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1994年成立，到2005年的十余年间，从一家超市、一个亿的销售、几百名员工到600余家店铺，两万多名员工，物美2005年三季度的财报显示，前9个月，营业额高达27.69亿元，同比增长了51.2％……
看到以上让人惊奇的发展数据，我不禁联想到物美的领头人一定是一个经验老道、极具商业头脑的老商业，但当我与物美集团董事长张文中博士见面时，我惊讶的发现坐在我对面的与其说是商人不如说是学者，而且是一个“儒雅的学者”。
在这位“儒雅的学者”的带领下，物美飞速的成长着。最新数据显示：物美2005年在北京地区的销售额在80亿以上，在2005年中国企业500强中排行于第188位，是国家商务部重点扶持的培育的全国大型零售企业之一。
也正是这位“儒雅的学者”张文中和他的物美集团以其成功的发展势头、创新管理模式、核心竞争力和他个人企业管理魅力，被媒体认为是“沃尔玛”中国版的最有潜质选手，成为国内最有影响力的商业零售企业家，民族零售业的旗手，国内商业零售业最具潜质的未来商业巨子。
“误入”零售业
关于开始做零售业，我的一个说法是误入歧途，因为我从来没有立志要做超市，甚至没有立志要做生意。走到这一步非常偶然。
—— 张文中
在世界知名企业的博物馆中，我们能看到一个有趣的现象，就像沃顿先生与沃尔玛、老福特与福特公司、帕克特与惠普一样，一家成功企业的诞生与一个伟大的商业巨匠是分不开的。而在物美这个中国零售业巨人渐渐成长立于世人面前的时候，我们不能忽视一个舵手的存在，那就是物美集团董事长张文中。
张文中的背景与零售业看起来不沾边。1983年，张文中南开大学毕业后，先来到了大庆油田参与当时的企业改革和管理创新。在那里，张文中学到了大学学习时所没有学习过的管理经验。1985年他回到天津南开，攻读管理学硕士学位。由于成绩优异，张文中提前一年毕业，被分配到了国务院发展研究中心，从事宏观经济研究。几年下来，他的研究涉及价格改革、石油战略和宏观经济调控等若干重大课题。1990年他担任由世界银行和国家“八六三”高科技发展基金支持的“中国宏观经济决策支持系统”研究的课题组长，其研究开发工作通过了国家级鉴定，获得世界银行和国务院有关部委的高度评价，在这期间，他获得了中国科学院系统科学研究所的博士学位。此外，他主持的中国石油价格政策研究，受到中央有关部委的重视，推动了我国石油价格的政策改革。这些重要成果使张文中成为我国经济研究领域的一位年轻的学术带头人，并因此得到美国自然科学基金会的支持，到斯坦福大学做系统工程学博士后研究。
张文中很少谈及他在国外做研究时对未来的设想，但是不管怎样，有一点是肯定的，那就是绝没有想到有一天自己会从事零售业。
1993年的中国是一个改革开放与下海创业同时躁动的时代，人们把这一年下海又有所作为的人，统称为“93派”，他们都有很高的学历，经商时定位准确，目光远大，他们都有很高的学历，经商时定位准确，目光远大，现在也已经在中国小成气候。1993年也是张文中人生道路的分水岭，这一年他在美国斯坦福大学做博士后研究，在拒绝国内外优越的就业机会后，带着创业的梦想和激情，张文中1993年年初回到北京，带领一批志同道合的朋友，创办了卡斯特信息科技公司，公司的业务是帮助别的企业做系统集成项目，公司的业务也发展得不错，业绩在稳步成长。
