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他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求
2005年3月，在我离开华为5年之后，任正非又一次托人带话给我：“任总说了，你要回来的话，可以做政府和使领馆的公关工作。”
在2005、2006年十分困难、失落的时候，我确曾闪现过这样的念头：要是在华为就好了。但仅仅是一闪念，我知道华为和任正非只能留在我的记忆里，永远怀念。
从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。
步步紧逼
1995年5月18日，我到华为报到，工号是1713。
到华为的第一天，我这个不久前的四通副总裁被安排去生产车间实习，体现了华为的“从零开始”。实习三个月之后，我被正式任命为莫贝克总经理。一个月后，华为电源事业部整体划归莫贝克，我的头衔又从总经理变为总裁。
莫贝克电子技术股份有限公司成立于1992年，是华为与国内17家省市电信管理局合办的一家控股子公司。注册资本为8900万元，其中华为名义上出资5000万元，17家电信管理局共出资3900万元。这是一步险棋，因为投资莫贝克是有代价的，华为答应每年给投资者33%的回报。尽管负担沉重，华为言必信、行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。
我接手时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。每年给股东的分红，莫贝克自己拿不出，只能靠华为的拨款。
任正非最初给我的目标，是用两到三年的时间把莫贝克办成通信电源行业的“中国第一”。但是在1996年2月的一次干部会上，他在讲话中改变了原来的提法，说要把莫贝克做成“亚洲第一”。我问他，他却说：“我说过成为‘中国第一’的话吗？”
这就是任正非，这就是华为的风格，在你刚刚进入的时候就逼得你喘不过气来。
1996年3月的一天，任正非给我写了一张条子，内容是：你们的库里还有多少二次电源材料？用完之后不要再做了，华为公司决定不再买莫贝克的二次电源了，因为价格太贵，我们决定买香港的、国外的，他们比你们便宜。
看到这张条子，犹如当头一棒。俗话说，肥水不流外人田。不买莫贝克的二次电源，等于关闭了我们的销售市场。我刚来莫贝克给大家演讲时曾经讲过“华为就是我们的天然大客户，每年有三四千万销售额”，颇让员工们动容，现在这个大客户说飞就飞了，我怎么向大家交代？
我有过去找任正非的念头，想说服他暂时不要这么做，但这种话几近哀求，岂是我李玉琢所为？我决定迎难而上。
我跟大家说，华为的市场绝对不能丢失。现在要做的是：第一，我们要尽快研究，二次电源如何降低成本；第二，销售部门必须尽快寻找到华为之外的二次电源市场；第三，主动找华为的采购部，把价格降到他们接受的程度。
我们参照国外电源的价格，把二次电源的价格总体降了几乎一半。当我把降价后的价格表提交给任正非的时候，他问我：“你降了这么多，还能赚钱吗？”
我说：“还行，还能赚一点点（我怕说多了他又让降价）。”
他很感兴趣地问：“为什么还能赚？”
我说：“有两点：第一，我们把二次电源做好了，从自己的车间推到华为的车间，就完成了销售。不需要额外付出成本，也没有市场费用和运输费用；第二，深圳有政策，本地企业之间供货不需要交增值税，叫‘地产地销’，挣得一元钱就是一元钱。”
其实是我心里明白，华为的市场无论如何不能丢掉，否则人家会说连华为自己都不用，可见莫贝克的电源不是什么好东西。即使任正非让我再降价，我也可能忍痛接受。
不过说实话，经过任正非这一折腾，一对比，连我自己也觉得产品价格贵。于是，我要求开发方面，电源的质量水平半点不能降，但电路设计、材料成本必须大降。
一波未平一波又起。没出一个月，任正非又提出了另外一个更加刺激我的要求。
1996年4月，任正非找到我说：“李玉琢，你们这些干部员工，除了50人是莫贝克自己开工资，其他90人，包括你在内，都在华为拿工资，这不合适吧？你们所有的人都应该由莫贝克自己开工资。”
听完他的话，我大吃一惊。想当初，他动员这些人到莫贝克来的时候，当着大家的面信誓旦旦地说：你们去莫贝克是创业，有人担心待遇会降低，我保证，你们的待遇三年不变。现在仅仅过了九个月，怎么就要反悔了？
我问：“任总，你不是说过调到莫贝克的人待遇三年不变吗？”
任正非回答：“我说三年不变是指工资标准不降低，可不是说由华为开支三年。你们作为一个独立的公司应当有能力养活自己的员工。”
一种被欺骗的感觉涌上心头，但他的这个说法的确是对的。瞬间我的豪气上来了，硬邦邦的话脱口而出：“好，从5月份之后我们自己开工资！”
谁知任正非还不依不饶：“不是从5月份之后，从今年1月份开始，所有我替你發的工资你都要给我退回来。”
从1996年5月开始，莫贝克就自己开工资了，之前的工资也全部退还给了华为。
接手莫贝克不到一年，任正非完全失去了最初对我的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞，没有片刻安宁。
