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在中国的迅速发展过程中，万科作为一个开发商在城市化发展中也得到了长足发展。中国在城市建设当中，在过去相当长一段时间内出现了烂尾楼等问题，但是这两年都没有了。
为什么呢？不是说发展商的道德水准提高了，而是现在城市发展对住宅的需求非常的旺盛，所以烂尾楼什么的就没有了，由于住宅的需求非常的旺盛，建筑行业的事业发展非常好，所以也不会发生欠民工钱等问题。
1000亿后的万科怎么办?
万科作为一个上市公司发展非常快，我记得在2004年的时候万科做过一个十年规划，就是从2005年到2014年万科发展到什么地步的规划，在2004年万科的规模是73亿，当时规划到2014年发展到1000亿。
大家都非常得好奇万科怎么发展到这一步？我们说是按30%的递增得出来的结果，在过去六年当中，万科的增长是36%，在未来十年当中不是按36%而是按30%，因为数字基数大了不可能这么快。
然而在这两年发展的速度比我们预计得快得多，我们预计是30%，但是实际的增长率是超过50%，比如说去年超过200亿达到213亿，根据今天的情况估计要超过400亿，这就带来这样一个问题，就是1000亿预计2010年就能达到。
我今天讲的主题就要讲我们1000亿之后应该怎么办？遇到什么问题？在住宅这么多年发展中，万科一直尝试保护自然生态，也就是怎么保持生态原貌。一般的情况都是把沟填平、山铲平，但是万科是尊重生态原貌，保护原生态。
比如在上海有一个项目叫做假日风景，那个区几万亩的城市新区都是农田，但是到现在我还想知道原来的农田怎么样，只有在我们这里，当初的生态规划中留下了一块生态地，让大家知道曾经是农田。
虽然当时留下来的地影响了整体的规划，但是随着社会的发展，反而成了提高住宅环境，提高产品质量的很好卖点，这是我们当初没有想到的。
再一个是万科作为给中产阶级以上人群开发的，所以万科在这一方面也从作为企业公民的角度拿出钱，当然也要通过董事会的批准，来解决低收入的廉租房，但是不是这样就够了呢？
我想来谈一谈就是万科1000亿之后也就是在三年之后要面临哪些问题。我们面临着几大问题，现在建筑的生产效率和耗能方面是什么样的状态，我们以2006年为例，产值达到213亿，这一年的钢材损耗在正常使用之外，由于劳动使用率比较落后我们的损耗是2900吨，就是不应该损耗的量，我们的水泥损耗是600万吨，生产污水500万吨。
这是我们现在2006年生产造了35000套房子给社会带来的负面代价。显然如果我们这样下去由现在的216亿到1000亿还继续发展下去，显然我们对社会上造成能源的浪费是极大的。
如果按照这样的模式继续发展下去，我们认为不但万科的管理是进行不下去了，而且给社会上城市化将是一个灾难。必须要改变现在的生产方式，走住宅产业化的道路。
万科是一个非常粗放的企业
我们认为住宅产业化基本从三个层面来解决：第一，从管理的需求提高效果；第二，客户价值，要大大提高住宅质量；第三，环境责任要节能、节水、节材、环保。
我们从效率来看，我们和日本的一个同行进行比较，这是日本的一家建筑公司，具有一百年以上的东京房地产开发商，比较的结果得出的结论是这样的：
人员管理水平和效率。东京建屋的效率是万科的2.5倍，比如说人均销售，万科目前是919万，东京建屋是2291万。人均管理项目，万科一个项目只是东京建屋的1/20，虽然增长很快，但是却是非常粗放的。这就是我们和工业发达国家的差别。
而生产方式的差距也是相当大的，比如说传统的误差是20毫米，而工业化是2毫米。更不要说环境的责任。建筑总能耗占社会总能耗的30%，其中83%是在使用过程中消耗的。
建节能住房、环保住房是当务之急，如果我们作为一个住宅开发商不再进行大量的推广，而只是为了现在卖最好的价钱，能够利润最大化，显然跟和谐社会、节能社会、友好社会是不相承的。
万科2000年的时候希望建研究中心，我们向政府申请用地，规划部门就有疑问，问开发商怎么来搞研究，最后申请的1万平方米的用地就批了3000平方米。
到了2005年，我们建设研究中心地方不够用了，就又建设了400亩，所以发展商真正去研究节能环保的时候，在政府规划部门绝对是用一种半信半疑的眼光来看的。
2007年工业化占到万科的比例是多少呢？很惭愧的说只有1%，这个项目也是在上海的。到了明年也不会很高，明年是3%，2009年是20%。