进入零售业是个偶然的机会，那时张文中想开拓行业市场，有感于零售业有些业内人士说不需要信息系统支持的观念，张文中决定自主开发零售企业管理信息系统，很快软件产品做出来了，测试也不错，但是并不受欢迎。于是，张文中决定开一家店做示范，便在中央电视台边上找了一个工厂厂房开起了超市，不料想这个超市一开就火得不得了，1995年营业额达到5个多亿，是当年北京比较成功的超市之一。当年虽然投资比较少、设备投入也比较差，甚至货架子都是张文中找人仿照国外的样式自己焊的，但那的确是北京市超市的开拓性的一步。
专业不对口并不是障碍，张文中认为，正因其系统工程学的背景和从事过的经济研究，成就了他对商业零售业的独特见解，用他自己的话说“系统工程学的本质就是追求‘1+1>2’的规模效应，其原理与连锁组织产生的效益本质上相一致，系统整合方面的知识对连锁商业规范的管理模式能发挥重要作用”。因此，张文中在推动和发展物美连锁事业的发展过程中，他将系统整合的原理运用得非常的娴熟，并乐此不疲，他自信地说，物美集团经营的超市连锁事业正是系统整合运用的最好实践。
凭什么做“沃尔玛”
物美这么多年发展下来了，我觉得它的速度已经超过了我的预期，超出了很多人的预期。那么我想这得益于几个方面的原因：一个就是张总(张文中)志向比较远大，很早就跟我推销他的观点。他说世界五百强里面有很多做零售的，他特别推崇的就是“沃尔玛”。他对沃尔玛非常的熟悉，包括老沃顿开着皮卡车，到各地方去巡店，沃尔玛的卫星系统、全球定位系统、大的物流系统等等。另外他自己也很坚定的认为：在中国这样一个大国有发展大型零售企业的可能性，他信它能做大。
—— 中国诚通控股公司董事长田源
虽然物美的第一个店取得了成功，但是发展也是一波三折。有一段时间，由于管理人员缺乏经验，经营状况差得几乎垮台，店里出了很多坏账，每个月都亏损，最高时达到了20多万元。最后张文中发现继续下去很危险，就决定亲自去经营店面，他从那儿开始积累第一手经验，一直到今天已经成为一个零售业的专家。
张文中迅速地调整了经营策略，把工作的中心放到物美超市的经营上来，并结合自己所掌握的系统整合方面的知识，敏锐地指出了经营连锁超市的根本：系统整合，成本领先，科学规范管理。张文中在超市经营中，打出了“购物到物美，工资涨一级”的口号。当然，这种底气来源于运用计算机进行严格规范的管理。第一家店当年便取得营业额1.8亿元的佳绩，受到鼓舞的张文中陆续在1996年、1997年又开出两家店。
张文中是学系统学的，创业之后，有意无意之间研究了《财富》杂志世界500强的发展历程，他从中看到了世界连锁商业的迅猛增长势头；对中国宏观经济的了解，更使他得出了连锁商业大有可为的结论，牛刀小试之后，张文中决定做大做强零售业，在这个领域大显身手。
物美的成功既是中国商业大环境发展的产物，也是张文中在信息技术应用于管理的成功。1998年，物美开始对新店铺和合作企业进行信息整合，要求进入同一业态的店铺全部使用相同的信息系统，并对职工进行统一培训，保证在统一的信息基础上实施统一的连锁经营管理。
张文中提出了“五个统一”,认为在信息技术的支持下,可以随着企业规模的增加,使效益也增加。所以他提出，连锁这样一个现代的商业组织形式,是一个规模递增的行业.做大了没有关系,只要管理得好,只要信息系统技术用的好,只要你遵循五个统一的这种规律,它会越做越大。
这种认识来源于张文中和他创业伙伴们的学识、能力与智慧，也由此带来了物美的成功。
第一步与一大步
商人，在多少朝、多少代之前，它是惟利是图的代名词。但是到了今天，如果讲到企业家的时代，这个内容已经变了。为什么呢？因为在过去，商人可能更多的是在赢和对策中间去争取自己的利益，不创造新的财富。而今天企业家所做的是创造新的财富。
—— 张文中
