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企业做品牌、投费用，最大的目的就是完成指标，创造利润。对于长期没有完成指标的经销商是继续合作还是Game Over，是一个大难题。总结一下，对于以下几种经销商，应该彻底Game Over！
需慎重考虑的几种经销商
1.大而无当的经销商。
经销商太大，并不一定是好事。你想做的是商超，他最牛的地方却是流通，那经销商再强的网络、渠道，可能也并不适合。
另外，经销商的品牌太多，你的生意占比如果太低，也会造成客户的不重视。很多经销商给业务员的考核指标只是所有品牌出货量总和，为了完成业绩，业务员习惯挑最容易达成的流通品牌去冲销量。所以即使这个经销商势力很庞大，一旦不适合，你还是会水深火热。
2.自身定位不清的经销商。
厂家为什么要找一个经销商，而不是一个物流商？因为市场是大家的，厂家提供产品、政策，经销商提供当地的服务，比如铺货、卖场客情等等，你来我往，亲密无间。但偏偏有些客户对自己定位不清，主动把自己降低为物流商的身份。
谈新品？厂家自己去谈。铺货？厂家自己去谈。活动？厂家自己去谈。费用？厂家先报给我，我再给卖场。市场做得好，都是我的功劳，市场没有做好，都是厂家人员不行。这样的客户还真不少。这种思路如何做大做强？慢慢就会被市场淘汰了。
3.坚决站在厂家对立面，把厂家束之高阁的经销商。
还有一种极端经销商，他们以为要把渠道牢牢掌握在自己手上，于是啥都不让厂家人员动手，并教育自己的业务员“把厂家人员透明化、傻瓜化”。他们在各个流程设置关卡，让厂家人员无法开展工作，尤其在卖场合同、费用方面遮遮掩掩、欲语还休，人为增加沟通难度。这种客户，极度欠缺合作精神，市场没做好也就不足为奇了。
4.信誉太差的经销商。
拖欠厂家款项、拖欠第三方员工工资，经常冲货、倒货、乱价，这些都是致命伤，原则问题不能让步。
5.资金太少，既无法保证自己的利润，又无法支撑品牌成长的经销商。
快消品利润率不高，知名品牌不足10%很常见。偏偏有些客户高估自己实力，硬接太多品牌，造成资金流十分紧张，只好不断去银行借贷。现在银行利息也不低，扣除各种成本，经销商基本没有多少赚头。每到订单日时，厂家都替经销商捏一把汗。一个长期赚不到钱的经销商会让市场缺乏信心。
还有一种是自有资金又少，还无法进行银行贷款的客户，那就更加危险。这种客户要不就去借高利贷，要不就是缩小生意规模，如果你的品牌刚好在这种公司，赶紧另谋出路。
6.啥都不干，只知道整天大叹“生意不好做”的经销商。
很多品牌与经销商合作初就确定了各项目标，比如要覆盖所有商超渠道，商超渠道搞定之后就要到县份或乡下再拓展等。偏偏有些客户对这些指标视而不见，铺货率低不说，还宣称是和卖场在“博弈”，有时候一博弈就是一年，导致品牌生意份额急速下滑，库存高筑，厂家苦不堪言。而经销商除了大叹“店大欺客、生意不好做”之外，却也拿不出有效解决方案，让厂家心灰意冷。
综上所述，似乎很多客户都要调整。厂家和经销商合作就像结婚一样，一旦结婚就不要轻易提离婚，离婚不一定是经销商的错，也有可能双方“性格不合”。转经销商是很慎重的市场行为，不到万不得已，一般不建议更换，因为转一个经销商，市场至少需要半年的消化和交接，耽误生意不说，甚至让很多品牌元气大伤，市场份额不升反降，一旦竞争对手趁虚而入，东山难再起。生意越大，经销商越大，转换的难度就越大。所以在选择经销商之初就要非常慎重，一旦更换，更要擦亮眼睛。
转经销商注意事项
1.谋定而后动，先扶持后更换。
就像公司裁人一样，新员工的管理成本远远超过老员工。所以更换经销商前，务必深思熟虑，是否真的必须要做出这个根本性的改变？
