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作者简介：沈浩东，职务：副总经理，单位：国电南瑞科技股份有限公司。
数剧增，企业内部管理模式、外部业务工作方法亟待创新。注重企业内部沟通，加强与员工交流，关注员工身心健康也成为企业管理的重要方面。为了全面支撑企业快速发展，国电南瑞科技股份有限公司在配电自动化领域探索了几点新举措，与大家共享交流。
一、以市场为导向，探索创新管理模式
配电网位于整个智能电网运行的末端环节，具有广阔的应用前景。配电网的运行特性导致了配电产品具有产品线长、产品种类多等特点。国电南瑞紧紧抓住我国配电网建设的市场机遇，在2009年组建成立了国电南瑞配电分公司，专业开展配电自动化产品的研发和生产。配电分公司刚刚组建成立时，国电南瑞在配电自动化领域面临着产品不够成熟、人员紧缺、队伍年轻等诸多困难与挑战。与此同时，国家电网公司第一、二批配电自动化试点工程、智能电网综合工程、分布式发电/储能及微电网接入控制示范工程、各地区智能园区示范工程等各类重大工程项目全面启动建设。在市场井喷、现有资源有限的情况下，国电南瑞积极探索管理模式创新，加快队伍培养建设，最大化利用现有资源，依托同源技术产品，以科技项目为抓手，选择与产业发展紧密相关的重点项目进行攻关，不断开拓新领域，全面推进产业跨越式发展。我们还加强青年员工队伍建设，鼓励年轻员工大胆工作，对他们工作中出现的问题多包容、多帮助、多鼓励；注重培养专家型人才，密切跟踪行业的发展动态，积极主持/参与行业、企业标准制定，方案评审等，以掌握行业发展主动权。我们还建立健全人员内部交流机制，充分发挥每个人员的特长，努力做到人尽其才，物尽其用。例如我们对重点科研项目，充分发挥集体的力量，打破部门条块限制，在全公司范围选拔科研人员，建立联合攻关团队，取得很好效果。我们还定期采取个人报名及部门推荐等方式组织开展不同专业人员工作交流，以培养一专多能人才。国电南瑞配电分公司紧紧依托母公司国电南瑞的大平台，积极参与“大研发”建设，引进分享各类研究成果，同时，积极引进高端技术人才，扩充完善配电领域产品线，为企业的快速成长壮大奠定了坚实基础。
二、加强试点项目工程管理，创新提出工程“三态两段式”管理方法
2009年国网公司大规模建设智能电网以来，智能配电产业获得迅猛发展，试点与工程项目如雨后春笋般喷涌而出，凭借南瑞多年来在配电技术领域积累的雄厚基础及影响力，我们迅速占领了绝大多数市场，但问题也接踵而来，其中最突出的就是人员安排捉襟见肘。由于这些项目时间紧、任务重、标准高、难度大，而有经验的技术人员严重缺乏，工程现场主要一线技术人员都是近两年招聘的员工，他们普遍缺乏工作经验，很多工作无从下手，很多现场问题无法解决，对工程实施进度产生的很大的影响。针对这种情况，我们借鉴医院主治医生的“查房”的方式，创造性地提出工程“三态”和“两段式”管理办法，变被动服务为主动服务，迅速解决缓解了“用人难”等不利局面，有力保证了项目顺利实施，提高了工程管理水平和客户服务水平。
所谓工程“三态”管理，是指对工程进展状态、用户意见反馈状态、现场工程人员思想工作状态的及时主动掌握与管理，其实质是有问题先发现，并先于用户反馈就处理，变被动为主动。虽然这看起来仅是先后次序之分，但却有效化解了我们“无人用”的困局。采取了这个办法，我们得以将有限的有经验技术骨干从现场抽回，然后对工程项目合理分组，每个骨干分管2-3个工程项目，采用“查房”的方式，每日负责工程现场重点难点问题的远程协调管理，包括与用户沟通，与现场员工交流，及时发现问题，及时协调指导解决，从而大幅提高了工程效率，也大大减轻了现场年轻员工的工作压力，提振了队伍士气，提高了客户满意度。同时，公司领导定期走访客户，积极与用户沟通，时刻关注工程进展状态和用户意见反馈状态，发现问题及时解决。各项目负责人除负责现场工程各项管理外，更要为现场员工做好纽带桥梁工作，关注员工心理健康，创造和谐的工作环境，营造积极的工作氛围。各项目工作组每天与各工程现场员工进行电话沟通，了解员工想法和遇到的困难等，同时建立项目组邮件日报的良好沟通方式；为了更好掌握用户意见反馈状态，由安质部牵头组织对已验收工程的回访，更好的了解用户，主动服务用户。所谓“两段式”工程管理，即出厂前项目管理和出厂后现场工程管理。为高质量完成工程建设，公司领导班子组织召开工程推进会议，专项讨论工程质量管控方法，并总结出出厂前后项目工程的共性特点，制定了专项管控方法。同时，根据各工程特点和建设要求，加强项目组织管理。与建设单位一起成立专门的项目工作小组，建立定期工作协商和协调机制， 加强协同配合、提升项目管控能力。在国网二批14个配电自动化试点建设中，我们承担的南京配电自动化试点工程取得了验收排名第一的好成绩，同时配电领域的南瑞品牌形象也日益确立，我们先后承担的的绝大多数配网试点工程及推广应用项目均收到了良好效益，为南瑞产品在配电市场奠定了坚实的话语权。
