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摘要：文章基于三网融合及“云计算”等新媒体生态角度探讨期刊业经营战略，以“三问”形式设计经营战略三个根本问题。文章认为，期刊业经营者在制定新媒体发展战略时，首先要问三个问题，即用户黏性在哪、发展方向是什么和如何实现赢利。文章对此做了探讨性分析。
关键词：三网融合 云计算 期刊业
2011年12月31日，三网融合第二批试点地区名单已经公布。
随着云计算技术的发展、三网融合逐步推广以及随之而来的商用战场的无声硝烟兴起，传媒技术在颠覆、改变传统的传播关系、传播体验的同时，必将重塑产业生态。面对全新的媒介生态，期刊业要想在未来市场竞争中赢得主动，就必须要确立全新的发展战略，而无论期刊业经营者采用何种战略，都需要问三个问题：
一问：用户“黏性”
新媒介生态中，媒体生存的一条基本法则是：谁拥有最多的用户，谁就是老大。腾讯公司依靠QQ即时通讯获得了大量的用户，从而为腾讯开辟了滚滚财源。无论是Facebook，还是360、百度、谷歌，其经营与发展的基点，莫不如是。因而，期刊业经营者在实施行动之前，要扪心自问的第一个问题是：如何提升用户的“黏性”?从现实上看，提升黏性要做到“三个改变”“四个黏住”：
(一)“三个改变”。三个改变体现在对三网融合、“云计算”等技术环境下媒介生态的把握。1.服务对象：从“读者”到“用户”的转变。互联网的发展历程表明，技术和应用的发展在拉长媒介行业产业链的同时，使得产业链变得更加多元化、复杂化，从内容服务提供商、应用开发商、设备供应商、运营商、软件开发商、用户，到一些实体企业等上中下游多个部分，共同组成了比传统单一产品线更大的具有协同效应的链条，形成了一种竞合关系——既合作、竞争，又前后蔓延。在这种市场生态中，“独善其身”已不可能，期刊业必须融入新产业链，将服务对象从单一读者变成包含读者、作者、企业、广告商、应用产品开发商等在内的一切可用的资源。2.产品策略：从“内容提供商”到“信息服务商”的转变。一方面，传统的期刊业内容黏性在下降；另一方面，三网融合、“云计算”、3G及下一代互联网技术的发展将加速传媒业与信息业融合的步伐，从信息服务业的价值链上寻求发展空间将获得大片“蓝海”，如期刊业可在构建多种媒体形态的数字一体化内容采编和信息服务平台基础上，将平台打造成集各种资源加工、数字内容生产、数字内容分享分销、电子商务等为一体的综合性开放式云出版信息服务平台。3.经营策略：从“单打独斗”到“合作开放”的改变。QQ、百度和谷歌的开放，都体现了新媒体生态下的经营策略。因为新的传媒技术发展在改变用户体验的同时，使期刊业的“触角”伸得很长(如通过平台将内容服务延伸到电子商务等多种服务上)，由此对内容、资本、技术、管理方面提出了更高的要求，而这一切单靠某家期刊本身的力量是难以解决的。因此期刊业发展需要寻求更深的、更长的“客户关系链”，在立足于自身经营平台基础上搭建“期刊业+众多合作伙伴+远见”的模式，在开放的基础上、寻找合作伙伴来解决所遇到问题。正如马化腾所说：“我们相信开放共赢、拥抱产业链是长期成功的关键。”
(二)四个“黏住”。1.黏住时间，重组时间“碎片”。做到“无论何时，想读就读”。现在人们的生活节奏不断加快，可自由支配的时间日趋减少，时间成了稀缺产品，阅读时间极具“碎片化”特征，这种“碎片化”一方面形成于用户工作与生活当中的等待、休闲、无聊等时间间隔；另一方面形成于在阅读中被生活、工作和交往等活动干扰下形成的不连续状态。重组时间“碎片”就是要求出版业努力“嵌入”用户的生活工作的时间间隙，在内容上做到可循环、可存储、可携带，提供即时和延时阅读上的便利，把受众阅读的碎片化时间进行重组，凸显“碎片”时间阅读价值。