最直观的就是经销商长期没有完成指标，那就要分析一下，为什么没有达成指标？如果经销商各方面都做到了，该覆盖的网点都覆盖了，该分销的单品都分销了，活动也执行了，终端形象也得到提升了，为什么指标还是没有完成？
如果经销商是因为不理解厂家政策导致的不合作，厂家代表就要反省，是否自己沟通或培训不到位，是否有必要多做几次沟通？厂家代表水平良莠不齐，人生阅历也未必比经销商多，双方虽是合作伙伴，很多时候也是利益的对立面。所以，当厂家代表沟通不畅的时候，甚至可以求助公司大区经理等进行深入交流，也许谈笑间，一切矛盾就灰飞烟灭了。
如果是经销商执行力太差，就要看经销商是主观原因还是客观原因。如果只是客观原因，缺少一定的人力物力，那可以用数据告诉经销商必须在品牌上有所投入。如果这个客户值得栽培，厂家又有灵活的政策支持，建议厂家干脆自己投人、投费用去协助客户做好市场。这样厂家对市场的把控度也更好一些，同时也可以帮助客户成长，这样培养起来的经销商也会有较大的忠诚度。
记住，千万别在最惨的时候换客户。别等到最惨的时候找备胎，平时就可以多认识一些客户。经销商的圈子很小，可以先从侧面了解信息，找到符合公司要求的经销商。一旦更换事实确定，再做下一步的准备，否则很容易造成不必要的误会，增加后期客户转换难度。
某品牌在M城销售长期停滞不前，新任区域经理上任后，没有认真分析市场，没有从品牌运作上找问题，想当然地认为指标没有达成就是经销商的错，于是大刀阔斧砍掉旧客户。由于该品牌在M城属于发展的低谷期，所以很难有好客户可以挑选，勉强和新客户签约。但半年内，市场出现了同样的问题，新客户甚至比旧客户更难搞，区域经理后晦不迭。
2.给客户一个缓冲期，以理服人。
既然动了更换经销商的念头，一方面要及时和客户分析沟通，别把责任全部推到客户身上，也别把话说死，真诚地和客户沟通公司目前遇到的困境。比如销售不达标、铺货不达标、活动跟进不到位等等，怎么办？怎么解决？先听客户怎么说。说分手很伤感情，尤其是由厂家提出，更容易让经销商产生抗拒情绪，甚至愤怒。所以问题应由厂家提出，对策由经销商来想。既然你对品牌还有感情，那铺货不达标怎么办？加入、加政策？承诺多久达到预期目标。活动跟进不到位怎么办？好，厂家给一份季度活动方案，报给商超，该落实的地堆、促销都必须执行到位，明确分工，三个月后咱们看看成效怎么样。 缓冲期相当于给大家一个机会，或许在这三个月中，厂家和经销商能找到更多契合点，那咱们就继续合作下去。如果三个月后还是老样子，那咱们就买卖不成仁义在，经销商或许也会接受这个事实，分手吧，后期工作该怎么处理就怎么处理。
z品牌的经销商是当地老大，经常随自己心情办事，不服从厂家管理。区域经理对此相当恼火，到处告诉别人准备炒了经销商。消息传到客户耳朵里，客户大动肝火，你小子不仁，就别怪我不义，索性不进货了，并放话出来，谁敢接z牌，他就低价扰乱市场，渠道都听我的，到底谁怕谁还不知道呢！最后搞得区域经理措手不及，换也不是，不换也不是，孤立无援等着被业界笑话。
3.账目要理清。
有些厂家与经销商的合作是先款后货，那就不存在经销商欠款的问题，主要是搞清楚卖场费用是否清楚、二级客户账目是否理清即可。如果是先货后款的客户，就要及时追回欠款，在合作后期，最好也减少发货，避免不必要的呆账、烂账。
M牌经销商在知道厂家动了换经销商的念头后，反而用信用额度大批量压货，结果导致账目清理时，欠款、库存高筑，给更换经销商带来很大的难度。对此，厂家人员应认真审核订单，并及时告知相关人员卡单或者不发货。欠钱的都是老大，千万别被债主掐住脖子。
4.熟悉经销商下游客户。
在更换经销商之前，必须事先了解经销商的下游客户，包括商超采购、二级批发商和其他终端客户。厂家代表要有意识地拜访、接触现有经销商的网络，维护厂家与下游客户之间的关系。更换客户后如果产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道。厂家代表有义务培养终端对厂家和产品的忠诚度，从而最大限度地减少经销商更迭所带来的损失。