商业零售业的连锁组织模式在国外已经有多年的历史，事实证明，在当今的商业组织中，连锁组织是最有潜力和最成功的组织模式。改革开放以后，国内许多企业引进了这一模式来经营产品和各种服务，其中不乏有做得成功的企业，也有不少失败的例子，特别是在上个世纪的90年代，也曾遭过部分人的怀疑。
不过张文中更加清楚的知道该如何发挥连锁的效应，在物美连锁超市的发展过程中，他以系统整合的思维推进连锁组织的运作，同时在经营管理物美连锁事业过程中充分的结合了中国的国情和消费观念，兼顾了物美集团发展现阶段的需求，对每个阶段都采取了不同的发展策略，促使物美集团健康地成长。
注重投入与产出，规范管理、开成功的店铺，开赢利的店铺，这是张文中时常强调的经营理念。毕竟经营和管理企业并不是做学问，是实实在在的，市场竞争是激烈且残酷的，如果你不赢利，企业实力得不到加强，再好的行业也未必能取得乐观的业绩。作风谦逊而务实的张文中并没有把自己高高地挂起，纸上谈兵，他通过自己亲自主抓管理，抓市场，做策划，事无巨细地指导和改变自己的员工，培养自己的管理团队，硬生生地在激烈的市场竞争中打造出物美的赢利模式来，提升物美的竞争力。
物美走的是一条现代零售发展之路，现代零售企业的实质就是商业流程的规范化，需要规模经营与严格的成本控制。于是，他不遗余力地推动企业的科学管理，把国际先进的管理理念和管理技术与中国国情紧密结合，严格按国际标准经营企业，形成的一套科学、行之有效的经营管理技术与制度，自己率先严格执行。包括严格预算制及内审制度，坚持收支两条线，进、销严格分离制度，张文中还建立了别具特色的三重盘点制度、综合巡检制度以及具有物美特色办公会、店长周例会、晨会等一系列制度，使物美管理水平不断提升。
企业赢利才是经营管理的真谛。目前，物美集团的综合毛利在国内同行中甚至与其它国际企业相比都算是非常好的，物美的店铺并没因为数量增加而降低经营水平，更可贵的是物美单店的可比增长都达到了10%以上。而张文中还分析认为，物美单店的可比增长还有很大的空间，至少50%以上。
给小投资者一个机会
我们原来学系统工程的人,都比较注意一个现象：就是任何一种组织形态都有它的规模效应，那么像企业啊，工厂啊，它都有个最佳规模。在一定的规模之内，太小,单个的产品的成本就比较高,到了最佳规模的时候,单个产品的成本就比较低.那么我们都把它叫做规模效益曲线。这个曲线在到达最佳规模之前是慢慢会升上来的，然后大于这个规模的时候,就会出现效率递减,，物美也是这样。
—— 北京物美商业集团有限公司吴坚忠博士
时光回溯到1997年10月，石景山古城菜市场因为经营不善，连年亏损，经区政府研究，决定将它交给物美托管。一石激起千层浪，这个在今天看来十分平常的改革举措，在当时的古城菜市场引起轩然大波，职工们感到困惑不解，非常担心他们的命运和前途。
在这种抵触情绪支配下，职工们采取行动，拒绝物美的托管，甚至有100多人爬上商场的房顶，打出了“坚决不去物美”的条幅。
当时古城菜市场的日销售额不足１万元，物美托管后，提出日销售额将达到17万，能做到吗？绝大多数人心里在犯嘀咕。——他们不相信还是这个地方还是这些人，能卖那么多钱？
事实使人们的疑虑烟消云散。托管后，物美首先投入1000多万元资金，将不足2000平米的古城菜市场扩建为4500平米的现代超市，并以此为契机，对原有职工进行了长达一个月的培训，使他们的工作能力有了大幅度的提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店彻底扭转了亏损的局面，物美实现了自己的诺言，托管策略一炮打响，托管模式得到了政府的支持和社会的认可。