2.黏住空间，重组空间“碎片”。做到“无论何地，想读就读”。现代社会由于交通工具的便利性，人们的工作生活较以往更具流动性，表现在阅读空间上则呈现移动化、多元化、碎片化的特点。黏住空间，加强空间渗透性主要体现在对“三个空间”的把握上，即加强媒介产品对机场、酒店、餐厅、实体书店等实体空间与互联网空间、移动网空间的渗透与融合，将内容要素、渠道要素及时间要素、空间要素结合起来，发挥内容+多渠道+多模式的效果，形成基于各个渠道(纸媒、网媒、手机、阅读屏等)的个性化内容，同时提供延续阅读空间上不连续的便利，重组用户各种生活“碎片”空间，做用户“如影随形”的“贴身秘书”。
3.黏住体验，扩展功能性。苹果公司的成功在于提供给用户不一样的体验。三网融合与云计算等媒介技术的发展，为丰富用户体验提供了可能。期刊业可通过以下措施提升媒介产品的体验功能：(1)丰富产品的符号表现形态。如实现媒介产品从单纯文字向文字、图片、视频和声音相结合的多媒体形态转变，让图书表现方式多样化。如成为“会说话的书刊”，提供精美的高清晰度图片、动人的背景音乐、令人兴奋的视频、书刊化的页面等等。(2)丰富体验和嵌入功能。实现单一阅读功能向链接、游戏、互动等多功能结合方式转变。(3)提供在线的、即时的、多形式的互动空间。让读者阅读数字媒体内容时不再孤独——“想说就说”，可以评论，可以拍砖、可以与作者进行交流等。互动功能做得好，可以提升用户黏性，也可以提升品牌影响力。如“淘宝天下”就在实现网络的即时互动方面下足工夫，不仅提供“互动”“How to”“数说”等小栏目，还在网上开通了透明编辑部，吸纳网民拍砖、灌水、讨论等。
4.黏住习惯，提高品牌忠诚度。要使自己的品牌成为用户的最爱，就要改变人们的固有品牌消费习惯。比如我想找资料，已习惯了上百度；要找人聊天，已习惯了去上QQ等。培养用户的另一种习惯，首先要做的是融入人们的生活圈子，成为人们习惯的一部分，从而逐步影响，乃至改变其生活方式。其策略的第一步，是构建“产品超市”，打通产品与用户间的通路。种类方面做到多元化、系列化、个性化。形式方面做到多渠道发布、多终端呈现、融合多种媒体形态。功能方面：提供信息咨询、信息检索、信息管理等多种服务形态等。中国知网的做法是数字出版平台有10个通道通向用户，包括各刊有自己的互联网、手机出版平台，有期刊总库、学术文献总库的网络版与光盘版，有针对各行各业的知识仓库，有利用国内外各种搜索引擎发布内容的学术搜索，若是机构用户可任意在网上组织内容的“机构数字图书馆”，若是个人可根据需要订制、推送所需内容的个人数字图书馆等。第二步是加强营销，引导人们的选择。营销之前要问一下，营销策略如何形成人们的习惯?营销手法要做到的不是去试图教育人们、改变人们的观念，而是要将广告营销、社区营销、口碑营销等多种营销方式组合起来，力求使产品成为顾客下意识的习惯性首选。第三步，培养“阅读文化”，出版机构等要摒弃短视的观点，利用多媒体形式，与学校、图书馆、社区等机构联动，通过多种形式的活动，如座谈、征文、展览、讲座、知识竞赛等途径培养人们的阅读文化。要注意用户习惯的改变需要一个过程，贵在随风潜入夜、润物细无声般的“浸润”，贵在坚持等。 二问：发展战略
期刊业经营者在实施行动之前，要问自己的第二个问题是：短期或长期、局部或整体的发展战略是什么?“谋定而后动”，有战略，有计划，才能在市场上赢得主动。从目前来看，需要基于全球范围、新的媒介环境角度对集团旗下的传播渠道、内容生产和经营模式进行整合，实施两大战略：一是实现“三个市场空间”的融合、协调和互动；二是在改造传播、生产和运营“三大平台”基础上构建“大中心平台”。