5.制定新客户合作计划。
更换新客户后的全年市场计划，包括广告投入计划、费用投入计划、人员计划、陈列改善计划以及每月指标等。厂家代表应熟悉公司贸易条款，协助新客户快速熟悉产品、熟悉公司，快速成长。
w牌在没有更换经销商前，厂家人员就经常陪同经销商业务拜访门店，并主动与下游客户联系，增进了解。经销商的业务员怕事多，除了对账外基本把所有业务交给厂家人员。几年后w牌更换经销商，几乎没有惊动下游客户，平稳过渡。与新客户的沟通中，出于对市场的了解，区域经理制定出完整的年度计划。新经销商也迅速进入角色，市场的交接过程缩短，增强了新客户信心，推动了生意发展。
除了以上几条，更换经销商时，厂家代表还需要注意以下三个事项：
1.卖场合同条款：转经销商同时也需要转合同条款，如果跟着经销商的大合同签的话，至少也要了解返点、新品费、陈列费这些信息。和备胎客户谈判时，需要带上这些数据和各卖场销售情况一起说明。对于节庆费、店庆费等费用的承担方式及结算方式也必须交待清楚，以免后期扯不清。
2.转场费用确认：转场费用和进场费用都是一笔极大的开支，新旧客户及厂家代表需事先确认费用问题，这也是转场开始的第一步。
3.库存、货款转移：库存包括仓库库存、社会库存和临期残次品库存。在转客户前，最好能对所有库存进行清晰地盘点，尤其是库龄的统计，提前做好库存消化计划。可以通过折扣促销或者利用公司政策以旧换新、旧品退货等手段，尽量降低库存，让新客户轻装上阵。库存转移的货款支付也是非常重要的一环，新旧客户必须对各类库存盘点表及货款支付协议签好书面合同，避免后期纠纷。
俗话说“买卖不成仁义在”。谁都想看到白头偕老，但缘分已尽，那就好聚好散。厂家人员对经销商要晓之以情、动之以理。其实经销商也是明白人，只是为了自己的利益不愿做妥协罢了。厂家人员要做好这方面的沟通，软硬兼施，尽量将双方的损失降至最低，让这个转换过程平稳、友好。
需慎重考虑的几种经销商
1.大而无当的经销商。
经销商太大，并不一定是好事。你想做的是商超，他最牛的地方却是流通，那经销商再强的网络、渠道，可能也并不适合。
另外，经销商的品牌太多，你的生意占比如果太低，也会造成客户的不重视。很多经销商给业务员的考核指标只是所有品牌出货量总和，为了完成业绩，业务员习惯挑最容易达成的流通品牌去冲销量。所以即使这个经销商势力很庞大，一旦不适合，你还是会水深火热。
2.自身定位不清的经销商。
厂家为什么要找一个经销商，而不是一个物流商？因为市场是大家的，厂家提供产品、政策，经销商提供当地的服务，比如铺货、卖场客情等等，你来我往，亲密无间。但偏偏有些客户对自己定位不清，主动把自己降低为物流商的身份。
谈新品？厂家自己去谈。铺货？厂家自己去谈。活动？厂家自己去谈。费用？厂家先报给我，我再给卖场。市场做得好，都是我的功劳，市场没有做好，都是厂家人员不行。这样的客户还真不少。这种思路如何做大做强？慢慢就会被市场淘汰了。
3.坚决站在厂家对立面，把厂家束之高阁的经销商。
还有一种极端经销商，他们以为要把渠道牢牢掌握在自己手上，于是啥都不让厂家人员动手，并教育自己的业务员“把厂家人员透明化、傻瓜化”。他们在各个流程设置关卡，让厂家人员无法开展工作，尤其在卖场合同、费用方面遮遮掩掩、欲语还休，人为增加沟通难度。这种客户，极度欠缺合作精神，市场没做好也就不足为奇了。
4.信誉太差的经销商。
拖欠厂家款项、拖欠第三方员工工资，经常冲货、倒货、乱价，这些都是致命伤，原则问题不能让步。
5.资金太少，既无法保证自己的利润，又无法支撑品牌成长的经销商。
