论文部分内容阅读
金融危机深刻改变了企业的经营环境，但体形巨大的国有企业，不仅没有获得相应的优势，反而遭遇到了一些困境。比如中国钢企在铁矿石上对外依存度达到了69％，购买了全球市场上一半以上的铁矿石。但是在定价权上，却并没有相应的谈判能力。这正好反映了国有企业“大而不强”的状况。
显然，在后危机时代的恶劣环境中，企业仅仅通过做大规模，或者内部管理挖潜，是无法获得良好的利润率和成长性的。一些国有企业已经认识到了这一点，开始了多种方式的变革和战略转型。其主题就是抛弃“不相关多元化”，进行产业链整合，采用多种方式，发挥“联合”力量。
☆大而不强是国有企业的深刻写照
通过多种方式的整合与集中，中国已经诞生了一大批规模巨大的国有企业。进入财富杂志世界500强的中 国企业数目，也在最近两、三年间快速增加(见图1)。
但相比国外同行，大部分企业的利润率偏低，运营能力较差。更重要的是，这些企业往往不具有很强的成长性，未来的经营风险偏高。作为中国排名第一的中石化，在2009年已经成为了世界第三大炼油企业，但是其原油自给率只有20％，而国际同行都在80％左右的水平。
这些国有大企业的经营状况不仅关系到企业本身，更对国内经济发挥着关键性的影响作用。企业良好的经营状况，也是一种宽泛意义上的“企业社会责任”。在2007-2008年的油价高涨期间，由于炼油企业较低的原油自给率，国外价格的上涨直接传导到了国内，形成了小规模的“输入型通胀”。政府为了稳定住国内的价格水平，减少高油价的冲击，对石油企业进行了大规模的补贴。
国有大企业规模成长的形式多种多样，但内部挖潜以及同行之间的并购整合，并没有解决长期的战略性问题。2009年，钢铁行业进行了大范围的整合，也关闭了一些中小企业，提高了产业集中度。宝钢、武钢等巨头纷纷开始整合其周边的企业，形成了多个规模较大的钢铁集团。而作为钢铁行业上游的煤炭行业也进行了大范围的整合，在钢铁和煤炭之间也形成了一定的联动机制。但这些整合和并购，以及内部管理上的提升，依旧没能提高中国企业在铁矿石方面的谈判能力，依旧没有逃出“大而不强”的状态。
为了改变铁矿石价格谈判的不利局面，中国国土资源部开展了大范围的找矿活动。负责人表示：在三年或者更长的时间内，中国可以不进口铁矿石。显然，中外之间有关铁矿石的博弈进入了关键阶段。随着中国经济不断增长，在世界上的地位不断增强，这些大型的国有企业必然要面对国际化的竞争，因此，必须通过多种方式改变其大而不强的状况。
☆国企变强新路径
对于业务相对较分散的企业而言， “战略收缩，集中发展”成了最主要的方式。将现有业务进行清理，加强调整，是集中发展的前提。早在二三年前，虽然酒店业发展很快，但中粮集团果断停止了对酒店业务的投资。公司董事长宁高宁也表示：在未来的几年中，酒店和地产业务的比例将控制在30％以内。这种方式更是获得了领导层的支持，国资委曾表示：从2010年起，用3—5年时间将中央企业非主业宾馆酒店分离重组。
将多元化的业务连贯起来，在企业内部打通产业链，成了“集中发展”最主要的方式。2009年，中粮集团高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，这家以贸易为主的企业，开始向农产品的源头和终端两个方向上发展。
对于业务已经集中的企业，在加固自身所在位置的基础上，进行纵向延伸型的投资扩张，形成产业链整合。中集集团的主业在集装箱制造领域，1996年，凭借20万标箱的规模即成为了世界第一。2006年，中集集团依旧保持着这样的地位，并将销量提升到了150万标箱。在此基础上，中集于2002年开拓道路运输车辆业务等多项下游的仓储运输业务，实现企业的快速发展和稳定的成长。