(一)“三个市场空间”指的是实体版市场空间、网络版市场空间与移动版市场空间。实现“三个市场空间”的融合、协调和互动战略，指在整合资源、打造特色的基础上，有侧重、有分别、有步骤地推进三个市场空间的融合、协调和互动，通过打“组合拳”取胜。随着新媒体经济逐渐度过跑马圈地的阶段，媒介市场版图在空间上逐渐分割成三个维度：实体版市场空间、网络版市场空间与移动版市场空间。从某种意义讲，在未来相当长的时期内，这三个市场空间将呈现出相互取长补短、此消彼长、相互不能替代的发展状况。因而期刊业经营需要在根据自身资源优势、立足打造特色、构筑核心竞争力基础上，对这三个市场的发展有所侧重、有所选择，有所为有所不为。新闻出版总署和中国互联网络信息中心(CNNIC)近日发布的报告显示实体印制出版、数字出版、手机出版呈三足鼎立局面，也充分说明这一点。如2011年7月20日新闻出版总署发布《2010年新闻出版产业分析报告》显示，印刷复制仍是支柱，增加值、增长率均居全行业首位；数字出版增长迅猛。另据中国互联网络信息中心(CNNIC)近日发布的《第28次中国互联网络发展状况统计报告》显示，手机阅读已成为手机网民排在第二位的应用。
(二)在改造传播、生产和运营“三大平台”基础上构建“大中心平台”。也就是，改造传播、生产和运营“三个平台”，在此基础上构建集内容、平台和应用为一体的“一家企业+众多联盟+创新”的垂直化“大中心”平台。
1.改造传播平台指的是在提升传播力的基础上构建“四跨”传播平台。当前，媒介市场已呈现出媒介生产的多元化和消费的碎片化特点。在这样的市场中，以“单一性”为特征的传统的单一媒介、单一功能的产品线、“单打独斗”式生存策略已不再适合当前市场生态。期刊集团若要赢得竞争的比较优势，就要融入新媒体，从新的媒介生态角度打造以用户为核心的、跨媒体、跨区域、跨行业、跨资本、高渗透率的新的传播平台，构建“产品超市”，让受众“按需选择”。从而在提升受众接触、获取、参与、互动信息的便利性基础上，提升期刊业用户黏性，提升内容针对性、影响力及品牌效应，形成多点支撑的局面。
2.改造生产平台在于构建“四全”生产平台。从“云计算、三网融合和3G及下一代移动互联网技术”战略高度来构建新型技术模式下的内容生产、运营平台，包括三个方面：第一，构建“全媒体”内容策划、协作、创作平台，从期刊社、用户等“多元中心”角度规划内容生产、协作。如构建基于自身资源基础的平台，基于其他媒体的以及基于用户生产角度的策划、协作、创作平台。中国人民大学教授喻国明认为：“互联网的主体从来不是个人，互联网依靠的是源自集体的贡献。”第二，构建“全媒体”内容管理、集成平台。以现有报刊社纸刊出版数字化、规范化的流程再造为基础，引进新的传播技术使采编流程数字化，真正实现采、编、排、发流程的高度衔接，最终在全媒体资源管理平台实现内容的数字化集成与管理。第三，构建“全媒体”内容动态出版平台。构建新一代动态发布、管理与搜索引擎，使内容得以快速生成全媒体形态。如生成基于纸质期刊、互联网刊、手机期刊、手持阅读器等多种形态产品，实现多种媒体形式同步出版。第四，构建“全媒体”互动平台。现在媒体市场竞争元素向提升服务转型，通过互动平台，可以让用户积极参与到全媒体内容生产中来，既可与用户随时随地进行互动交流，又可以降低内容生产成本，提升内容与用户黏性和影响力。
3.改造运营平台在于构建媒体运营“四化”平台：(1)营销全媒体化。构建线上推广、销售等新媒体手段，并与传统的期刊社、活动等出版发行营销手段相结合，实现营销全媒体化；(2)产品全媒体化。实现纸媒、网媒、手机等多媒体产品形态的“按需”“按时”出版；(3)服务全媒体化。将现有的服务方式与在线交互式客户服务结合，构建服务全程化、全媒体化，尤其是要构建网上支付手段，实现产品全媒体化、支付手段便捷化、多媒体化等；(4)运营全媒体化。充分运用“云计算”技术，构建信息、资金和物流的全媒体承载和支持系统。如基于这个平台上构建“平台+应用”一体化的、集内容生产者、出版商、内容运营商、电信运营商、终端厂商等多方合作的、新的运营及营销方式。
4.构建“大中心”平台。目前，开放合作、构建大中心开放平台成为新的媒介生态下的媒体生存与发展的重要策略。目前，百度、腾讯、谷歌、脸谱网等先行者们已尝到了鲜。开放平台包含两种含义。第一种是技术性的开放，例如百度、腾讯、阿里巴巴等，由于需求变化万千，单靠一个公司的力量是难以满足的，所以就把这些需求开放给众多的第三方开发者。第二种开放平台是指软件系统通过公开其应用程序编程接口(API)或函数来使外部的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源，而不需要更改该软件系统的源代码。