作为民营连锁零售企业，物美并不像国有企业那样可以得到多方的支持和资源，物美的发展壮大基本上依靠自身的利润来发展和扩张。如今，张文中根据连锁的系统整合理念结合中国情况以及物美的现实发展阶段，通过多年探索和实践总结出了自己的发展模式：第一种是直接开新店，第二种是和现有的商业企业进行重组合作，第三种就是物美连锁加盟。
这对于中小投资者来说是一个非常不错的机会，因为这种有影响力的品牌一般很少向个人投资者开放，而且开店成本又不高。
物美现在面向全国各地敞开了加盟连锁系统的大门，加盟方式是由业主全额投资、自主经营。物美为其提供经营模式和管理指导，比如市场调查、店铺设计、商品配置、营运指导等，同时使用物美的商号和品牌，物美则向业主收取相应的加盟费。
物美便利店一直在努力提升自己的品牌知名度、经营效率、企业竞争力，企业形象，而且在取得成功之后，还把这些经验和秘诀转换成简单化、标准化的规范，通过教育训练，让加盟物美便利店的伙伴只要自己用心，就可以轻松地成就自己的事业，完成自己创业的梦想。同时，物美便利店根据店铺规模提供不同的毛利额保障制度把加盟伙伴的风险降到最低。
张文中的创举不仅让物美在北京、天津和河北地区迅速发展，在华东地区上海、浙江、江苏和安徽的大卖场业务也直线上升。这些上升的结果就是在国际资本市场得到了投资者的认可和青睐。
2003年11月，物美集团旗下的物美商业集团股份公司成功在香港上市，上市后，物美商业的股票一路飘红，在香港创造了最高的市盈率。
上市并不是企业经营的终极目标，张文中更没有张扬他的豪情壮志，盲目地扩充新铺店，而是继续坚持物美管理一贯的作风，区域化发展，不谋求冒进，反而是要求他的管理团队和员工把工作做得更实更细，稳打稳扎，继续提高单店的销售。
上市后的第一天，张文中为每一位物美的高层管理人员买了一本书《细节决定成败》，领导者的清醒正预示着企业的未来，明天的物美，版图将扩展到哪里？我们期待着。
看到以上让人惊奇的发展数据，我不禁联想到物美的领头人一定是一个经验老道、极具商业头脑的老商业，但当我与物美集团董事长张文中博士见面时，我惊讶的发现坐在我对面的与其说是商人不如说是学者，而且是一个“儒雅的学者”。
在这位“儒雅的学者”的带领下，物美飞速的成长着。最新数据显示：物美2005年在北京地区的销售额在80亿以上，在2005年中国企业500强中排行于第188位，是国家商务部重点扶持的培育的全国大型零售企业之一。
也正是这位“儒雅的学者”张文中和他的物美集团以其成功的发展势头、创新管理模式、核心竞争力和他个人企业管理魅力，被媒体认为是“沃尔玛”中国版的最有潜质选手，成为国内最有影响力的商业零售企业家，民族零售业的旗手，国内商业零售业最具潜质的未来商业巨子。
“误入”零售业
关于开始做零售业，我的一个说法是误入歧途，因为我从来没有立志要做超市，甚至没有立志要做生意。走到这一步非常偶然。
—— 张文中
在世界知名企业的博物馆中，我们能看到一个有趣的现象，就像沃顿先生与沃尔玛、老福特与福特公司、帕克特与惠普一样，一家成功企业的诞生与一个伟大的商业巨匠是分不开的。而在物美这个中国零售业巨人渐渐成长立于世人面前的时候，我们不能忽视一个舵手的存在，那就是物美集团董事长张文中。
