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5月的云南弥勒，鲜花盛开，生态园生机盎然。据当地人讲，目前昆明及周边地区到弥勒来休闲度假的人已经越来越多，他们经常看到春城的客人远道驱车而来，在这里泡泡温泉，放松身心之后又启程向新的方向前进的身影。
实际上，弥勒最吸引来宾的并不仅仅只是这些美丽的景观和远近闻名的生态园温泉，坐落在这里的红河卷烟总厂对游客也具有非凡的吸引力。众所周知，弥勒的变化源于红河的变化。一个企业改变了一座城市，生态园、湖泉宾馆、庆来中学以及红河园林建设风格的厂区形成了弥勒建筑与风光的主调，建筑与风光的变化也在悄悄地改变着弥勒人的文化生态。
在弥勒旅游线路中，红河卷烟总厂是不可忽略的重要一站。
变与不变的文化
红河给弥勒带来的改变并不仅仅是建筑与环境的变化。在弥勒，我们可以看到红河企业文化逐渐外化的过程，红河卷烟厂在自身20年发展的过程中，形成了求变创新的传统，进而将这种传统外化到外部环境建设中，使求变创新的企业文化融入地方文化。
红河集团捐资建立的生态园除了使弥勒生态环境大大改观之外，已逐渐成为弥勒经济社会的一个亮点，庆来中学现代化的教学设施和教学理念也在逐步改变着弥勒的文化教育形态。红河的企业文化甚至已经具备影响一方经济生态、文化生态的影响力。
而红河自身的改革和变化还在不断深化。正值红河卷烟总厂建厂20周年，红河集团正式成立了。集团化带来的将不仅仅是企业规模的扩大，还将对企业的管理和组织带来新的契机和挑战。红河集团董事长邱建康说，集团化是一个必然，是一种需要；红河成长起来之后，在资本不断扩大的情况下，还要更加严格对资本的监管。实际上，邱建康的这种思路反映了红河人在集团化来临的时候，并不只是看到企业架构层面上的变化，而是对集团内部的企业管理做好了思想转变。红河人在集团成立之前就已形成了这种意识，这与红河求变创新的传统是密切相关的。可以说，红河的变是必然的，求变、创新是红河惟一不变的文化。
理性与务实
纵观红河20年企业发展的过程，从生产工艺到企业管理，从树立品牌形象到主动承担社会责任，红河创新求变的文化是一种理性务实的文化。
早在20年前，红河卷烟厂成立之初，红河生产设备、工艺和人员配备上都不占优势，同时又面临严密的市场分割。红河人似乎很难看到企业发展和前进的方向。
当时，原在玉溪卷烟厂任车间主任的邱建康来到红河，促成了红河的第一次求变创新。邱建康到任之后，两个求变的举措在红河掀起了创新之风。他主持的第一件事就是主抓设备改造，把不适合的、不需要的设备通通淘汰、更新。
从这个时候起，不断追求生产条件的完备和优化成为红河人的共识。一系列强有力的管理逐步把员工的思想扭转为“做什么就要把它做好”的思路上来。从此，在不断的改革创新中，红河逐渐形成了“不求最大，但求最好”的企业核心理念，红河从这两个最基础的改革开始，走上了生产和管理改革的道路，生产力和生产规模也得到不断地提高和扩大。
从企业管理的角度来讲，红河最初的改革只是迈出了一小步，但从企业文化的角度来看，这一小步决定了红河前进的关键。从这一小步开始，红河把这种求变创新的精神保持了下来，并且在20年的发展过程中清晰地体现了这个企业文化主题。红河前进20年，在20年中也进行了大大小小20次改变，创造了“20年20个第一”的革新篇章。
红河的20个第一可以归结为生产和管理两个方面的改革。
从1993年开始，红河率先进行了干部、劳动、工资三项改革，彻底打破了终身制、铁饭碗、大锅饭，有效地推动和促进了工人的工作态度、工作热情的转变和提高，建立了真正的收入能多能少、人员能进能出、职务能升能降的内部管理机制。这种内部管理改革的举措不断得到发扬，在一系列的改革中，红河逐渐形成了一个以人为本的管理体系，充分调动了员工的工作积极性。