开放平台虽然获取用户成本相对低了，使竞争力增强了，但不等于“一开放就灵”。实施开放策略之前要明确下面三点：(1)为什么要开放?即想通过开放平台获取什么资源，从某种意义上来说，出发点和落脚点只有用户；(2)如何开放?开放在于如何取长补短，要考虑怎样吸引和获取优质的资源，提升核心竞争力；(3)开放后如何定位?不要在开放中迷失自己。开放平台不是失去自己优势、失去自己个性，而是整合资源，共同发展；开放平台并不是“去中心”，而是构建“大中心”。正如马化腾所说：“开放不是我愿不愿意把家里的东西和别人分享，而是和商业逻辑结合在一起。”“开放不是把一块肉割出来给大家分，而是大家互助互利、共赢。”
三问：盈利模式 对于经营者来说，战略最根本的是盈利模式问题，不能带来收益的战略绝不是好的战略。因而，期刊业经营者在实施战略行动前要问的第三个问题是：盈利模式是什么?如果不能盈利，期刊业就会失去持续发展下去的动力。综合国内外已有的经营比较好的企业来看，新的媒介生态下的盈利模式，有三个特点：
一是资本的力量不可忽视。现代媒介的发展对资本的要求也越来越高，期刊业需要构筑多元化资本来源渠道，其好处在于既能为出版业发展提供资金支持，又能有效降低企业经营成本、降低经营风险。目前，众多新闻出版企业开辟了发行企业债券、引进境内外战略投资、上市等多种融资渠道，为企业发展注入了活力和动力。
二是免费不可怕，构建“稀缺性”才重要。腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾认为，不要被“免费”吓倒，拥有“稀缺性”就拥有了破解免费魔咒的武器。免费可以成为噱头，占领用户，拥有用户的注意力才重要。拥有了用户的注意力，就可以把它和平台对接，与商业模式对接，就可以转变为盈利。
三是开放、合作、共赢才有未来。现代社会用户需求多样，且变化之快，一家之力难以满足无限需求，开放，既可以积众智、降低开发成本，又可应对这一问题。百度公司首席执行官李彦宏在2011年百度世界大会上说：“不管是多大的损失，这样的做法代表了未来产业的发展方向。我们不做，别人就有可能做了，现在不做，未来很有可能被逼去做。与其等别人来催你，还不如我们自己去做。”
从某种意义上说，新媒体时代建立盈利模式“有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，能够顺应而上形成一个好的产业链这才是一个好的方法”(马化腾)。然后从产业链上，实行“两个轮子同时走路”，即一个轮子开源，一个轮子节流。开源就是从价值链寻找多种收益方式，节流就是节约成本。以下仅提供几种开源思路：
第一，基于“长尾理论”角度探索“平台+信息+电子商务”的分成式盈利模式(如腾讯、百度的开放平台收益模式)。长尾理论的提出者安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。因而，期刊业在销售产品时，要做到不仅要关注少数几个“VIP”客户，更要关注在人数上届于大多数的普通消费者。“长尾”理论在现实运用中可以深化，“长尾”所涉及的内涵可以扩大，既可以是非“VIP”受众、非“VIP”企业，也可以是非“VIP”组织，甚至是非“VIP”的关系链等等。
第二，打通整个传媒业的价值链条，深挖产业链增值空间。如直接从产品方面挖掘的盈利模式：付费阅读、版权买卖、数据库盈利等(美国最大的图书馆网络OCLC将期刊内容卖给高校、科研等机构)；由产品本身衍生的服务盈利模式：内容检索收费模式(对具有商业价值、机密性、重要性等资料“按需”进行信息检索收费)、网络咨询收费模式(如通过收费、采用“对话框”形式解决用户在文献或信息查询与获取过程中遇到的各种问题)、买终端模式(如汉王、苹果公司模式)、买客户关系链模式(将期刊业所获得的关系资源链接到其他企业、网站等获得收益)、精耕细做广告盈利模式(适应新型媒介生态，探索数字杂志最适合使用的广告形式，开发新型、高效的广告技术手段)等。期刊业经营均可进行尝试。
