复星一直把人看作是最重要、最宝贵的资产，所以我们有37位全球合伙人，还有核心企业的合伙人，项目公司的合伙人，合伙人是在不同层面发挥作用的。我觉得复星把每一位员工都看成了复星集团的合伙人。
　　我们原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有三位是外国人。我们选择这些新进合伙人的目的有三个：一是加深我们的产业深度;二是提高复星的科技能力;三是提高复星的区域能力。
　　大型企业，最要避免的就是每个单体很强，但形不成整体。复星有这么多产业、有不同的团队，通过全球合伙人机制要打通一个思想，形成一个平台。复星所有的资源，只有一个中心，只有一个平台，利益可以算，秋后算账也行。但是方向、利益、阵型，只能是一个中心。当需要的时候，资源随时要重新调度，这个资源包括钱，包括人。

企业家精神

　　在复星，我一直强调每一个人都要有“企业家精神”，何谓“企业家精神”？具体来说，就是你在复星工作，要充满工作的激情，能够主动对接复星生态系统内的各种资源，不断地创新、创造，不断去学习思考，遇到问题能创造性去想办法解决。每天为此而努力。
　　我们对所有复星人的最高要求是，要从灵魂深处认可复星的价值观，要从灵魂深处认可复星的战略，我们的战略不一定是最容易的或者对的，但一定是当今复星要做的事。
　　怎么去理解它？如果把复星比喻成一个球队，我们每个人，每个团队成员，都要保持踢球的状态，不能懈怠。如果有人不在状态，可能就会失球，球队想要赢球就没那么容易了。如果说复星是一艘大船，大家一起奋力划船，突然其中有人掉链子，不仅他这块不能加力，还可能影响我们的整个行程。
　　对任何一个企业来说，选好人、用好人都是非常重要的，这跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性，但这46场球中怎么去组织球员，怎么管理，用什么样的战术能赢？这就不是概率问题了，有一定的科学性。做商业也是这样，一个长远的发展，就要按照科学的管理方式，去市场上找最好的球员，去组织他们;用最好的教练去训练管理他们，这样才能最大程度上保证赢球。球场上的红牌不可怕，只要能看到队员的斗志还在，就还能创造赢的机会;另外，要有足够的板凳深度（指的是替补队员的实力），一个红牌下来，后面的换人要跟上。做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢得竞争。

不为经验所困

　　一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验，其实也要辩证地看。经验丰富的人做事情可能会轻车熟路，但多年来形成了固定的工作习惯，思维模式也会相对固化，改变起来会比较难。我担心这样的人反而容易为经验所困，在经验里走不出来，很难利用复星的平台去做对的、难的和大的事情。
　　有一种员工，就是所谓的“大白象”，有一定年龄，经验也很丰富，工作中也没什么错，但是却没有创新力，没有工作热情，不愿意再提高了。大家应该警惕，不要让自己陷入这样的状态。
　　整个商业世界是在高度变化中的，这种情况下，你还用以前的老经验是解决不了问题的，所以我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。

灰 度

　　在复星，我强调一个“灰度”的概念，企业管理有灰度，各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰，有一定灰度;新业务的发展，边界也往往不是很清楚。把每个人的职责界定得一清二楚，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。
　　我希望每个团队，每个人，都能保持一种适度竞争的状态。例如我们同一领域的投资团队会有几支，大家各自寻找最好的路径切入。许多好的投资、创新的好产品，都是从客户需求出发、从内部灰度竞争中迸发出来的。

身边的学校

　　每个人都有不足，大多数人的智商和情商都差不多，但慢慢差别就出来了，差在哪里？看你会不会学习，不断完善自己。
　　我一直说，复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。学习是复星人最重要的一个壁垒。
　　复星在很多方面没有别人大，没有别人强，但复星给大家最重要的资源是，我们有无穷的案例，成功的、失败的案例可供大家去学习提高。现在这个世界变化太快了！新技术的变化、新商业的变化都特别快，所以我说，唯一的壁垒就是你学习比别人更快，唯一的壁垒就是你不断创造壁垒，我们团队一定要有这个意识。
　　复星是从三“无”公司走过来的：无技术，无资金，无人才。我是学哲学的，也不懂怎么做经营，这些年我们就是一句话，“边学边做”，不断否定自己，看到问题然后解决问题，就是这样一步步走过来的。

正能量 不抱怨

　　我喜欢正能量的人，不要抱怨，最不喜欢用祥林嫂那种人，总觉得是别人的问题，最不希望看到那种会把小问题变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。有些人是解決问题的，有些人就是制造问题、制造麻烦的。
　　复星内部如果两个人没有合作好，我不听解释，首先肯定两个人都有原因，然后再听是谁更不好。我不喜欢抱怨的人，问题的出现是正常的，要积极地对待问题，我需要的是解决方案。我永远相信，一个人的情商比智商重要，因为很多事情需要用高情商去沟通解决。

闭 环

　　我们希望复星的每个人都有一个闭环，就是说你可以站在你的角度，充分利用复星的内外资源，把所有优势都整合进提供的产品中，提供“令人尖叫”的、有产品力的产品，形成对客户的服务闭环，数据在自己手里，客户在自己手里，能够对客户的需求做出快速反应，这是我们对所有经理人的要求——用 “闭环”思维整合资源，解决客户“痛点”。
　　说一千道一万，你在复星工作是否做出了成绩，这是唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，但结果更重要。每个人都在工作中，都要对结果负责。
　　我时常会像念经一样跟复星员工说，一定要做对的事，首先想想这事对不对;其次要做难的事，这个事情如果不难就别做了;最后这个事情如果今天就能做成，也不要做了。我们要做那些需要时间去积累的事情，你愿意做，就坚持做下去。
　　当然，作为管理层一定要知道企业的边上和底下发生的事，你一定不能被割断与企业各层的联系，千万不要因为分层管理就变成了各层管理，不要因为分块管理就变成了割块管理，一旦信息被过滤掉，你看不到全面的东西，就没办法做出正确决策。
　　（摘自《中国企业家》）