除了改变自身之外，沿产业链延伸也可以通过与其他企业加强合作来实现，从而推动整个产业链的发展。中国移动最核心的业务是无线网络运营，现在不仅进入了内容服务领域，还正在推动手机操作系统的发展。中国移动切入手机终端，一方面可以利用自身位置推动整合TD生态系统的发展，还可以将自身的服务更好地在手机终端上整合，带来新的消费体验。
最近，通过多种方式，中国移动正在和其他相关企业展开多种方式的合作。华为不仅为中国移动提供系统设备，还共同推动下一代通讯技术TD-LTE的发展。1月18日，百度首席技术官李一男辞职，将出任中国移动旗下1 2580平台的运营公司“无限讯奇”总裁，巧合的是，李一男还曾在华为任职多年，官至副总裁。更加巧合的是，在1月6日，百度宣布12580总裁兼首席运营官龚宇将出任新组建的网络视频公司首席执行官。因此，华为、中国移动、百度等一批中国较为知名的公司，通过经理人的流动也形成了一种产业链上的“弱联系”。
☆后危机时代的竞争策略
金融危机深刻改变了企业的经营环境，纵向的产业链延伸能够有效地规避风险。在危机之前，全球化成为了主旋律，各国按照比较优势发展，展开了多样的分工合作。在此阶段，中国成了主要受益者之一，成为世界的工厂。但在危机之后，贸易保护主义抬头，加上其他政治因素等多方面的影响，企业的经营环境恶化。例如，危机之后，美国对中国的钢管、轮胎等多项产品实施反倾销举措。因此，如果中国企业能够打通产业链，即可抵消相应的风险，将外部风险在企业内部化解，提高自身的应对能力。
大型国有企业应该在立足自身优势的基础上，采用多种形式实现产业链整合和沿产业链发展。沿产业链发展应该展开多样的形式，除了在企业内部操作之外，还可以在企业外部通过战略联盟等多种方式进行，实现跨行业合作(见图2)。
这种发展模式已经获得了国资委的认可，未来会在更多的国企中铺开。1月21日，国资委正式发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。这个《办法》的推出，一方面引导企业“做强主业、控制风险”，另外还要遏制央企多元化的投资冲动。
显然，在后危机时代的恶劣环境中，企业仅仅通过做大规模，或者内部管理挖潜，是无法获得良好的利润率和成长性的。一些国有企业已经认识到了这一点，开始了多种方式的变革和战略转型。其主题就是抛弃“不相关多元化”，进行产业链整合，采用多种方式，发挥“联合”力量。
☆大而不强是国有企业的深刻写照
通过多种方式的整合与集中，中国已经诞生了一大批规模巨大的国有企业。进入财富杂志世界500强的中 国企业数目，也在最近两、三年间快速增加(见图1)。
但相比国外同行，大部分企业的利润率偏低，运营能力较差。更重要的是，这些企业往往不具有很强的成长性，未来的经营风险偏高。作为中国排名第一的中石化，在2009年已经成为了世界第三大炼油企业，但是其原油自给率只有20％，而国际同行都在80％左右的水平。
这些国有大企业的经营状况不仅关系到企业本身，更对国内经济发挥着关键性的影响作用。企业良好的经营状况，也是一种宽泛意义上的“企业社会责任”。在2007-2008年的油价高涨期间，由于炼油企业较低的原油自给率，国外价格的上涨直接传导到了国内，形成了小规模的“输入型通胀”。政府为了稳定住国内的价格水平，减少高油价的冲击，对石油企业进行了大规模的补贴。
国有大企业规模成长的形式多种多样，但内部挖潜以及同行之间的并购整合，并没有解决长期的战略性问题。2009年，钢铁行业进行了大范围的整合，也关闭了一些中小企业，提高了产业集中度。宝钢、武钢等巨头纷纷开始整合其周边的企业，形成了多个规模较大的钢铁集团。而作为钢铁行业上游的煤炭行业也进行了大范围的整合，在钢铁和煤炭之间也形成了一定的联动机制。但这些整合和并购，以及内部管理上的提升，依旧没能提高中国企业在铁矿石方面的谈判能力，依旧没有逃出“大而不强”的状态。