当然还有许多值得探索的思路去发掘。
(作者单位：安庆师范学院)
关键词：三网融合 云计算 期刊业
2011年12月31日，三网融合第二批试点地区名单已经公布。
随着云计算技术的发展、三网融合逐步推广以及随之而来的商用战场的无声硝烟兴起，传媒技术在颠覆、改变传统的传播关系、传播体验的同时，必将重塑产业生态。面对全新的媒介生态，期刊业要想在未来市场竞争中赢得主动，就必须要确立全新的发展战略，而无论期刊业经营者采用何种战略，都需要问三个问题：
一问：用户“黏性”
新媒介生态中，媒体生存的一条基本法则是：谁拥有最多的用户，谁就是老大。腾讯公司依靠QQ即时通讯获得了大量的用户，从而为腾讯开辟了滚滚财源。无论是Facebook，还是360、百度、谷歌，其经营与发展的基点，莫不如是。因而，期刊业经营者在实施行动之前，要扪心自问的第一个问题是：如何提升用户的“黏性”?从现实上看，提升黏性要做到“三个改变”“四个黏住”：
(一)“三个改变”。三个改变体现在对三网融合、“云计算”等技术环境下媒介生态的把握。1.服务对象：从“读者”到“用户”的转变。互联网的发展历程表明，技术和应用的发展在拉长媒介行业产业链的同时，使得产业链变得更加多元化、复杂化，从内容服务提供商、应用开发商、设备供应商、运营商、软件开发商、用户，到一些实体企业等上中下游多个部分，共同组成了比传统单一产品线更大的具有协同效应的链条，形成了一种竞合关系——既合作、竞争，又前后蔓延。在这种市场生态中，“独善其身”已不可能，期刊业必须融入新产业链，将服务对象从单一读者变成包含读者、作者、企业、广告商、应用产品开发商等在内的一切可用的资源。2.产品策略：从“内容提供商”到“信息服务商”的转变。一方面，传统的期刊业内容黏性在下降；另一方面，三网融合、“云计算”、3G及下一代互联网技术的发展将加速传媒业与信息业融合的步伐，从信息服务业的价值链上寻求发展空间将获得大片“蓝海”，如期刊业可在构建多种媒体形态的数字一体化内容采编和信息服务平台基础上，将平台打造成集各种资源加工、数字内容生产、数字内容分享分销、电子商务等为一体的综合性开放式云出版信息服务平台。3.经营策略：从“单打独斗”到“合作开放”的改变。QQ、百度和谷歌的开放，都体现了新媒体生态下的经营策略。因为新的传媒技术发展在改变用户体验的同时，使期刊业的“触角”伸得很长(如通过平台将内容服务延伸到电子商务等多种服务上)，由此对内容、资本、技术、管理方面提出了更高的要求，而这一切单靠某家期刊本身的力量是难以解决的。因此期刊业发展需要寻求更深的、更长的“客户关系链”，在立足于自身经营平台基础上搭建“期刊业+众多合作伙伴+远见”的模式，在开放的基础上、寻找合作伙伴来解决所遇到问题。正如马化腾所说：“我们相信开放共赢、拥抱产业链是长期成功的关键。”
(二)四个“黏住”。1.黏住时间，重组时间“碎片”。做到“无论何时，想读就读”。现在人们的生活节奏不断加快，可自由支配的时间日趋减少，时间成了稀缺产品，阅读时间极具“碎片化”特征，这种“碎片化”一方面形成于用户工作与生活当中的等待、休闲、无聊等时间间隔；另一方面形成于在阅读中被生活、工作和交往等活动干扰下形成的不连续状态。重组时间“碎片”就是要求出版业努力“嵌入”用户的生活工作的时间间隙，在内容上做到可循环、可存储、可携带，提供即时和延时阅读上的便利，把受众阅读的碎片化时间进行重组，凸显“碎片”时间阅读价值。
2.黏住空间，重组空间“碎片”。做到“无论何地，想读就读”。现代社会由于交通工具的便利性，人们的工作生活较以往更具流动性，表现在阅读空间上则呈现移动化、多元化、碎片化的特点。黏住空间，加强空间渗透性主要体现在对“三个空间”的把握上，即加强媒介产品对机场、酒店、餐厅、实体书店等实体空间与互联网空间、移动网空间的渗透与融合，将内容要素、渠道要素及时间要素、空间要素结合起来，发挥内容+多渠道+多模式的效果，形成基于各个渠道(纸媒、网媒、手机、阅读屏等)的个性化内容，同时提供延续阅读空间上不连续的便利，重组用户各种生活“碎片”空间，做用户“如影随形”的“贴身秘书”。