快消品利润率不高，知名品牌不足10%很常见。偏偏有些客户高估自己实力，硬接太多品牌，造成资金流十分紧张，只好不断去银行借贷。现在银行利息也不低，扣除各种成本，经销商基本没有多少赚头。每到订单日时，厂家都替经销商捏一把汗。一个长期赚不到钱的经销商会让市场缺乏信心。
还有一种是自有资金又少，还无法进行银行贷款的客户，那就更加危险。这种客户要不就去借高利贷，要不就是缩小生意规模，如果你的品牌刚好在这种公司，赶紧另谋出路。
6.啥都不干，只知道整天大叹“生意不好做”的经销商。
很多品牌与经销商合作初就确定了各项目标，比如要覆盖所有商超渠道，商超渠道搞定之后就要到县份或乡下再拓展等。偏偏有些客户对这些指标视而不见，铺货率低不说，还宣称是和卖场在“博弈”，有时候一博弈就是一年，导致品牌生意份额急速下滑，库存高筑，厂家苦不堪言。而经销商除了大叹“店大欺客、生意不好做”之外，却也拿不出有效解决方案，让厂家心灰意冷。
综上所述，似乎很多客户都要调整。厂家和经销商合作就像结婚一样，一旦结婚就不要轻易提离婚，离婚不一定是经销商的错，也有可能双方“性格不合”。转经销商是很慎重的市场行为，不到万不得已，一般不建议更换，因为转一个经销商，市场至少需要半年的消化和交接，耽误生意不说，甚至让很多品牌元气大伤，市场份额不升反降，一旦竞争对手趁虚而入，东山难再起。生意越大，经销商越大，转换的难度就越大。所以在选择经销商之初就要非常慎重，一旦更换，更要擦亮眼睛。
转经销商注意事项
1.谋定而后动，先扶持后更换。
就像公司裁人一样，新员工的管理成本远远超过老员工。所以更换经销商前，务必深思熟虑，是否真的必须要做出这个根本性的改变？
最直观的就是经销商长期没有完成指标，那就要分析一下，为什么没有达成指标？如果经销商各方面都做到了，该覆盖的网点都覆盖了，该分销的单品都分销了，活动也执行了，终端形象也得到提升了，为什么指标还是没有完成？
如果经销商是因为不理解厂家政策导致的不合作，厂家代表就要反省，是否自己沟通或培训不到位，是否有必要多做几次沟通？厂家代表水平良莠不齐，人生阅历也未必比经销商多，双方虽是合作伙伴，很多时候也是利益的对立面。所以，当厂家代表沟通不畅的时候，甚至可以求助公司大区经理等进行深入交流，也许谈笑间，一切矛盾就灰飞烟灭了。
如果是经销商执行力太差，就要看经销商是主观原因还是客观原因。如果只是客观原因，缺少一定的人力物力，那可以用数据告诉经销商必须在品牌上有所投入。如果这个客户值得栽培，厂家又有灵活的政策支持，建议厂家干脆自己投人、投费用去协助客户做好市场。这样厂家对市场的把控度也更好一些，同时也可以帮助客户成长，这样培养起来的经销商也会有较大的忠诚度。
记住，千万别在最惨的时候换客户。别等到最惨的时候找备胎，平时就可以多认识一些客户。经销商的圈子很小，可以先从侧面了解信息，找到符合公司要求的经销商。一旦更换事实确定，再做下一步的准备，否则很容易造成不必要的误会，增加后期客户转换难度。
某品牌在M城销售长期停滞不前，新任区域经理上任后，没有认真分析市场，没有从品牌运作上找问题，想当然地认为指标没有达成就是经销商的错，于是大刀阔斧砍掉旧客户。由于该品牌在M城属于发展的低谷期，所以很难有好客户可以挑选，勉强和新客户签约。但半年内，市场出现了同样的问题，新客户甚至比旧客户更难搞，区域经理后晦不迭。
2.给客户一个缓冲期，以理服人。
既然动了更换经销商的念头，一方面要及时和客户分析沟通，别把责任全部推到客户身上，也别把话说死，真诚地和客户沟通公司目前遇到的困境。比如销售不达标、铺货不达标、活动跟进不到位等等，怎么办？怎么解决？先听客户怎么说。说分手很伤感情，尤其是由厂家提出，更容易让经销商产生抗拒情绪，甚至愤怒。所以问题应由厂家提出，对策由经销商来想。既然你对品牌还有感情，那铺货不达标怎么办？加入、加政策？承诺多久达到预期目标。活动跟进不到位怎么办？好，厂家给一份季度活动方案，报给商超，该落实的地堆、促销都必须执行到位，明确分工，三个月后咱们看看成效怎么样。 缓冲期相当于给大家一个机会，或许在这三个月中，厂家和经销商能找到更多契合点，那咱们就继续合作下去。如果三个月后还是老样子，那咱们就买卖不成仁义在，经销商或许也会接受这个事实，分手吧，后期工作该怎么处理就怎么处理。
