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当巨头的触手伸得越来越长，想要在创业领域完全避开巨头的威胁也越来越困难。UC创始人何小鹏自述正在实践的柔道战术，避实就虚，快速移动，和腾讯玩起了捉迷藏。
中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。UC刚刚成立的时候，在IDG这些VC进入时，我们也被问到了这个经典问题。我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争对手”之一，的确积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与大家分享。
德鲁克曾提出过柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚、以小博大的理论。其精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论是死的，企业是活的，活用柔道战略，就是创业公司应对巨头进行博弈的重要指导思想。
快速移动
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效。就算小的一方移动再快、平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。所以这个时候只能做一件事：别和对手打架。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，自己快速发展。然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括产品方向的选择、产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等表现力度。
首先，如何选择产品方向。任何一个创业团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近谈到创业公司的产品方向问题时认为，应该“go big market”，并掌握好时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论）。但是我个人认为，这是一个看起来很好，实际上很难做到的事。只有极少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，将自己要做的东西也放到这张图的坐标上，并且思考如果你的产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势就越明朗，你的核心团队就越强大，你的用户量和收入就越大，你的企业或产品的声音就越响亮，当然也就会迎来越来越激烈的竞争。
所以创业前期应该避开腾讯产品网格的中心正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者是能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿打压。因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。
创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始都是有很大差异的。首先产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标和快速迭代导致的价值。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性？产品如何在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。
其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人、二十个人、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司越小，思维越应该灵活善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等，但是这些对初创公司来说都不是风险，要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长的点，是小公司独有的优势。
保持平衡
当创业公司从初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法保持平衡而自己打败了自己。
避免无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧和动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和战略的稳定，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。这好比是打好下盘的基础，让自己不容易摔倒。
保持平衡的另外一个方法，是保持攻击姿态。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨练团队、磨练产品。做产品的团队。不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
借力打力
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是推出自己产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”，也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用面对强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟进痛苦，跟进也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。
中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。UC刚刚成立的时候，在IDG这些VC进入时，我们也被问到了这个经典问题。我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争对手”之一，的确积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与大家分享。
德鲁克曾提出过柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚、以小博大的理论。其精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论是死的，企业是活的，活用柔道战略，就是创业公司应对巨头进行博弈的重要指导思想。
快速移动
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效。就算小的一方移动再快、平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。所以这个时候只能做一件事：别和对手打架。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，自己快速发展。然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括产品方向的选择、产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等表现力度。
首先，如何选择产品方向。任何一个创业团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近谈到创业公司的产品方向问题时认为，应该“go big market”，并掌握好时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论）。但是我个人认为，这是一个看起来很好，实际上很难做到的事。只有极少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，将自己要做的东西也放到这张图的坐标上，并且思考如果你的产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势就越明朗，你的核心团队就越强大，你的用户量和收入就越大，你的企业或产品的声音就越响亮，当然也就会迎来越来越激烈的竞争。
所以创业前期应该避开腾讯产品网格的中心正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者是能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿打压。因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。
创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始都是有很大差异的。首先产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标和快速迭代导致的价值。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性？产品如何在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。
其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人、二十个人、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司越小，思维越应该灵活善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等，但是这些对初创公司来说都不是风险，要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长的点，是小公司独有的优势。
保持平衡
当创业公司从初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法保持平衡而自己打败了自己。
避免无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧和动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和战略的稳定，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。这好比是打好下盘的基础，让自己不容易摔倒。
保持平衡的另外一个方法，是保持攻击姿态。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨练团队、磨练产品。做产品的团队。不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
借力打力
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是推出自己产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”，也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用面对强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟进痛苦，跟进也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。