三、党工团齐抓共管，建设和弘扬统一的企业文化
国电南瑞配电/农电分公司党总支改设于2011年6月，目前下设3个党支部，8个党小组，共有150余名党员，党总支将党建日常工作与分公司科研、产业等工作紧密结合，正确处理好党建工作与中心工作的关系，着力找准党建工作与中心工作的切入点和结合点，自觉把党建工作融于中心工作的各个环节，渗透于中心工作的各个方面，贯穿于中心工作的整个过程，力求使党建工作和中心工作同步规划、同步落实，使党组织工作与中心工作有机融合。充分发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，促进企业各项工作顺利开展。
目前，关注员工思想动态，领导与员工交流、交心，党政工团多组织活动，创造员工间的沟通机会，增强员工归属感，已成为分公司持之以恒、坚持不懈抓的工作。关爱员工，从一点一滴做起。如建立总经理信箱，畅通领导与员工的沟通渠道，解决员工工作生活中遇到的各类问题；为更好的激励员工，增强员工的存在感、认同感，注重内部宣传，在项目取得良好成绩时，领导班子会通过短信平台向项目参与人员及家属表示感谢，并在会上向全体员工分享项目建设过程中员工好的工作方法和动人事迹；通过分公司党员活动室宣传栏，定期更换照片墙，展示项目进展、取得的阶段成绩、充分展现一线员工不怕苦、不怕累的忘我工作状态；开展单身员工联谊活动，并把每年牵线成功率作为公司办公室工作人员的工作考核内容；在十一、元旦前夕，开展送温暖等慰问活动，为现场员工带去需添置的衣物、常用药品、加班食品，组织在家的员工及家属观看励志、贺岁影片；各部门定期开展交流活动，通过自行车协会、篮球友谊赛等形式增加员工沟通渠道与机会。国电南瑞持续加强内部管理，努力建设和弘扬统一的企业文化，让每一位员工拥有愉悦的工作环境，有力地促进员工与企业同发展、共成长。
国电南瑞在配电自动化领域，将不断锐意进取，开拓创新，努力在企业内部管理模式、外部业务管理方式方法上提升工作水平，积极探索适合自身发展的新举措，为企业管理上水平、企业快速发展做出更大贡献。（作者单位：国电南瑞科技股份有限公司）
数剧增，企业内部管理模式、外部业务工作方法亟待创新。注重企业内部沟通，加强与员工交流，关注员工身心健康也成为企业管理的重要方面。为了全面支撑企业快速发展，国电南瑞科技股份有限公司在配电自动化领域探索了几点新举措，与大家共享交流。
一、以市场为导向，探索创新管理模式
配电网位于整个智能电网运行的末端环节，具有广阔的应用前景。配电网的运行特性导致了配电产品具有产品线长、产品种类多等特点。国电南瑞紧紧抓住我国配电网建设的市场机遇，在2009年组建成立了国电南瑞配电分公司，专业开展配电自动化产品的研发和生产。配电分公司刚刚组建成立时，国电南瑞在配电自动化领域面临着产品不够成熟、人员紧缺、队伍年轻等诸多困难与挑战。与此同时，国家电网公司第一、二批配电自动化试点工程、智能电网综合工程、分布式发电/储能及微电网接入控制示范工程、各地区智能园区示范工程等各类重大工程项目全面启动建设。在市场井喷、现有资源有限的情况下，国电南瑞积极探索管理模式创新，加快队伍培养建设，最大化利用现有资源，依托同源技术产品，以科技项目为抓手，选择与产业发展紧密相关的重点项目进行攻关，不断开拓新领域，全面推进产业跨越式发展。我们还加强青年员工队伍建设，鼓励年轻员工大胆工作，对他们工作中出现的问题多包容、多帮助、多鼓励；注重培养专家型人才，密切跟踪行业的发展动态，积极主持/参与行业、企业标准制定，方案评审等，以掌握行业发展主动权。我们还建立健全人员内部交流机制，充分发挥每个人员的特长，努力做到人尽其才，物尽其用。例如我们对重点科研项目，充分发挥集体的力量，打破部门条块限制，在全公司范围选拔科研人员，建立联合攻关团队，取得很好效果。我们还定期采取个人报名及部门推荐等方式组织开展不同专业人员工作交流，以培养一专多能人才。国电南瑞配电分公司紧紧依托母公司国电南瑞的大平台，积极参与“大研发”建设，引进分享各类研究成果，同时，积极引进高端技术人才，扩充完善配电领域产品线，为企业的快速成长壮大奠定了坚实基础。
二、加强试点项目工程管理，创新提出工程“三态两段式”管理方法
