车产业科技创新基地签约暨场平开工仪式在大连金州新区隆重举行。华晨与加拿大麦格纳、美国第一救援、韩国KC、德国UNICAT等国际顶尖级专用车公司的代表签署了合作协议，日后各方将在此基地展开全方位的多角度合作。斥资20亿美金，世界上首个高端专用车产业集群，已经破土而出，华晨把大连专用车基地看做他们打造高端专用车品牌的梦工厂，也是“十二五”战略布局的重要阵地之一。
一意孤行向“蓝海”
在业内，很多人不理解华晨下大气力发展专用车这“独到”的创意。但是华晨汽车董事长祁玉民对此有着自己坚定的见解，不为内外纷扰所动。他认为，随着中国城市化进程的加快，城市功能的提高，能够满足城市建设功能和城市服务 功能的专用车必将迎来巨大的市场需求，而现代物流业的发展同样也将带动专用车的快速发展，中国专用车市场势必一直保持高位需求。
2010年，中国汽车销量突破1800万辆，市场竞争日趋白热化；相比之下，广义专用车销量仅为206万辆。华晨大胆预计，未来几年国内专用车市场将以不低于15%的速度增长，会高于汽车市场的整体增速，到2015年末销量可达到421万辆。在华晨汽车看来，救护车、消防车、环卫车、警车等专用车已成为传统汽车产品转型升级的重要方向和产业创新的新“蓝海”。
在这个被华晨定义为“蓝海”的专用车领域，华晨专用车还给自己限定了一个位置：高端。目前的中国专用车市场，低端部分已经有很多企业在做，但是高端部分却基本靠进口，而华晨计划要做的就是跟进口专用车抢饭碗的高端专用车。他们的目标是铸造一个新的世界级高端专用车品牌。
在华晨的“十二五”规划中，对专用车这片“蓝海”有如此描画：力争到2016年，实现“222111”目标，即在2012至2016的五年间，分二期建设经营，总计投资20亿美元，实现利税总额200亿元人民币，并在2016年项目全部建成投产时，实现年利税总额20亿美元，年销售收入1000亿元人民币，年产销专用车整车10万辆，解决社会就业1万人。华晨力图通过“十二五”的发展，使其专用车市场份额占到中国市场的20%。
步步为“赢”
尽管业界对“蓝海”概念和“高端”路线有诸多质疑，但是华晨在专用车这条路上已经迈开脚步走出去了，且步子越迈越大。
2011年，华晨汽车（铁岭）专用车有限公司正式建成投产并顺利实现首车下线，标志着华晨汽车打造中国最大专用车基地的战略取得阶段 性成功。目前，华晨汽车集团已在辽宁沈阳、铁岭、四川绵阳、上海、江苏常州、河南鹤壁等地建设了专用车工厂。而大连专用车产业科技创新基地项目，更是对华晨专用车至关重要的一步，因为这一次不是一个孤立的工厂，而是一个基地，一个专用车产业集群。
大连专用车基地将建成数十个中外合资、合作的制造工厂群，并将陆续推出针对于医疗、环保、福祉、救护、消防等车型。按照规划，大连专用车基地建设将分为两大阶段进行。第一阶段计划于2013年完成基本建设，实现年产能5万辆，具备数十种产品品种的专用车与底盘的生产开发能力。第二阶段计划于2016年完成，届时该基地不仅将实现10万辆的年产能目标，更将建成集研发、设计、物流、零部件、营销、汽车金融+制造于一体的“6+1”功能区，打造“区域化聚集、专业化分工、社会化协作”的专用车多元化汽车城，使之成为具有完整产业链的综合创新基地。如今，华晨正围绕基地建设的市场技术国际化、产业布局集群化、品牌经营规模化、企业管理现代化进行“四化”布局：
—“市场技术国际化”，即占领技术和市场高地，引进国外先进技术，生产世界级高端产品，吸引国际级专家人才，包括“人才国际化、产品国际化、技术国际化、市场国际化”。采用“引进、消化、吸收、再创新”的策略，占领并站稳中国专用车高端市场，再逐步转向国外专用车市场，创造专用车全球化发展模式，树立世界级的中国专用车品牌。
—“产业布局集群化”，即以“研发、设计、物流、零部件、营销、汽车金融+制造”的6+1产业链区域化集聚、专业化分工、社会化协作，主要包括“人才共享、资源共享、平台共享、多品种、多产品集群”几大方面。打造“区域化聚集、专业化分工、社会化协作”的专用车多元化汽车城。
—“品牌经营规模化”，即打造世界级专用车品牌，实现高端品牌的规模化运营。特别是针对世界专用车市场，通过引进国际技术，引进顶尖品牌的底盘技术，打造高品质产品，致力生产高端专用型汽车，为国内专用车领域注入新鲜活力的血液，实现品牌规模化发展。
—“企业管理现代化”，即通过运用国际顶尖管理模式，实现股权多元化、资本市场化、组织扁平化、管理信息化。专用车基地实行混合所有制，吸纳国内外志同道合的企业合资合作，所有权与经营权分离，通过决策、监督、执行三者相辅相成、相互制衡的运作机制，提高企业竞争力和抗风险能力；通过推进股权多元化，多种经济成分并存，加快市场化运作，使融资方式、手段更接近国际模式，实现多层次的资本市场化运作；通过建立一套以国际化现代核心工作流程为中心，缩短管理链条，以快速响应市场、提高顾客满意度为目标的现代化组织管理体系，实现组织扁平化；通过在设计、工艺装配、管理三方面大力推进信息化管理，提高企业管理效率，实现管理信息化。