为了改变铁矿石价格谈判的不利局面，中国国土资源部开展了大范围的找矿活动。负责人表示：在三年或者更长的时间内，中国可以不进口铁矿石。显然，中外之间有关铁矿石的博弈进入了关键阶段。随着中国经济不断增长，在世界上的地位不断增强，这些大型的国有企业必然要面对国际化的竞争，因此，必须通过多种方式改变其大而不强的状况。
☆国企变强新路径
对于业务相对较分散的企业而言， “战略收缩，集中发展”成了最主要的方式。将现有业务进行清理，加强调整，是集中发展的前提。早在二三年前，虽然酒店业发展很快，但中粮集团果断停止了对酒店业务的投资。公司董事长宁高宁也表示：在未来的几年中，酒店和地产业务的比例将控制在30％以内。这种方式更是获得了领导层的支持，国资委曾表示：从2010年起，用3—5年时间将中央企业非主业宾馆酒店分离重组。
将多元化的业务连贯起来，在企业内部打通产业链，成了“集中发展”最主要的方式。2009年，中粮集团高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，这家以贸易为主的企业，开始向农产品的源头和终端两个方向上发展。
对于业务已经集中的企业，在加固自身所在位置的基础上，进行纵向延伸型的投资扩张，形成产业链整合。中集集团的主业在集装箱制造领域，1996年，凭借20万标箱的规模即成为了世界第一。2006年，中集集团依旧保持着这样的地位，并将销量提升到了150万标箱。在此基础上，中集于2002年开拓道路运输车辆业务等多项下游的仓储运输业务，实现企业的快速发展和稳定的成长。
除了改变自身之外，沿产业链延伸也可以通过与其他企业加强合作来实现，从而推动整个产业链的发展。中国移动最核心的业务是无线网络运营，现在不仅进入了内容服务领域，还正在推动手机操作系统的发展。中国移动切入手机终端，一方面可以利用自身位置推动整合TD生态系统的发展，还可以将自身的服务更好地在手机终端上整合，带来新的消费体验。
最近，通过多种方式，中国移动正在和其他相关企业展开多种方式的合作。华为不仅为中国移动提供系统设备，还共同推动下一代通讯技术TD-LTE的发展。1月18日，百度首席技术官李一男辞职，将出任中国移动旗下1 2580平台的运营公司“无限讯奇”总裁，巧合的是，李一男还曾在华为任职多年，官至副总裁。更加巧合的是，在1月6日，百度宣布12580总裁兼首席运营官龚宇将出任新组建的网络视频公司首席执行官。因此，华为、中国移动、百度等一批中国较为知名的公司，通过经理人的流动也形成了一种产业链上的“弱联系”。
☆后危机时代的竞争策略
金融危机深刻改变了企业的经营环境，纵向的产业链延伸能够有效地规避风险。在危机之前，全球化成为了主旋律，各国按照比较优势发展，展开了多样的分工合作。在此阶段，中国成了主要受益者之一，成为世界的工厂。但在危机之后，贸易保护主义抬头，加上其他政治因素等多方面的影响，企业的经营环境恶化。例如，危机之后，美国对中国的钢管、轮胎等多项产品实施反倾销举措。因此，如果中国企业能够打通产业链，即可抵消相应的风险，将外部风险在企业内部化解，提高自身的应对能力。
大型国有企业应该在立足自身优势的基础上，采用多种形式实现产业链整合和沿产业链发展。沿产业链发展应该展开多样的形式，除了在企业内部操作之外，还可以在企业外部通过战略联盟等多种方式进行，实现跨行业合作(见图2)。
这种发展模式已经获得了国资委的认可，未来会在更多的国企中铺开。1月21日，国资委正式发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。这个《办法》的推出，一方面引导企业“做强主业、控制风险”，另外还要遏制央企多元化的投资冲动。