2009年国网公司大规模建设智能电网以来，智能配电产业获得迅猛发展，试点与工程项目如雨后春笋般喷涌而出，凭借南瑞多年来在配电技术领域积累的雄厚基础及影响力，我们迅速占领了绝大多数市场，但问题也接踵而来，其中最突出的就是人员安排捉襟见肘。由于这些项目时间紧、任务重、标准高、难度大，而有经验的技术人员严重缺乏，工程现场主要一线技术人员都是近两年招聘的员工，他们普遍缺乏工作经验，很多工作无从下手，很多现场问题无法解决，对工程实施进度产生的很大的影响。针对这种情况，我们借鉴医院主治医生的“查房”的方式，创造性地提出工程“三态”和“两段式”管理办法，变被动服务为主动服务，迅速解决缓解了“用人难”等不利局面，有力保证了项目顺利实施，提高了工程管理水平和客户服务水平。
所谓工程“三态”管理，是指对工程进展状态、用户意见反馈状态、现场工程人员思想工作状态的及时主动掌握与管理，其实质是有问题先发现，并先于用户反馈就处理，变被动为主动。虽然这看起来仅是先后次序之分，但却有效化解了我们“无人用”的困局。采取了这个办法，我们得以将有限的有经验技术骨干从现场抽回，然后对工程项目合理分组，每个骨干分管2-3个工程项目，采用“查房”的方式，每日负责工程现场重点难点问题的远程协调管理，包括与用户沟通，与现场员工交流，及时发现问题，及时协调指导解决，从而大幅提高了工程效率，也大大减轻了现场年轻员工的工作压力，提振了队伍士气，提高了客户满意度。同时，公司领导定期走访客户，积极与用户沟通，时刻关注工程进展状态和用户意见反馈状态，发现问题及时解决。各项目负责人除负责现场工程各项管理外，更要为现场员工做好纽带桥梁工作，关注员工心理健康，创造和谐的工作环境，营造积极的工作氛围。各项目工作组每天与各工程现场员工进行电话沟通，了解员工想法和遇到的困难等，同时建立项目组邮件日报的良好沟通方式；为了更好掌握用户意见反馈状态，由安质部牵头组织对已验收工程的回访，更好的了解用户，主动服务用户。所谓“两段式”工程管理，即出厂前项目管理和出厂后现场工程管理。为高质量完成工程建设，公司领导班子组织召开工程推进会议，专项讨论工程质量管控方法，并总结出出厂前后项目工程的共性特点，制定了专项管控方法。同时，根据各工程特点和建设要求，加强项目组织管理。与建设单位一起成立专门的项目工作小组，建立定期工作协商和协调机制， 加强协同配合、提升项目管控能力。在国网二批14个配电自动化试点建设中，我们承担的南京配电自动化试点工程取得了验收排名第一的好成绩，同时配电领域的南瑞品牌形象也日益确立，我们先后承担的的绝大多数配网试点工程及推广应用项目均收到了良好效益，为南瑞产品在配电市场奠定了坚实的话语权。
三、党工团齐抓共管，建设和弘扬统一的企业文化
国电南瑞配电/农电分公司党总支改设于2011年6月，目前下设3个党支部，8个党小组，共有150余名党员，党总支将党建日常工作与分公司科研、产业等工作紧密结合，正确处理好党建工作与中心工作的关系，着力找准党建工作与中心工作的切入点和结合点，自觉把党建工作融于中心工作的各个环节，渗透于中心工作的各个方面，贯穿于中心工作的整个过程，力求使党建工作和中心工作同步规划、同步落实，使党组织工作与中心工作有机融合。充分发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，促进企业各项工作顺利开展。
目前，关注员工思想动态，领导与员工交流、交心，党政工团多组织活动，创造员工间的沟通机会，增强员工归属感，已成为分公司持之以恒、坚持不懈抓的工作。关爱员工，从一点一滴做起。如建立总经理信箱，畅通领导与员工的沟通渠道，解决员工工作生活中遇到的各类问题；为更好的激励员工，增强员工的存在感、认同感，注重内部宣传，在项目取得良好成绩时，领导班子会通过短信平台向项目参与人员及家属表示感谢，并在会上向全体员工分享项目建设过程中员工好的工作方法和动人事迹；通过分公司党员活动室宣传栏，定期更换照片墙，展示项目进展、取得的阶段成绩、充分展现一线员工不怕苦、不怕累的忘我工作状态；开展单身员工联谊活动，并把每年牵线成功率作为公司办公室工作人员的工作考核内容；在十一、元旦前夕，开展送温暖等慰问活动，为现场员工带去需添置的衣物、常用药品、加班食品，组织在家的员工及家属观看励志、贺岁影片；各部门定期开展交流活动，通过自行车协会、篮球友谊赛等形式增加员工沟通渠道与机会。国电南瑞持续加强内部管理，努力建设和弘扬统一的企业文化，让每一位员工拥有愉悦的工作环境，有力地促进员工与企业同发展、共成长。
国电南瑞在配电自动化领域，将不断锐意进取，开拓创新，努力在企业内部管理模式、外部业务管理方式方法上提升工作水平，积极探索适合自身发展的新举措，为企业管理上水平、企业快速发展做出更大贡献。（作者单位：国电南瑞科技股份有限公司）