那我们再看一看下面的数字，就这20%看看给我们带来的效益，节水、节能、节钢材、节水泥的消耗可以看到，计算出来连我自己都不相信，按照万科的规划到2014年我们将达到80%。
我们相信按照美国和日本的市场来看，第一就是站在最前面的几大开发商，占的市场比例一般不会超过25%，我们就算达到20%，如果万科带头走必须要改变方式，必须要节能、必须要环保。
如果中国在2014年的时候都用工业化来生产，节能、节材是相当可观。所以万科在重新调整2014年的规划，我们高达1000亿之后怎么办，我们必须要加快万科发展，达到住宅产业化。
在这里也引发一个问题，就是中国的市场突然成长起来，万科发展起来了，应该扮演什么样的角色？不仅仅从微观的角度来看应该从更高的社会角度来认识自己的社会地位。
应该认识到你的能力有多大，你的责任就应该有多大，这种责任不仅仅是对你的职工，你的消费者，你的合作伙伴，你要从相关的利益者、从整个社会，从整个全球来思考自己处在什么样的位置上。
当然，我相信中国的城市化不可能一直这样持续下去，到某种程度也会停下来，所以城市的住宅发展也会萎缩在这个过程中，因为万科已经非常明确地定位自己就是一个住宅开发商。
所以一些风险投资者在问我，你作为一个董事长作为一个战略规划者，是不是要考虑到住宅市场不再这么发达，在萎缩的时候还要考虑工业化？我的回答是即使有一天中国不需要住宅了，但是我要说的是最后一套住宅是由万科来盖的。
“海盗”万科
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。
中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。
然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。
2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。
可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我又亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。
无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。
为什么呢？不是说发展商的道德水准提高了，而是现在城市发展对住宅的需求非常的旺盛，所以烂尾楼什么的就没有了，由于住宅的需求非常的旺盛，建筑行业的事业发展非常好，所以也不会发生欠民工钱等问题。
1000亿后的万科怎么办?
万科作为一个上市公司发展非常快，我记得在2004年的时候万科做过一个十年规划，就是从2005年到2014年万科发展到什么地步的规划，在2004年万科的规模是73亿，当时规划到2014年发展到1000亿。
大家都非常得好奇万科怎么发展到这一步？我们说是按30%的递增得出来的结果，在过去六年当中，万科的增长是36%，在未来十年当中不是按36%而是按30%，因为数字基数大了不可能这么快。
然而在这两年发展的速度比我们预计得快得多，我们预计是30%，但是实际的增长率是超过50%，比如说去年超过200亿达到213亿，根据今天的情况估计要超过400亿，这就带来这样一个问题，就是1000亿预计2010年就能达到。
我今天讲的主题就要讲我们1000亿之后应该怎么办？遇到什么问题？在住宅这么多年发展中，万科一直尝试保护自然生态，也就是怎么保持生态原貌。一般的情况都是把沟填平、山铲平，但是万科是尊重生态原貌，保护原生态。
比如在上海有一个项目叫做假日风景，那个区几万亩的城市新区都是农田，但是到现在我还想知道原来的农田怎么样，只有在我们这里，当初的生态规划中留下了一块生态地，让大家知道曾经是农田。
虽然当时留下来的地影响了整体的规划，但是随着社会的发展，反而成了提高住宅环境，提高产品质量的很好卖点，这是我们当初没有想到的。
再一个是万科作为给中产阶级以上人群开发的，所以万科在这一方面也从作为企业公民的角度拿出钱，当然也要通过董事会的批准，来解决低收入的廉租房，但是不是这样就够了呢？
我想来谈一谈就是万科1000亿之后也就是在三年之后要面临哪些问题。我们面临着几大问题，现在建筑的生产效率和耗能方面是什么样的状态，我们以2006年为例，产值达到213亿，这一年的钢材损耗在正常使用之外，由于劳动使用率比较落后我们的损耗是2900吨，就是不应该损耗的量，我们的水泥损耗是600万吨，生产污水500万吨。