张文中的背景与零售业看起来不沾边。1983年，张文中南开大学毕业后，先来到了大庆油田参与当时的企业改革和管理创新。在那里，张文中学到了大学学习时所没有学习过的管理经验。1985年他回到天津南开，攻读管理学硕士学位。由于成绩优异，张文中提前一年毕业，被分配到了国务院发展研究中心，从事宏观经济研究。几年下来，他的研究涉及价格改革、石油战略和宏观经济调控等若干重大课题。1990年他担任由世界银行和国家“八六三”高科技发展基金支持的“中国宏观经济决策支持系统”研究的课题组长，其研究开发工作通过了国家级鉴定，获得世界银行和国务院有关部委的高度评价，在这期间，他获得了中国科学院系统科学研究所的博士学位。此外，他主持的中国石油价格政策研究，受到中央有关部委的重视，推动了我国石油价格的政策改革。这些重要成果使张文中成为我国经济研究领域的一位年轻的学术带头人，并因此得到美国自然科学基金会的支持，到斯坦福大学做系统工程学博士后研究。
张文中很少谈及他在国外做研究时对未来的设想，但是不管怎样，有一点是肯定的，那就是绝没有想到有一天自己会从事零售业。
1993年的中国是一个改革开放与下海创业同时躁动的时代，人们把这一年下海又有所作为的人，统称为“93派”，他们都有很高的学历，经商时定位准确，目光远大，他们都有很高的学历，经商时定位准确，目光远大，现在也已经在中国小成气候。1993年也是张文中人生道路的分水岭，这一年他在美国斯坦福大学做博士后研究，在拒绝国内外优越的就业机会后，带着创业的梦想和激情，张文中1993年年初回到北京，带领一批志同道合的朋友，创办了卡斯特信息科技公司，公司的业务是帮助别的企业做系统集成项目，公司的业务也发展得不错，业绩在稳步成长。
进入零售业是个偶然的机会，那时张文中想开拓行业市场，有感于零售业有些业内人士说不需要信息系统支持的观念，张文中决定自主开发零售企业管理信息系统，很快软件产品做出来了，测试也不错，但是并不受欢迎。于是，张文中决定开一家店做示范，便在中央电视台边上找了一个工厂厂房开起了超市，不料想这个超市一开就火得不得了，1995年营业额达到5个多亿，是当年北京比较成功的超市之一。当年虽然投资比较少、设备投入也比较差，甚至货架子都是张文中找人仿照国外的样式自己焊的，但那的确是北京市超市的开拓性的一步。
专业不对口并不是障碍，张文中认为，正因其系统工程学的背景和从事过的经济研究，成就了他对商业零售业的独特见解，用他自己的话说“系统工程学的本质就是追求‘1+1>2’的规模效应，其原理与连锁组织产生的效益本质上相一致，系统整合方面的知识对连锁商业规范的管理模式能发挥重要作用”。因此，张文中在推动和发展物美连锁事业的发展过程中，他将系统整合的原理运用得非常的娴熟，并乐此不疲，他自信地说，物美集团经营的超市连锁事业正是系统整合运用的最好实践。
凭什么做“沃尔玛”
物美这么多年发展下来了，我觉得它的速度已经超过了我的预期，超出了很多人的预期。那么我想这得益于几个方面的原因：一个就是张总(张文中)志向比较远大，很早就跟我推销他的观点。他说世界五百强里面有很多做零售的，他特别推崇的就是“沃尔玛”。他对沃尔玛非常的熟悉，包括老沃顿开着皮卡车，到各地方去巡店，沃尔玛的卫星系统、全球定位系统、大的物流系统等等。另外他自己也很坚定的认为：在中国这样一个大国有发展大型零售企业的可能性，他信它能做大。
—— 中国诚通控股公司董事长田源
虽然物美的第一个店取得了成功，但是发展也是一波三折。有一段时间，由于管理人员缺乏经验，经营状况差得几乎垮台，店里出了很多坏账，每个月都亏损，最高时达到了20多万元。最后张文中发现继续下去很危险，就决定亲自去经营店面，他从那儿开始积累第一手经验，一直到今天已经成为一个零售业的专家。