3.黏住体验，扩展功能性。苹果公司的成功在于提供给用户不一样的体验。三网融合与云计算等媒介技术的发展，为丰富用户体验提供了可能。期刊业可通过以下措施提升媒介产品的体验功能：(1)丰富产品的符号表现形态。如实现媒介产品从单纯文字向文字、图片、视频和声音相结合的多媒体形态转变，让图书表现方式多样化。如成为“会说话的书刊”，提供精美的高清晰度图片、动人的背景音乐、令人兴奋的视频、书刊化的页面等等。(2)丰富体验和嵌入功能。实现单一阅读功能向链接、游戏、互动等多功能结合方式转变。(3)提供在线的、即时的、多形式的互动空间。让读者阅读数字媒体内容时不再孤独——“想说就说”，可以评论，可以拍砖、可以与作者进行交流等。互动功能做得好，可以提升用户黏性，也可以提升品牌影响力。如“淘宝天下”就在实现网络的即时互动方面下足工夫，不仅提供“互动”“How to”“数说”等小栏目，还在网上开通了透明编辑部，吸纳网民拍砖、灌水、讨论等。
4.黏住习惯，提高品牌忠诚度。要使自己的品牌成为用户的最爱，就要改变人们的固有品牌消费习惯。比如我想找资料，已习惯了上百度；要找人聊天，已习惯了去上QQ等。培养用户的另一种习惯，首先要做的是融入人们的生活圈子，成为人们习惯的一部分，从而逐步影响，乃至改变其生活方式。其策略的第一步，是构建“产品超市”，打通产品与用户间的通路。种类方面做到多元化、系列化、个性化。形式方面做到多渠道发布、多终端呈现、融合多种媒体形态。功能方面：提供信息咨询、信息检索、信息管理等多种服务形态等。中国知网的做法是数字出版平台有10个通道通向用户，包括各刊有自己的互联网、手机出版平台，有期刊总库、学术文献总库的网络版与光盘版，有针对各行各业的知识仓库，有利用国内外各种搜索引擎发布内容的学术搜索，若是机构用户可任意在网上组织内容的“机构数字图书馆”，若是个人可根据需要订制、推送所需内容的个人数字图书馆等。第二步是加强营销，引导人们的选择。营销之前要问一下，营销策略如何形成人们的习惯?营销手法要做到的不是去试图教育人们、改变人们的观念，而是要将广告营销、社区营销、口碑营销等多种营销方式组合起来，力求使产品成为顾客下意识的习惯性首选。第三步，培养“阅读文化”，出版机构等要摒弃短视的观点，利用多媒体形式，与学校、图书馆、社区等机构联动，通过多种形式的活动，如座谈、征文、展览、讲座、知识竞赛等途径培养人们的阅读文化。要注意用户习惯的改变需要一个过程，贵在随风潜入夜、润物细无声般的“浸润”，贵在坚持等。 二问：发展战略
期刊业经营者在实施行动之前，要问自己的第二个问题是：短期或长期、局部或整体的发展战略是什么?“谋定而后动”，有战略，有计划，才能在市场上赢得主动。从目前来看，需要基于全球范围、新的媒介环境角度对集团旗下的传播渠道、内容生产和经营模式进行整合，实施两大战略：一是实现“三个市场空间”的融合、协调和互动；二是在改造传播、生产和运营“三大平台”基础上构建“大中心平台”。
(一)“三个市场空间”指的是实体版市场空间、网络版市场空间与移动版市场空间。实现“三个市场空间”的融合、协调和互动战略，指在整合资源、打造特色的基础上，有侧重、有分别、有步骤地推进三个市场空间的融合、协调和互动，通过打“组合拳”取胜。随着新媒体经济逐渐度过跑马圈地的阶段，媒介市场版图在空间上逐渐分割成三个维度：实体版市场空间、网络版市场空间与移动版市场空间。从某种意义讲，在未来相当长的时期内，这三个市场空间将呈现出相互取长补短、此消彼长、相互不能替代的发展状况。因而期刊业经营需要在根据自身资源优势、立足打造特色、构筑核心竞争力基础上，对这三个市场的发展有所侧重、有所选择，有所为有所不为。新闻出版总署和中国互联网络信息中心(CNNIC)近日发布的报告显示实体印制出版、数字出版、手机出版呈三足鼎立局面，也充分说明这一点。如2011年7月20日新闻出版总署发布《2010年新闻出版产业分析报告》显示，印刷复制仍是支柱，增加值、增长率均居全行业首位；数字出版增长迅猛。另据中国互联网络信息中心(CNNIC)近日发布的《第28次中国互联网络发展状况统计报告》显示，手机阅读已成为手机网民排在第二位的应用。