可以看出华晨的专用车战略就是通过一个规模庞大的产业集群，把自己的优势资源与国外先进的研发技术进行有效整合，实现合作各方“资源共享、互惠互利、共同发展”中国的专用车市场。
一意孤行向“蓝海”
在业内，很多人不理解华晨下大气力发展专用车这“独到”的创意。但是华晨汽车董事长祁玉民对此有着自己坚定的见解，不为内外纷扰所动。他认为，随着中国城市化进程的加快，城市功能的提高，能够满足城市建设功能和城市服务 功能的专用车必将迎来巨大的市场需求，而现代物流业的发展同样也将带动专用车的快速发展，中国专用车市场势必一直保持高位需求。
2010年，中国汽车销量突破1800万辆，市场竞争日趋白热化；相比之下，广义专用车销量仅为206万辆。华晨大胆预计，未来几年国内专用车市场将以不低于15%的速度增长，会高于汽车市场的整体增速，到2015年末销量可达到421万辆。在华晨汽车看来，救护车、消防车、环卫车、警车等专用车已成为传统汽车产品转型升级的重要方向和产业创新的新“蓝海”。
在这个被华晨定义为“蓝海”的专用车领域，华晨专用车还给自己限定了一个位置：高端。目前的中国专用车市场，低端部分已经有很多企业在做，但是高端部分却基本靠进口，而华晨计划要做的就是跟进口专用车抢饭碗的高端专用车。他们的目标是铸造一个新的世界级高端专用车品牌。
在华晨的“十二五”规划中，对专用车这片“蓝海”有如此描画：力争到2016年，实现“222111”目标，即在2012至2016的五年间，分二期建设经营，总计投资20亿美元，实现利税总额200亿元人民币，并在2016年项目全部建成投产时，实现年利税总额20亿美元，年销售收入1000亿元人民币，年产销专用车整车10万辆，解决社会就业1万人。华晨力图通过“十二五”的发展，使其专用车市场份额占到中国市场的20%。
步步为“赢”
尽管业界对“蓝海”概念和“高端”路线有诸多质疑，但是华晨在专用车这条路上已经迈开脚步走出去了，且步子越迈越大。
2011年，华晨汽车（铁岭）专用车有限公司正式建成投产并顺利实现首车下线，标志着华晨汽车打造中国最大专用车基地的战略取得阶段 性成功。目前，华晨汽车集团已在辽宁沈阳、铁岭、四川绵阳、上海、江苏常州、河南鹤壁等地建设了专用车工厂。而大连专用车产业科技创新基地项目，更是对华晨专用车至关重要的一步，因为这一次不是一个孤立的工厂，而是一个基地，一个专用车产业集群。
大连专用车基地将建成数十个中外合资、合作的制造工厂群，并将陆续推出针对于医疗、环保、福祉、救护、消防等车型。按照规划，大连专用车基地建设将分为两大阶段进行。第一阶段计划于2013年完成基本建设，实现年产能5万辆，具备数十种产品品种的专用车与底盘的生产开发能力。第二阶段计划于2016年完成，届时该基地不仅将实现10万辆的年产能目标，更将建成集研发、设计、物流、零部件、营销、汽车金融+制造于一体的“6+1”功能区，打造“区域化聚集、专业化分工、社会化协作”的专用车多元化汽车城，使之成为具有完整产业链的综合创新基地。如今，华晨正围绕基地建设的市场技术国际化、产业布局集群化、品牌经营规模化、企业管理现代化进行“四化”布局：
—“市场技术国际化”，即占领技术和市场高地，引进国外先进技术，生产世界级高端产品，吸引国际级专家人才，包括“人才国际化、产品国际化、技术国际化、市场国际化”。采用“引进、消化、吸收、再创新”的策略，占领并站稳中国专用车高端市场，再逐步转向国外专用车市场，创造专用车全球化发展模式，树立世界级的中国专用车品牌。
—“产业布局集群化”，即以“研发、设计、物流、零部件、营销、汽车金融+制造”的6+1产业链区域化集聚、专业化分工、社会化协作，主要包括“人才共享、资源共享、平台共享、多品种、多产品集群”几大方面。打造“区域化聚集、专业化分工、社会化协作”的专用车多元化汽车城。
—“品牌经营规模化”，即打造世界级专用车品牌，实现高端品牌的规模化运营。特别是针对世界专用车市场，通过引进国际技术，引进顶尖品牌的底盘技术，打造高品质产品，致力生产高端专用型汽车，为国内专用车领域注入新鲜活力的血液，实现品牌规模化发展。
—“企业管理现代化”，即通过运用国际顶尖管理模式，实现股权多元化、资本市场化、组织扁平化、管理信息化。专用车基地实行混合所有制，吸纳国内外志同道合的企业合资合作，所有权与经营权分离，通过决策、监督、执行三者相辅相成、相互制衡的运作机制，提高企业竞争力和抗风险能力；通过推进股权多元化，多种经济成分并存，加快市场化运作，使融资方式、手段更接近国际模式，实现多层次的资本市场化运作；通过建立一套以国际化现代核心工作流程为中心，缩短管理链条，以快速响应市场、提高顾客满意度为目标的现代化组织管理体系，实现组织扁平化；通过在设计、工艺装配、管理三方面大力推进信息化管理，提高企业管理效率，实现管理信息化。
可以看出华晨的专用车战略就是通过一个规模庞大的产业集群，把自己的优势资源与国外先进的研发技术进行有效整合，实现合作各方“资源共享、互惠互利、共同发展”中国的专用车市场。