z品牌的经销商是当地老大，经常随自己心情办事，不服从厂家管理。区域经理对此相当恼火，到处告诉别人准备炒了经销商。消息传到客户耳朵里，客户大动肝火，你小子不仁，就别怪我不义，索性不进货了，并放话出来，谁敢接z牌，他就低价扰乱市场，渠道都听我的，到底谁怕谁还不知道呢！最后搞得区域经理措手不及，换也不是，不换也不是，孤立无援等着被业界笑话。
3.账目要理清。
有些厂家与经销商的合作是先款后货，那就不存在经销商欠款的问题，主要是搞清楚卖场费用是否清楚、二级客户账目是否理清即可。如果是先货后款的客户，就要及时追回欠款，在合作后期，最好也减少发货，避免不必要的呆账、烂账。
M牌经销商在知道厂家动了换经销商的念头后，反而用信用额度大批量压货，结果导致账目清理时，欠款、库存高筑，给更换经销商带来很大的难度。对此，厂家人员应认真审核订单，并及时告知相关人员卡单或者不发货。欠钱的都是老大，千万别被债主掐住脖子。
4.熟悉经销商下游客户。
在更换经销商之前，必须事先了解经销商的下游客户，包括商超采购、二级批发商和其他终端客户。厂家代表要有意识地拜访、接触现有经销商的网络，维护厂家与下游客户之间的关系。更换客户后如果产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道。厂家代表有义务培养终端对厂家和产品的忠诚度，从而最大限度地减少经销商更迭所带来的损失。
5.制定新客户合作计划。
更换新客户后的全年市场计划，包括广告投入计划、费用投入计划、人员计划、陈列改善计划以及每月指标等。厂家代表应熟悉公司贸易条款，协助新客户快速熟悉产品、熟悉公司，快速成长。
w牌在没有更换经销商前，厂家人员就经常陪同经销商业务拜访门店，并主动与下游客户联系，增进了解。经销商的业务员怕事多，除了对账外基本把所有业务交给厂家人员。几年后w牌更换经销商，几乎没有惊动下游客户，平稳过渡。与新客户的沟通中，出于对市场的了解，区域经理制定出完整的年度计划。新经销商也迅速进入角色，市场的交接过程缩短，增强了新客户信心，推动了生意发展。
除了以上几条，更换经销商时，厂家代表还需要注意以下三个事项：
1.卖场合同条款：转经销商同时也需要转合同条款，如果跟着经销商的大合同签的话，至少也要了解返点、新品费、陈列费这些信息。和备胎客户谈判时，需要带上这些数据和各卖场销售情况一起说明。对于节庆费、店庆费等费用的承担方式及结算方式也必须交待清楚，以免后期扯不清。
2.转场费用确认：转场费用和进场费用都是一笔极大的开支，新旧客户及厂家代表需事先确认费用问题，这也是转场开始的第一步。
3.库存、货款转移：库存包括仓库库存、社会库存和临期残次品库存。在转客户前，最好能对所有库存进行清晰地盘点，尤其是库龄的统计，提前做好库存消化计划。可以通过折扣促销或者利用公司政策以旧换新、旧品退货等手段，尽量降低库存，让新客户轻装上阵。库存转移的货款支付也是非常重要的一环，新旧客户必须对各类库存盘点表及货款支付协议签好书面合同，避免后期纠纷。
俗话说“买卖不成仁义在”。谁都想看到白头偕老，但缘分已尽，那就好聚好散。厂家人员对经销商要晓之以情、动之以理。其实经销商也是明白人，只是为了自己的利益不愿做妥协罢了。厂家人员要做好这方面的沟通，软硬兼施，尽量将双方的损失降至最低，让这个转换过程平稳、友好。