(二)在改造传播、生产和运营“三大平台”基础上构建“大中心平台”。也就是，改造传播、生产和运营“三个平台”，在此基础上构建集内容、平台和应用为一体的“一家企业+众多联盟+创新”的垂直化“大中心”平台。
1.改造传播平台指的是在提升传播力的基础上构建“四跨”传播平台。当前，媒介市场已呈现出媒介生产的多元化和消费的碎片化特点。在这样的市场中，以“单一性”为特征的传统的单一媒介、单一功能的产品线、“单打独斗”式生存策略已不再适合当前市场生态。期刊集团若要赢得竞争的比较优势，就要融入新媒体，从新的媒介生态角度打造以用户为核心的、跨媒体、跨区域、跨行业、跨资本、高渗透率的新的传播平台，构建“产品超市”，让受众“按需选择”。从而在提升受众接触、获取、参与、互动信息的便利性基础上，提升期刊业用户黏性，提升内容针对性、影响力及品牌效应，形成多点支撑的局面。
2.改造生产平台在于构建“四全”生产平台。从“云计算、三网融合和3G及下一代移动互联网技术”战略高度来构建新型技术模式下的内容生产、运营平台，包括三个方面：第一，构建“全媒体”内容策划、协作、创作平台，从期刊社、用户等“多元中心”角度规划内容生产、协作。如构建基于自身资源基础的平台，基于其他媒体的以及基于用户生产角度的策划、协作、创作平台。中国人民大学教授喻国明认为：“互联网的主体从来不是个人，互联网依靠的是源自集体的贡献。”第二，构建“全媒体”内容管理、集成平台。以现有报刊社纸刊出版数字化、规范化的流程再造为基础，引进新的传播技术使采编流程数字化，真正实现采、编、排、发流程的高度衔接，最终在全媒体资源管理平台实现内容的数字化集成与管理。第三，构建“全媒体”内容动态出版平台。构建新一代动态发布、管理与搜索引擎，使内容得以快速生成全媒体形态。如生成基于纸质期刊、互联网刊、手机期刊、手持阅读器等多种形态产品，实现多种媒体形式同步出版。第四，构建“全媒体”互动平台。现在媒体市场竞争元素向提升服务转型，通过互动平台，可以让用户积极参与到全媒体内容生产中来，既可与用户随时随地进行互动交流，又可以降低内容生产成本，提升内容与用户黏性和影响力。
3.改造运营平台在于构建媒体运营“四化”平台：(1)营销全媒体化。构建线上推广、销售等新媒体手段，并与传统的期刊社、活动等出版发行营销手段相结合，实现营销全媒体化；(2)产品全媒体化。实现纸媒、网媒、手机等多媒体产品形态的“按需”“按时”出版；(3)服务全媒体化。将现有的服务方式与在线交互式客户服务结合，构建服务全程化、全媒体化，尤其是要构建网上支付手段，实现产品全媒体化、支付手段便捷化、多媒体化等；(4)运营全媒体化。充分运用“云计算”技术，构建信息、资金和物流的全媒体承载和支持系统。如基于这个平台上构建“平台+应用”一体化的、集内容生产者、出版商、内容运营商、电信运营商、终端厂商等多方合作的、新的运营及营销方式。
4.构建“大中心”平台。目前，开放合作、构建大中心开放平台成为新的媒介生态下的媒体生存与发展的重要策略。目前，百度、腾讯、谷歌、脸谱网等先行者们已尝到了鲜。开放平台包含两种含义。第一种是技术性的开放，例如百度、腾讯、阿里巴巴等，由于需求变化万千，单靠一个公司的力量是难以满足的，所以就把这些需求开放给众多的第三方开发者。第二种开放平台是指软件系统通过公开其应用程序编程接口(API)或函数来使外部的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源，而不需要更改该软件系统的源代码。
