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辽河油田井下作业系统是以大修侧钻、压裂酸化、试油测试、小修作业、带压作业、连续油管等业务为核心的工程技术系统。主要存在因生产成本大幅增加、作业工作量大幅下降、社会责任重等因素，导致系统亏损逐年加大；人员结构不合理、农民工占比过高，队伍结构不合理、小修队过剩、高附加值业务比重少等深层次矛盾；二次开发和新建产能工作量大，深层稠油、潜山油藏等配套施工技术不完善，工程质量损失比例较高等，对系统保障能力提出更高要求；以及重组整合后，完整的专业链管理需理顺等实际问题。
一、管理方案
1.方案内容。在井下作业系统实施的“三提一降”管理新模式，核心是通过优化“提升素质、提高质量、提高效率、降低成本”四个管理环节，促进系统降本增效、解困扭亏，调整结构、化解矛盾，技术攻关、严格管控，发挥整体优势、提升管理水平，实现由规模经营型向质量效益型的转变，全面保障油气增储稳产，力争实现作业系统增收3亿元，减亏0.93亿元。
2.保证措施。①健全组织机构。成立管理领导小组，设置了提高素质、提高质量、提高效率、成本控制四个管理小组，明确管理职责、管理指标、保证措施等内容。②优化管理指标。多次到基层单位调研，明确系统工作思路，完善生产技术管理指标，设置计算公示，管理指标由4个增加到14个，提高管理的针对性。③健全管理制度。完善蒸汽驱、SAGD、带压作业等特殊作业工艺操作规程，健全设计分级管理、强化交接班管理、井下作业队伍管理等十项制度，实现了科学、规范、有序管理。④严格实施考核。实行月度工作总结，季度检查通报，年度采油和作业单位共同考核评比的办法，提高管理效果。⑤理顺管理流程。将井下作业管理职能纳入采油工艺处，实现了从设计到施工的全程管理，夯实了系统健康发展的基础。
二、主要做法
1.严抓培训提升素质，夯实降本增效基础。通过日常培训、岗位练兵、技能竞赛等方式，对操作人员、班组长、干部进行标准宣贯、操作技能、现场管理等培训，提高岗位人员素质；组织以技能操作和施工工序操作为主的专项技能竞赛活动，选拔样板班组，以“传、帮、带”的形式提高基层班组综合素质；严格队伍资质达标审核，优选、组配基层队伍员工能力与素质，促进队伍基本素质提升。采取这种“员工—班组—队伍”三级素质提升方式，打好素质基础，促进现场规范化操作、制度化管理、安全化运行。
2.严格管理提高质量，打造降本增效利器。加强设计管理，在采油单位设立厂级工程设计部门，作业单位设立大队级施工设计部门。重点井、措施井，采油和作业联合召开技术研讨会，共商施工方案和技术措施，从源头确保施工成功率；强化技术交底，工程设计分为油田、厂处、大队三级交底，施工设计分为厂处、大队两级交底。作业单位认真开展方案审核和论证，详查井史资料和数据，合理制定施工措施，提高施工针对性；加强基础资料和数据管理，明确各项基础资料和数据的填报、录取标准，严格按标准取全、取准各项数据和资料，认真丈量匹配管柱及数据交接，确保技术资料和数据的准确性和可靠性；加强施工全程质量管理，采油单位对大头井、重点井、关键工序实行分级监督，作业单位抓住开工、重点工序、完井等关键环节，实行干部分级管理，严格执行操作规程和工艺标准，提高方案执行率。确保工序一次成功率；严抓下井管杆泵和工具管理，采油单位严把出厂关和运送关，作业单位严把现场检查关，确保入井管杆泵和工具质量；加强工程质量管理，通过严格制度考核管理，开展技术指标考核分析工作，降低工程质量事故损失，提高技术管理水平。采取以上从设计到施工六个环节的全程闭环管理方式，有效控制工序返工和责任返工井，提高了作业一次交井合格率和优质率。
