升任副总裁后，雷海涛有了更多的机会把握东芝中国的业务操作。“东芝中国公司的特色在于电子元器件、数码产品和众多的社会基础设施，现在虽然有了64家分公司，但数量增加并不是本质性的增加，我们需要实现中国市场的全面展开和本土化经营。”
　　已有130年历史的东芝公司在美国《财富》杂志世界500强的排名中名列第72位，目前在全球有340家合资、独资公司，其中64家在中国，在中国的员工多达2万人。据了解，中国本地员工占东芝中国公司员工总数的98％，在各公司中，有80％的部长、科长等公司中上层管理人员是中国人。近几年，东芝集团每年都在中国增加员工2000-3000人。东芝的本土化管理和消除企业内部文化差异是雷海涛一直关注的问题。他在采访中询问我们对于日企的印象，当得知我们存有日企普遍比较封闭且很多高层仍为日本人、中国人很难突破瓶颈的印象时，他提出了自己的人才观——有才能的人终究会克服差异寻求突破，所谓的瓶颈是不存在的。而什么才是他的制胜法宝？是什么让他能够走出技术局限，走向管理全局？他的回答看似普通，充满着戏谑：“可能就是我脸皮厚点儿，愿意沟通，也愿意在公众面前说话。”
　　他在日本加入东芝公司，继而又被公司派回中国出任高管，长年的日本生活使得他不仅熟谙中国本土文化，还精通日本文化。他认为这点对于中国员工在外企工作是至关重要的，他认为企业内部的文化障碍，是每个外企在中国都会遇到的正常问题，但他把文化冲突上升到了很高的层面：“就像中国了解外部世界一样，刚开始肯定有很多地方不太了解，特别是深层的文化现象，但随着现在信息和网络的飞速发展，经过真正了解一种文化，了解他人的思想，了解别国的风土人情这么一个过程，局面就会变得好很多，这个过程没有捷径，大家都要经历这样一个比较曲折的过程。”谈到如何解决企业内部的文化误解问题时，他说：“我觉得大家走过的弯路我肯定走过，这本身是没有答案的，没有一定的模式可以依照，很多都是摸着石头过河，不知道合适不合适。”
　　
　　互惠互利与社会贡献
　　
　　“日本在把科技投放于产业化的进程中走得比较艰苦，走得也比较成功，但产业化大批量生产的时代使得日本原有的精工细作的模拟化工作方式出现了问题，数码化的拷贝可以百分之百、零错误率地进行复制，所以生产工艺需要发生改变才能适应现在的这个市场。但是我在想，如果把精工细作这个传统保留下来，再采用规模化生产，产品也许能够做得更好，这就是所谓的应该具备匠人兢兢业业的思想和从模拟化转变到数码化的行动相结合的工作方式。
　　“东芝在中国的经营理念的一条主线，是充分发掘中国社会和中国市场的潜力。自1995年，东芝（中国）有限公司作为中国地区的总部在北京成立以来，东芝对在华企业的综合管理职能和战略制定职能都得到不断强化。随着中国经济的发展，东芝在中国市场投入的力度也越来越大。中国开始由单纯的生产基地转向了集生产、销售等等于一体的综合性基地。对东芝来说，中国已经毋庸置疑地成为东芝全球事业的重要支柱。
　　“经济全球化用比较通俗的语言表达，就是你中有我，我中有你，比如说刚才说到的电子元器件或者说是重型、大型电机，可能老百姓见不到东芝生产的产品，但是它被包含在或者融入到社会的很多角落，被大家所使用或者享用，却不一定知道这是东芝的产品，但这也是一种市场的开拓，也是一个公司的经济行为，说得美好一点就是社会贡献，当然这种社会贡献是彼此互惠互利的。
　　“中国的社会可能贫富差距现象比较严重，不同地区的经济发展也不平衡，我认为仍旧需要加强对于经济欠发达地区的援助，这是公司社会公益事业的重中之重。我们已经捐助修建了10所希望小学，1所希望中学,并从去年起每年援助至少两所希望小学；为了保护环境，我们已经连续11年赞助‘东芝动物乐园’的播出，每年都组织公司员工到北京郊区植树造林；非典和洪灾我们也是最先提供资金和医疗救助设备的。”
　　他讲述着，宏观而细致，在采访过程中他甚至给我们讲起了技术细节：怎样的原理是真正的高清DVD（HD-DVD），怎样的燃料电池属于东芝目前正在开发的核心项目之一。我们在网上还能看到他当年发表的关于中国古汉字决不是信息障碍的文章。他急切地想让我们知道东芝公司不仅在家电领域成绩辉煌，而且还在电梯、机床、电机、复印机等领域占据主导地位，或许你不经意间正在使用着它的某项内核技术。他还提到了这次展示会上很能体现东芝技术力量的各种产品：当然包括被美国《时代》杂志评选为“2005年度最佳发明”的东芝家用智能机器人，未来将超越液晶、等离子的下一代平板电视SED，以及近年来声名大噪的HD-DVD等等。