开放平台虽然获取用户成本相对低了，使竞争力增强了，但不等于“一开放就灵”。实施开放策略之前要明确下面三点：(1)为什么要开放?即想通过开放平台获取什么资源，从某种意义上来说，出发点和落脚点只有用户；(2)如何开放?开放在于如何取长补短，要考虑怎样吸引和获取优质的资源，提升核心竞争力；(3)开放后如何定位?不要在开放中迷失自己。开放平台不是失去自己优势、失去自己个性，而是整合资源，共同发展；开放平台并不是“去中心”，而是构建“大中心”。正如马化腾所说：“开放不是我愿不愿意把家里的东西和别人分享，而是和商业逻辑结合在一起。”“开放不是把一块肉割出来给大家分，而是大家互助互利、共赢。”
三问：盈利模式 对于经营者来说，战略最根本的是盈利模式问题，不能带来收益的战略绝不是好的战略。因而，期刊业经营者在实施战略行动前要问的第三个问题是：盈利模式是什么?如果不能盈利，期刊业就会失去持续发展下去的动力。综合国内外已有的经营比较好的企业来看，新的媒介生态下的盈利模式，有三个特点：
一是资本的力量不可忽视。现代媒介的发展对资本的要求也越来越高，期刊业需要构筑多元化资本来源渠道，其好处在于既能为出版业发展提供资金支持，又能有效降低企业经营成本、降低经营风险。目前，众多新闻出版企业开辟了发行企业债券、引进境内外战略投资、上市等多种融资渠道，为企业发展注入了活力和动力。
二是免费不可怕，构建“稀缺性”才重要。腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾认为，不要被“免费”吓倒，拥有“稀缺性”就拥有了破解免费魔咒的武器。免费可以成为噱头，占领用户，拥有用户的注意力才重要。拥有了用户的注意力，就可以把它和平台对接，与商业模式对接，就可以转变为盈利。
三是开放、合作、共赢才有未来。现代社会用户需求多样，且变化之快，一家之力难以满足无限需求，开放，既可以积众智、降低开发成本，又可应对这一问题。百度公司首席执行官李彦宏在2011年百度世界大会上说：“不管是多大的损失，这样的做法代表了未来产业的发展方向。我们不做，别人就有可能做了，现在不做，未来很有可能被逼去做。与其等别人来催你，还不如我们自己去做。”
从某种意义上说，新媒体时代建立盈利模式“有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，能够顺应而上形成一个好的产业链这才是一个好的方法”(马化腾)。然后从产业链上，实行“两个轮子同时走路”，即一个轮子开源，一个轮子节流。开源就是从价值链寻找多种收益方式，节流就是节约成本。以下仅提供几种开源思路：
第一，基于“长尾理论”角度探索“平台+信息+电子商务”的分成式盈利模式(如腾讯、百度的开放平台收益模式)。长尾理论的提出者安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。因而，期刊业在销售产品时，要做到不仅要关注少数几个“VIP”客户，更要关注在人数上届于大多数的普通消费者。“长尾”理论在现实运用中可以深化，“长尾”所涉及的内涵可以扩大，既可以是非“VIP”受众、非“VIP”企业，也可以是非“VIP”组织，甚至是非“VIP”的关系链等等。
第二，打通整个传媒业的价值链条，深挖产业链增值空间。如直接从产品方面挖掘的盈利模式：付费阅读、版权买卖、数据库盈利等(美国最大的图书馆网络OCLC将期刊内容卖给高校、科研等机构)；由产品本身衍生的服务盈利模式：内容检索收费模式(对具有商业价值、机密性、重要性等资料“按需”进行信息检索收费)、网络咨询收费模式(如通过收费、采用“对话框”形式解决用户在文献或信息查询与获取过程中遇到的各种问题)、买终端模式(如汉王、苹果公司模式)、买客户关系链模式(将期刊业所获得的关系资源链接到其他企业、网站等获得收益)、精耕细做广告盈利模式(适应新型媒介生态，探索数字杂志最适合使用的广告形式，开发新型、高效的广告技术手段)等。期刊业经营均可进行尝试。
当然还有许多值得探索的思路去发掘。
(作者单位：安庆师范学院)