不过，最终我还是认为，任正非的这些别扭的做法，积极的成分是主要的。他对我个人怎么想是一回事，逼企业尽快地独立生存可能是他的主要目的。
1996年底，莫贝克实现了2.16亿元销售合同，创造了整整5000万元的利润。年终总结大会上，一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁，眼泪溢满了我的眼眶。
另一方面，冲突也在积累着。1996年初，一次在华为总部的七层与任正非相遇，他说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”后来，他在不同场合又讲了两次“莫贝克搞独立”。他一次又一次找我谈话，先说要派聂国良来当顾问，又说要给我派一个常务副总裁。我感到这无非要监管我，或者让我当傀儡，就两次向他写信请辞。 他派孙亚芳来找我谈话，我说真心不想当莫贝克总裁了（注：此话有假），让聂国良来当吧。孙亚芳问：“你真的这么想？”我便口不对心地说：“真这么想的（注：此处说谎）。”
就这样，我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克，仅仅一年半就遗憾地交了出去。
建合资企业
辞去莫贝克总裁的同时，任正非对我的新任命就下来了——华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。
合资合作部是一个新成立的部门。在长达半年的时间里，没有安排一兵一卒，连个秘书也没有。我纯粹是一个“光杆司令”，六个月之后才有了一个秘书。
1997年初的华为，一个重要的战略目标是由农话市场向中国通信市场的主战场——市话市场转移，但效果很不理想。
那时中国市话市场只采用国外的（如爱立信、北方电信等）、合资的（如上海贝尔）或国营企业（如巨龙）的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业，用户怕质量不好，更怕出了事故要承担责任。
我意识到，任正非让我做的这项工作，是一种“曲线救国”——通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场。这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点，不禁拍案叫绝：高明！
第一个合资企业是在四川办成的。合资公司定名“四川华为”，注册地在雅安。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。雅安局的局长很配合，说：“既然是合作伙伴，就是一家人，我们拆四万线的1240设备装华为的C
2005年3月，在我离开华为5年之后，任正非又一次托人带话给我：“任总说了，你要回来的话，可以做政府和使领馆的公关工作。”
在2005、2006年十分困难、失落的时候，我确曾闪现过这样的念头：要是在华为就好了。但仅仅是一闪念，我知道华为和任正非只能留在我的记忆里，永远怀念。
从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。
步步紧逼
1995年5月18日，我到华为报到，工号是1713。
到华为的第一天，我这个不久前的四通副总裁被安排去生产车间实习，体现了华为的“从零开始”。实习三个月之后，我被正式任命为莫贝克总经理。一个月后，华为电源事业部整体划归莫贝克，我的头衔又从总经理变为总裁。
莫贝克电子技术股份有限公司成立于1992年，是华为与国内17家省市电信管理局合办的一家控股子公司。注册资本为8900万元，其中华为名义上出资5000万元，17家电信管理局共出资3900万元。这是一步险棋，因为投资莫贝克是有代价的，华为答应每年给投资者33%的回报。尽管负担沉重，华为言必信、行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。
我接手时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。每年给股东的分红，莫贝克自己拿不出，只能靠华为的拨款。
任正非最初给我的目标，是用两到三年的时间把莫贝克办成通信电源行业的“中国第一”。但是在1996年2月的一次干部会上，他在讲话中改变了原来的提法，说要把莫贝克做成“亚洲第一”。我问他，他却说：“我说过成为‘中国第一’的话吗？”
这就是任正非，这就是华为的风格，在你刚刚进入的时候就逼得你喘不过气来。
1996年3月的一天，任正非给我写了一张条子，内容是：你们的库里还有多少二次电源材料？用完之后不要再做了，华为公司决定不再买莫贝克的二次电源了，因为价格太贵，我们决定买香港的、国外的，他们比你们便宜。
看到这张条子，犹如当头一棒。俗话说，肥水不流外人田。不买莫贝克的二次电源，等于关闭了我们的销售市场。我刚来莫贝克给大家演讲时曾经讲过“华为就是我们的天然大客户，每年有三四千万销售额”，颇让员工们动容，现在这个大客户说飞就飞了，我怎么向大家交代？
我有过去找任正非的念头，想说服他暂时不要这么做，但这种话几近哀求，岂是我李玉琢所为？我决定迎难而上。
