《巅峰对话：企业国际并购与管理》
　　作者：[徳]赫尔穆特？毛赫尔等
　　译者： 朱健敏
　　机械工业出版社   2014 年10月
　　企业国际并购在本质上，是在全球范围内进行资源配置，不仅是资本资源的配置，还包括其他生产要素资源的配置，从而推动全要素生产率的提高。在各种国际投资中，企业国际并购可能是最复杂、最困难的一种形式，不仅有看得见的、涉及多个国家政府审批的硝烟，更有文化、政治、经济、法律、财务、运营等暂时看不见的诸多风险。因此，企业国际并购成功率的全球平均水平只有25%。成也萧何，败也萧何，许多企业通过多次国际并购，实现了超常规的快速发展，成为国际巨头;但也有不少企业，因为国际并购失败而陷入困局。
　　并购浪潮就像是一种令人惊叹的“天兆”，它总是以一种领先者的姿态超越了经济周期。在此之前，世界经济于起起伏伏之中，已经阅历过五次并购浪潮的潮来潮去，1897至1904年的第一次，1916至1929年的第二次，1965至1969年的第三次，1984至1989年的第四次，上个世纪90年代的第五次。目前，全球正进入新一波并购浪潮，以技术转移为核心，带动资本、品牌、渠道、管理、人才的全球转移。随着中国经济的快速成长，以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升，与前五次并购浪潮不同，中国是其中的重要角色，甚至有人说第六次并购浪潮的重心就在中国。
　　是抱一块“金砖”，还是捡一个“累赘”，抑或是跳进一个“陷阱”，企业国际并购与管理毫无疑问是门大学问，值得中国企业好好琢磨。企业国际并购界有一位传奇，他叫赫尔穆特？毛赫尔。1988年至2010年，叫毛赫尔执掌雀巢公司22年，总共并购了世界各地的250家企业，其中包括云南大山、银鹭、徐福记等数家中国企业，相当于每年13家，平均不到一个月就要并购一家。毛赫尔的厉害之处，恰恰在于他的并购计划几乎没有失败过，总是能顺利地把外来的公司，成功地融入雀巢公司的整体品牌和组织结构中，硬是把原来处于劣势地位的雀巢公司，发展成为产品线横跨9个品类近万种、拥有20多个国际知名品牌、全球最大的食品制造商，并摆脱“多而不精”的猜测，成为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。
　　雀巢为何要实施并购？毛赫尔说得非常直白，“并购重组是企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段，也是快速扩张最有效和便捷的途径”;“在所有我们现在的进驻区域保持领先地位和强大品牌。如果那个区域我们没有领先，我们就会实施收购策略”;“企业停止增长就是死亡的开端，公司的营业收入每年至少要增长4%，并购是实现增长的重要手段”。毛赫尔的并购可以简单概括为“三部曲”：毛赫尔执掌雀巢的时候，雀巢已步入成熟发展期，因此每次并购的目的非常清晰，“拓展新兴市场。进入新的行业领域。以增长为核心，打造全球规模”，既寻求完善细分价值链补足短板，也寻求新的利润点;在并购的过程中，雀巢也有三个原则，一是从不敌意并购，二是优势融合，三是产品同构，所以毛赫尔并购的基本上都是行业内或当地非常知名且有潜力的公司。
　　并购的难度不在于并购本身，更大的挑战在于并购之后。本土化策略是毛赫尔国际并购后整合的精髓，组织整合上，毛赫尔一般会沿用被并购企业的组织结构，慎重地对待被并购企业的管理者和员工，在此基础上优化对方的管理模式;文化整合上，毛赫尔奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念，在尊重和保留原企业好的企业文化的同时，尽可能地融入不同地域的文化和传统，与雀巢认同的价值观融为一体;品牌整合上，毛赫尔不但不将被并购企业的品牌雪藏或消灭，反而将该品牌保持原有的状态，用“地区品牌战略”来管理，以至于很多当地消费者并不知道是雀巢旗下的品牌。
　　在经济全球化日益加快的今天，我国企业越来越多地面临着国际竞争的压力，既可能主动出击并购他国企业，也可能被他国企业并购。创业不易，毛赫尔雀巢并购的理念与实践，都给我们启发，无论是并购，还是被并购，对象选择非常重要，都不是针对现在，而是指向未来的行为。特别是越来越多的中国企业，将国际并购的重点由资源、市场和品牌，转向升级转型要素，国际并购就必须服从企业的战略，每一次并购都应有明确的目的和意义，而不能为了并购而并购。
　　对于并购后的整合，毛赫尔“创造共享价值”无疑具有方法论的意义。雀巢基于自身的优势，并购后把更多的精力放在对企业人才团队建设、市场建设、原材料管理、财务管理上，保障企业在雀巢的大旗下实现高标准、高质量的发展，与国际接轨。雀巢是瑞士的企业，毛赫尔是德国人，这本身就是一种提醒。对我国企业来说，可能更需要“反其道而行之”，以被并购企业的优势，从组织、业务、文化、品牌、人力、财务等全方位整合我国企业，以避免我国企业国际化的“水土不服”。