这是我们现在2006年生产造了35000套房子给社会带来的负面代价。显然如果我们这样下去由现在的216亿到1000亿还继续发展下去，显然我们对社会上造成能源的浪费是极大的。
如果按照这样的模式继续发展下去，我们认为不但万科的管理是进行不下去了，而且给社会上城市化将是一个灾难。必须要改变现在的生产方式，走住宅产业化的道路。
万科是一个非常粗放的企业
我们认为住宅产业化基本从三个层面来解决：第一，从管理的需求提高效果；第二，客户价值，要大大提高住宅质量；第三，环境责任要节能、节水、节材、环保。
我们从效率来看，我们和日本的一个同行进行比较，这是日本的一家建筑公司，具有一百年以上的东京房地产开发商，比较的结果得出的结论是这样的：
人员管理水平和效率。东京建屋的效率是万科的2.5倍，比如说人均销售，万科目前是919万，东京建屋是2291万。人均管理项目，万科一个项目只是东京建屋的1/20，虽然增长很快，但是却是非常粗放的。这就是我们和工业发达国家的差别。
而生产方式的差距也是相当大的，比如说传统的误差是20毫米，而工业化是2毫米。更不要说环境的责任。建筑总能耗占社会总能耗的30%，其中83%是在使用过程中消耗的。
建节能住房、环保住房是当务之急，如果我们作为一个住宅开发商不再进行大量的推广，而只是为了现在卖最好的价钱，能够利润最大化，显然跟和谐社会、节能社会、友好社会是不相承的。
万科2000年的时候希望建研究中心，我们向政府申请用地，规划部门就有疑问，问开发商怎么来搞研究，最后申请的1万平方米的用地就批了3000平方米。
到了2005年，我们建设研究中心地方不够用了，就又建设了400亩，所以发展商真正去研究节能环保的时候，在政府规划部门绝对是用一种半信半疑的眼光来看的。
2007年工业化占到万科的比例是多少呢？很惭愧的说只有1%，这个项目也是在上海的。到了明年也不会很高，明年是3%，2009年是20%。
那我们再看一看下面的数字，就这20%看看给我们带来的效益，节水、节能、节钢材、节水泥的消耗可以看到，计算出来连我自己都不相信，按照万科的规划到2014年我们将达到80%。
我们相信按照美国和日本的市场来看，第一就是站在最前面的几大开发商，占的市场比例一般不会超过25%，我们就算达到20%，如果万科带头走必须要改变方式，必须要节能、必须要环保。
如果中国在2014年的时候都用工业化来生产，节能、节材是相当可观。所以万科在重新调整2014年的规划，我们高达1000亿之后怎么办，我们必须要加快万科发展，达到住宅产业化。
在这里也引发一个问题，就是中国的市场突然成长起来，万科发展起来了，应该扮演什么样的角色？不仅仅从微观的角度来看应该从更高的社会角度来认识自己的社会地位。
应该认识到你的能力有多大，你的责任就应该有多大，这种责任不仅仅是对你的职工，你的消费者，你的合作伙伴，你要从相关的利益者、从整个社会，从整个全球来思考自己处在什么样的位置上。
当然，我相信中国的城市化不可能一直这样持续下去，到某种程度也会停下来，所以城市的住宅发展也会萎缩在这个过程中，因为万科已经非常明确地定位自己就是一个住宅开发商。
所以一些风险投资者在问我，你作为一个董事长作为一个战略规划者，是不是要考虑到住宅市场不再这么发达，在萎缩的时候还要考虑工业化？我的回答是即使有一天中国不需要住宅了，但是我要说的是最后一套住宅是由万科来盖的。
“海盗”万科
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。
中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。
然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。
2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。
可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我又亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。
无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。