3.严密组织提高效率，深挖降本增效潜力。依靠密切配合提速，按照一体化管理要求，采油与作业单位超前做好施工井现场勘查、运行安排、设计审批等工作，共同研究解决地方干扰、后勤保障等问题，有效控制停等情况；依靠高效组织提速，通过优化生产组织，周密生产准备，合理安排队伍，加强计划管理，狠抓工序衔接，提高班组效率等，大大减少非生产时间，确保队伍高效运行；依靠技术管理提速，加强施工技术管理，严格工程责任追究，提高施工效果和施工时率。重点加大水平井配套修井技术、不压井作业提速技术等研发力度，其中裸眼水平井分段压裂技术在苏十成功应用；依靠装备保障提速，优化结构，科学调配，加强管理，强化保养，提高设备出勤率和保障能力。大力推广快速作业装备，促进施工效率提高；依靠安全管理提速，严格执行HSE管理体系，加大井控安全管理，切实杜绝各类安全井控事故，为提速保驾护航；依靠管理创新提速，打破思维定式，通过制度创新、机制创新、管理模式创新，优化流程，简化工艺，试行了生产一体化管理、联产承包等新模式，实现了作业系统根本性提速。通过严抓以上提升效率的六个关键环节，有效提高了生产时率和施工能力。
4.严厉控制降低成本，抓住降本增效本源。全面实施低成本战略，量化作业成本考核。在厂处级单位推进百万元产值完全成本考核、吨油作业成本考核，在基层队推进以变动成本为主的单井作业成本核算，严格超罚节奖，控制浪费和无效支出；调整结构控制规模，全年压缩小修队12支，通过压缩外雇工调整人员结构。推进常规队伍向高附加值业务转型，全年共组织小修队转型组建10支试油、带压作业队伍；推进各单位内部机构重组优化，通过流程再造和扁平化管理，减少管理层级和机关部门，全年共减少二级机关部门15个，减少三级单位9个；强化作业市场区域化布局管理，实行主管部门统一协调，小大修业务“一对一”服务的管理模式，杜绝内部竞争和无效消耗，降低运行成本近千万元；优化设备利用，共封停耗能高、出勤差、效率低的设备50余台，减少运行成本近400万元；加强方案管理，通过优化施工工序，严抓过程监督，控制无效工序和低效工作量，同比2009年共减少无功低效工作量560口，降低作业成本1680万元。通过严控以上六个成本管理关键节点，切实促进了作业系统的降本增效。
三、实施效果
“三提一降”管理模式实施效果突出：队伍结构初步优化，压缩小修队12支，扩大高效益新兴特色作业队10支，高附加值收入首度达到50％以上；施工效率明显提升，全年作业生产时效提高1.5%，小修队年均施工增加5井次，大修平均单井施工工期缩短7.2小时；工程质量得到保证，交井一次合格率提高0.3%，减少返工井69井次；增收节支效果突出，油区平均单井作业变动成本同比下降805元，作业系统全年增收3.27亿元，减亏0.93亿元；不仅提升系统管理水平，实现降本增效预期目标，同时也有力地保障了油田千万吨生产任务的完成。
四、“三提一降”管理模式的四大内涵
1.“三提一降”管理模式突出精细化管理作用，是促进解困扭亏的需要。通过完善精细化管理指标，实现精细化管理有据可依，促进作业系统深挖潜力，降本增效，解困扭亏。
2.“三提一降”管理模式注重系统化管理集成，是解决深层次矛盾的需要。建立从管理目标、考核办法到保证措施的管理体系，实现全程闭环管理，促进作业系统调整结构，夯实基础，化解矛盾。
3.“三提一降”管理模式体现集约化管理特点，是保障油田增储稳产的需要。细化管理体系四个关键节点的管理，促进作业系统提升管理水平，开展技术攻关，严格施工管控，增强保障能力。