张文中迅速地调整了经营策略，把工作的中心放到物美超市的经营上来，并结合自己所掌握的系统整合方面的知识，敏锐地指出了经营连锁超市的根本：系统整合，成本领先，科学规范管理。张文中在超市经营中，打出了“购物到物美，工资涨一级”的口号。当然，这种底气来源于运用计算机进行严格规范的管理。第一家店当年便取得营业额1.8亿元的佳绩，受到鼓舞的张文中陆续在1996年、1997年又开出两家店。
张文中是学系统学的，创业之后，有意无意之间研究了《财富》杂志世界500强的发展历程，他从中看到了世界连锁商业的迅猛增长势头；对中国宏观经济的了解，更使他得出了连锁商业大有可为的结论，牛刀小试之后，张文中决定做大做强零售业，在这个领域大显身手。
物美的成功既是中国商业大环境发展的产物，也是张文中在信息技术应用于管理的成功。1998年，物美开始对新店铺和合作企业进行信息整合，要求进入同一业态的店铺全部使用相同的信息系统，并对职工进行统一培训，保证在统一的信息基础上实施统一的连锁经营管理。
张文中提出了“五个统一”,认为在信息技术的支持下,可以随着企业规模的增加,使效益也增加。所以他提出，连锁这样一个现代的商业组织形式,是一个规模递增的行业.做大了没有关系,只要管理得好,只要信息系统技术用的好,只要你遵循五个统一的这种规律,它会越做越大。
这种认识来源于张文中和他创业伙伴们的学识、能力与智慧，也由此带来了物美的成功。
第一步与一大步
商人，在多少朝、多少代之前，它是惟利是图的代名词。但是到了今天，如果讲到企业家的时代，这个内容已经变了。为什么呢？因为在过去，商人可能更多的是在赢和对策中间去争取自己的利益，不创造新的财富。而今天企业家所做的是创造新的财富。
—— 张文中
商业零售业的连锁组织模式在国外已经有多年的历史，事实证明，在当今的商业组织中，连锁组织是最有潜力和最成功的组织模式。改革开放以后，国内许多企业引进了这一模式来经营产品和各种服务，其中不乏有做得成功的企业，也有不少失败的例子，特别是在上个世纪的90年代，也曾遭过部分人的怀疑。
不过张文中更加清楚的知道该如何发挥连锁的效应，在物美连锁超市的发展过程中，他以系统整合的思维推进连锁组织的运作，同时在经营管理物美连锁事业过程中充分的结合了中国的国情和消费观念，兼顾了物美集团发展现阶段的需求，对每个阶段都采取了不同的发展策略，促使物美集团健康地成长。
注重投入与产出，规范管理、开成功的店铺，开赢利的店铺，这是张文中时常强调的经营理念。毕竟经营和管理企业并不是做学问，是实实在在的，市场竞争是激烈且残酷的，如果你不赢利，企业实力得不到加强，再好的行业也未必能取得乐观的业绩。作风谦逊而务实的张文中并没有把自己高高地挂起，纸上谈兵，他通过自己亲自主抓管理，抓市场，做策划，事无巨细地指导和改变自己的员工，培养自己的管理团队，硬生生地在激烈的市场竞争中打造出物美的赢利模式来，提升物美的竞争力。
物美走的是一条现代零售发展之路，现代零售企业的实质就是商业流程的规范化，需要规模经营与严格的成本控制。于是，他不遗余力地推动企业的科学管理，把国际先进的管理理念和管理技术与中国国情紧密结合，严格按国际标准经营企业，形成的一套科学、行之有效的经营管理技术与制度，自己率先严格执行。包括严格预算制及内审制度，坚持收支两条线，进、销严格分离制度，张文中还建立了别具特色的三重盘点制度、综合巡检制度以及具有物美特色办公会、店长周例会、晨会等一系列制度，使物美管理水平不断提升。
企业赢利才是经营管理的真谛。目前，物美集团的综合毛利在国内同行中甚至与其它国际企业相比都算是非常好的，物美的店铺并没因为数量增加而降低经营水平，更可贵的是物美单店的可比增长都达到了10%以上。而张文中还分析认为，物美单店的可比增长还有很大的空间，至少50%以上。