我跟大家说，华为的市场绝对不能丢失。现在要做的是：第一，我们要尽快研究，二次电源如何降低成本；第二，销售部门必须尽快寻找到华为之外的二次电源市场；第三，主动找华为的采购部，把价格降到他们接受的程度。
我们参照国外电源的价格，把二次电源的价格总体降了几乎一半。当我把降价后的价格表提交给任正非的时候，他问我：“你降了这么多，还能赚钱吗？”
我说：“还行，还能赚一点点（我怕说多了他又让降价）。”
他很感兴趣地问：“为什么还能赚？”
我说：“有两点：第一，我们把二次电源做好了，从自己的车间推到华为的车间，就完成了销售。不需要额外付出成本，也没有市场费用和运输费用；第二，深圳有政策，本地企业之间供货不需要交增值税，叫‘地产地销’，挣得一元钱就是一元钱。”
其实是我心里明白，华为的市场无论如何不能丢掉，否则人家会说连华为自己都不用，可见莫贝克的电源不是什么好东西。即使任正非让我再降价，我也可能忍痛接受。
不过说实话，经过任正非这一折腾，一对比，连我自己也觉得产品价格贵。于是，我要求开发方面，电源的质量水平半点不能降，但电路设计、材料成本必须大降。
一波未平一波又起。没出一个月，任正非又提出了另外一个更加刺激我的要求。
1996年4月，任正非找到我说：“李玉琢，你们这些干部员工，除了50人是莫贝克自己开工资，其他90人，包括你在内，都在华为拿工资，这不合适吧？你们所有的人都应该由莫贝克自己开工资。”
听完他的话，我大吃一惊。想当初，他动员这些人到莫贝克来的时候，当着大家的面信誓旦旦地说：你们去莫贝克是创业，有人担心待遇会降低，我保证，你们的待遇三年不变。现在仅仅过了九个月，怎么就要反悔了？
我问：“任总，你不是说过调到莫贝克的人待遇三年不变吗？”
任正非回答：“我说三年不变是指工资标准不降低，可不是说由华为开支三年。你们作为一个独立的公司应当有能力养活自己的员工。”
一种被欺骗的感觉涌上心头，但他的这个说法的确是对的。瞬间我的豪气上来了，硬邦邦的话脱口而出：“好，从5月份之后我们自己开工资！”
谁知任正非还不依不饶：“不是从5月份之后，从今年1月份开始，所有我替你發的工资你都要给我退回来。”
从1996年5月开始，莫贝克就自己开工资了，之前的工资也全部退还给了华为。
接手莫贝克不到一年，任正非完全失去了最初对我的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞，没有片刻安宁。
不过，最终我还是认为，任正非的这些别扭的做法，积极的成分是主要的。他对我个人怎么想是一回事，逼企业尽快地独立生存可能是他的主要目的。
1996年底，莫贝克实现了2.16亿元销售合同，创造了整整5000万元的利润。年终总结大会上，一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁，眼泪溢满了我的眼眶。
另一方面，冲突也在积累着。1996年初，一次在华为总部的七层与任正非相遇，他说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”后来，他在不同场合又讲了两次“莫贝克搞独立”。他一次又一次找我谈话，先说要派聂国良来当顾问，又说要给我派一个常务副总裁。我感到这无非要监管我，或者让我当傀儡，就两次向他写信请辞。 他派孙亚芳来找我谈话，我说真心不想当莫贝克总裁了（注：此话有假），让聂国良来当吧。孙亚芳问：“你真的这么想？”我便口不对心地说：“真这么想的（注：此处说谎）。”
就这样，我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克，仅仅一年半就遗憾地交了出去。
建合资企业
辞去莫贝克总裁的同时，任正非对我的新任命就下来了——华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。
合资合作部是一个新成立的部门。在长达半年的时间里，没有安排一兵一卒，连个秘书也没有。我纯粹是一个“光杆司令”，六个月之后才有了一个秘书。
1997年初的华为，一个重要的战略目标是由农话市场向中国通信市场的主战场——市话市场转移，但效果很不理想。
那时中国市话市场只采用国外的（如爱立信、北方电信等）、合资的（如上海贝尔）或国营企业（如巨龙）的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业，用户怕质量不好，更怕出了事故要承担责任。
我意识到，任正非让我做的这项工作，是一种“曲线救国”——通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场。这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点，不禁拍案叫绝：高明！
第一个合资企业是在四川办成的。合资公司定名“四川华为”，注册地在雅安。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。雅安局的局长很配合，说：“既然是合作伙伴，就是一家人，我们拆四万线的1240设备装华为的C