4.“三提一降”管理模式发挥一体化管理优势，是理顺内部管理的需要。按照“资源共享、优势互补”原则，促进采油和作业从设计到施工全程，共查管理漏洞，共挖管理潜力，共促管理升级。
（作者单位：中油辽河油田公司物资公司）
一、管理方案
1.方案内容。在井下作业系统实施的“三提一降”管理新模式，核心是通过优化“提升素质、提高质量、提高效率、降低成本”四个管理环节，促进系统降本增效、解困扭亏，调整结构、化解矛盾，技术攻关、严格管控，发挥整体优势、提升管理水平，实现由规模经营型向质量效益型的转变，全面保障油气增储稳产，力争实现作业系统增收3亿元，减亏0.93亿元。
2.保证措施。①健全组织机构。成立管理领导小组，设置了提高素质、提高质量、提高效率、成本控制四个管理小组，明确管理职责、管理指标、保证措施等内容。②优化管理指标。多次到基层单位调研，明确系统工作思路，完善生产技术管理指标，设置计算公示，管理指标由4个增加到14个，提高管理的针对性。③健全管理制度。完善蒸汽驱、SAGD、带压作业等特殊作业工艺操作规程，健全设计分级管理、强化交接班管理、井下作业队伍管理等十项制度，实现了科学、规范、有序管理。④严格实施考核。实行月度工作总结，季度检查通报，年度采油和作业单位共同考核评比的办法，提高管理效果。⑤理顺管理流程。将井下作业管理职能纳入采油工艺处，实现了从设计到施工的全程管理，夯实了系统健康发展的基础。
二、主要做法
1.严抓培训提升素质，夯实降本增效基础。通过日常培训、岗位练兵、技能竞赛等方式，对操作人员、班组长、干部进行标准宣贯、操作技能、现场管理等培训，提高岗位人员素质；组织以技能操作和施工工序操作为主的专项技能竞赛活动，选拔样板班组，以“传、帮、带”的形式提高基层班组综合素质；严格队伍资质达标审核，优选、组配基层队伍员工能力与素质，促进队伍基本素质提升。采取这种“员工—班组—队伍”三级素质提升方式，打好素质基础，促进现场规范化操作、制度化管理、安全化运行。
2.严格管理提高质量，打造降本增效利器。加强设计管理，在采油单位设立厂级工程设计部门，作业单位设立大队级施工设计部门。重点井、措施井，采油和作业联合召开技术研讨会，共商施工方案和技术措施，从源头确保施工成功率；强化技术交底，工程设计分为油田、厂处、大队三级交底，施工设计分为厂处、大队两级交底。作业单位认真开展方案审核和论证，详查井史资料和数据，合理制定施工措施，提高施工针对性；加强基础资料和数据管理，明确各项基础资料和数据的填报、录取标准，严格按标准取全、取准各项数据和资料，认真丈量匹配管柱及数据交接，确保技术资料和数据的准确性和可靠性；加强施工全程质量管理，采油单位对大头井、重点井、关键工序实行分级监督，作业单位抓住开工、重点工序、完井等关键环节，实行干部分级管理，严格执行操作规程和工艺标准，提高方案执行率。确保工序一次成功率；严抓下井管杆泵和工具管理，采油单位严把出厂关和运送关，作业单位严把现场检查关，确保入井管杆泵和工具质量；加强工程质量管理，通过严格制度考核管理，开展技术指标考核分析工作，降低工程质量事故损失，提高技术管理水平。采取以上从设计到施工六个环节的全程闭环管理方式，有效控制工序返工和责任返工井，提高了作业一次交井合格率和优质率。