给小投资者一个机会
我们原来学系统工程的人,都比较注意一个现象：就是任何一种组织形态都有它的规模效应，那么像企业啊，工厂啊，它都有个最佳规模。在一定的规模之内，太小,单个的产品的成本就比较高,到了最佳规模的时候,单个产品的成本就比较低.那么我们都把它叫做规模效益曲线。这个曲线在到达最佳规模之前是慢慢会升上来的，然后大于这个规模的时候,就会出现效率递减,，物美也是这样。
—— 北京物美商业集团有限公司吴坚忠博士
时光回溯到1997年10月，石景山古城菜市场因为经营不善，连年亏损，经区政府研究，决定将它交给物美托管。一石激起千层浪，这个在今天看来十分平常的改革举措，在当时的古城菜市场引起轩然大波，职工们感到困惑不解，非常担心他们的命运和前途。
在这种抵触情绪支配下，职工们采取行动，拒绝物美的托管，甚至有100多人爬上商场的房顶，打出了“坚决不去物美”的条幅。
当时古城菜市场的日销售额不足１万元，物美托管后，提出日销售额将达到17万，能做到吗？绝大多数人心里在犯嘀咕。——他们不相信还是这个地方还是这些人，能卖那么多钱？
事实使人们的疑虑烟消云散。托管后，物美首先投入1000多万元资金，将不足2000平米的古城菜市场扩建为4500平米的现代超市，并以此为契机，对原有职工进行了长达一个月的培训，使他们的工作能力有了大幅度的提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店彻底扭转了亏损的局面，物美实现了自己的诺言，托管策略一炮打响，托管模式得到了政府的支持和社会的认可。
作为民营连锁零售企业，物美并不像国有企业那样可以得到多方的支持和资源，物美的发展壮大基本上依靠自身的利润来发展和扩张。如今，张文中根据连锁的系统整合理念结合中国情况以及物美的现实发展阶段，通过多年探索和实践总结出了自己的发展模式：第一种是直接开新店，第二种是和现有的商业企业进行重组合作，第三种就是物美连锁加盟。
这对于中小投资者来说是一个非常不错的机会，因为这种有影响力的品牌一般很少向个人投资者开放，而且开店成本又不高。
物美现在面向全国各地敞开了加盟连锁系统的大门，加盟方式是由业主全额投资、自主经营。物美为其提供经营模式和管理指导，比如市场调查、店铺设计、商品配置、营运指导等，同时使用物美的商号和品牌，物美则向业主收取相应的加盟费。
物美便利店一直在努力提升自己的品牌知名度、经营效率、企业竞争力，企业形象，而且在取得成功之后，还把这些经验和秘诀转换成简单化、标准化的规范，通过教育训练，让加盟物美便利店的伙伴只要自己用心，就可以轻松地成就自己的事业，完成自己创业的梦想。同时，物美便利店根据店铺规模提供不同的毛利额保障制度把加盟伙伴的风险降到最低。
张文中的创举不仅让物美在北京、天津和河北地区迅速发展，在华东地区上海、浙江、江苏和安徽的大卖场业务也直线上升。这些上升的结果就是在国际资本市场得到了投资者的认可和青睐。
2003年11月，物美集团旗下的物美商业集团股份公司成功在香港上市，上市后，物美商业的股票一路飘红，在香港创造了最高的市盈率。
上市并不是企业经营的终极目标，张文中更没有张扬他的豪情壮志，盲目地扩充新铺店，而是继续坚持物美管理一贯的作风，区域化发展，不谋求冒进，反而是要求他的管理团队和员工把工作做得更实更细，稳打稳扎，继续提高单店的销售。
上市后的第一天，张文中为每一位物美的高层管理人员买了一本书《细节决定成败》，领导者的清醒正预示着企业的未来，明天的物美，版图将扩展到哪里？我们期待着。