3.严密组织提高效率，深挖降本增效潜力。依靠密切配合提速，按照一体化管理要求，采油与作业单位超前做好施工井现场勘查、运行安排、设计审批等工作，共同研究解决地方干扰、后勤保障等问题，有效控制停等情况；依靠高效组织提速，通过优化生产组织，周密生产准备，合理安排队伍，加强计划管理，狠抓工序衔接，提高班组效率等，大大减少非生产时间，确保队伍高效运行；依靠技术管理提速，加强施工技术管理，严格工程责任追究，提高施工效果和施工时率。重点加大水平井配套修井技术、不压井作业提速技术等研发力度，其中裸眼水平井分段压裂技术在苏十成功应用；依靠装备保障提速，优化结构，科学调配，加强管理，强化保养，提高设备出勤率和保障能力。大力推广快速作业装备，促进施工效率提高；依靠安全管理提速，严格执行HSE管理体系，加大井控安全管理，切实杜绝各类安全井控事故，为提速保驾护航；依靠管理创新提速，打破思维定式，通过制度创新、机制创新、管理模式创新，优化流程，简化工艺，试行了生产一体化管理、联产承包等新模式，实现了作业系统根本性提速。通过严抓以上提升效率的六个关键环节，有效提高了生产时率和施工能力。
4.严厉控制降低成本，抓住降本增效本源。全面实施低成本战略，量化作业成本考核。在厂处级单位推进百万元产值完全成本考核、吨油作业成本考核，在基层队推进以变动成本为主的单井作业成本核算，严格超罚节奖，控制浪费和无效支出；调整结构控制规模，全年压缩小修队12支，通过压缩外雇工调整人员结构。推进常规队伍向高附加值业务转型，全年共组织小修队转型组建10支试油、带压作业队伍；推进各单位内部机构重组优化，通过流程再造和扁平化管理，减少管理层级和机关部门，全年共减少二级机关部门15个，减少三级单位9个；强化作业市场区域化布局管理，实行主管部门统一协调，小大修业务“一对一”服务的管理模式，杜绝内部竞争和无效消耗，降低运行成本近千万元；优化设备利用，共封停耗能高、出勤差、效率低的设备50余台，减少运行成本近400万元；加强方案管理，通过优化施工工序，严抓过程监督，控制无效工序和低效工作量，同比2009年共减少无功低效工作量560口，降低作业成本1680万元。通过严控以上六个成本管理关键节点，切实促进了作业系统的降本增效。
三、实施效果
“三提一降”管理模式实施效果突出：队伍结构初步优化，压缩小修队12支，扩大高效益新兴特色作业队10支，高附加值收入首度达到50％以上；施工效率明显提升，全年作业生产时效提高1.5%，小修队年均施工增加5井次，大修平均单井施工工期缩短7.2小时；工程质量得到保证，交井一次合格率提高0.3%，减少返工井69井次；增收节支效果突出，油区平均单井作业变动成本同比下降805元，作业系统全年增收3.27亿元，减亏0.93亿元；不仅提升系统管理水平，实现降本增效预期目标，同时也有力地保障了油田千万吨生产任务的完成。
四、“三提一降”管理模式的四大内涵
1.“三提一降”管理模式突出精细化管理作用，是促进解困扭亏的需要。通过完善精细化管理指标，实现精细化管理有据可依，促进作业系统深挖潜力，降本增效，解困扭亏。
2.“三提一降”管理模式注重系统化管理集成，是解决深层次矛盾的需要。建立从管理目标、考核办法到保证措施的管理体系，实现全程闭环管理，促进作业系统调整结构，夯实基础，化解矛盾。
3.“三提一降”管理模式体现集约化管理特点，是保障油田增储稳产的需要。细化管理体系四个关键节点的管理，促进作业系统提升管理水平，开展技术攻关，严格施工管控，增强保障能力。
4.“三提一降”管理模式发挥一体化管理优势，是理顺内部管理的需要。按照“资源共享、优势互补”原则，促进采油和作业从设计到施工全程，共查管理漏洞，共挖管理潜力，共促管理升级。
（作者单位：中油辽河油田公司物资公司）