红河在逐渐完善的岗位竞聘制度中，将这种创新求变的管理精神渗透到每一个员工，红河扁平化的管理基础也因此形成。当每个人都把自己的发展和企业的发展密切联系在一起的时候，责任明确就会成为一个大家共同的标准，而在这个心理标准下，人性化的管理逐渐有了真正的员工基础。
在管理体制改革的同时，红河人也没有放松产品创新。在生产工艺上，红河的“三级配方”可以说是近年来最为引人注目的一个烟草工艺创新。“三级配方”工艺进一步减少烟草原料质量对产品质量的影响，这种工艺使最后的产品质量更为稳定。
从红河的复烤公司到生产车间，红河不断在工艺上追求标准化和集约化的过程。通过20年的发展，红河在生产流程上已经完全实现了信息化、智能化的工作流程体系。红河在不断的求变发展，逐渐在硬件设备上建立了完备的标准化体系，从而将人力解放出来，使员工的精力更多地投入到软管理方面的工作上。
红河20年的发展展现了一个清晰的发展轨迹——通过管理制度上的创新，逐步实现人性化管理，提高红河人的归属感和生产积极性，进而提高生产效率。在生产效率提高的基础上，进一步进行硬件更新和生产工艺革命，从生产硬件上保证了员工可以将更多的精力投入到生产研究中去。生产研究的不断发展，又进一步地保证了生产率的提高。这个良性循环系统是红河20年企业标准化生产和管理的结晶。而在这个过程中，理性务实的“创新求变”传统在红河企业内部逐步形成。
无论是扁平化管理，还是“三级配方”工艺等等这些改革，自始至终都渗透着一种务实的改革精神。邱建康在集团成立之际还明确表示，红河单一品牌战略也不会有大的改变；坚定地实施单一品牌战略是红河集团当年制胜出击的关键，而在不断的革新中，单一品牌战略也同样凸显出红河文化中务实的一面。
创新服务社会
创新求变的企业文化内涵决定了红河文化是一种外延能力极强的文化。在业绩进一步扩大的时候，红河人开始思考企业的责任，红河人逐渐意识到，一个企业发展的基础需要一个良好的社会环境，红河人开始将收益回报到社会中。反观这种回报，仍然可以看到一种务实、创新求变的精神。
红河人将自身改革的成功经验应用到了社会责任的履行中，红河集团对于弥勒生态环境的改造和教育事业的投入，从物质条件为弥勒经济转型建立了基础。如同20年前红河企业内部大环境的改变为红河的前进奠定了基础一样。
当然，最大的改变在于人的改变，文化的改变。当一个企业的文化具备影响地方文化的能力之后，它所带来的将不仅仅是经济的发展，而可能造就的是全面的繁荣。红河投资庆来学校，致力于弥勒教育文化事业，她期待的绝不仅仅是一个表面繁荣的弥勒。
实际上，弥勒最吸引来宾的并不仅仅只是这些美丽的景观和远近闻名的生态园温泉，坐落在这里的红河卷烟总厂对游客也具有非凡的吸引力。众所周知，弥勒的变化源于红河的变化。一个企业改变了一座城市，生态园、湖泉宾馆、庆来中学以及红河园林建设风格的厂区形成了弥勒建筑与风光的主调，建筑与风光的变化也在悄悄地改变着弥勒人的文化生态。
在弥勒旅游线路中，红河卷烟总厂是不可忽略的重要一站。
变与不变的文化
红河给弥勒带来的改变并不仅仅是建筑与环境的变化。在弥勒，我们可以看到红河企业文化逐渐外化的过程，红河卷烟厂在自身20年发展的过程中，形成了求变创新的传统，进而将这种传统外化到外部环境建设中，使求变创新的企业文化融入地方文化。
红河集团捐资建立的生态园除了使弥勒生态环境大大改观之外，已逐渐成为弥勒经济社会的一个亮点，庆来中学现代化的教学设施和教学理念也在逐步改变着弥勒的文化教育形态。红河的企业文化甚至已经具备影响一方经济生态、文化生态的影响力。
而红河自身的改革和变化还在不断深化。正值红河卷烟总厂建厂20周年，红河集团正式成立了。集团化带来的将不仅仅是企业规模的扩大，还将对企业的管理和组织带来新的契机和挑战。红河集团董事长邱建康说，集团化是一个必然，是一种需要；红河成长起来之后，在资本不断扩大的情况下，还要更加严格对资本的监管。实际上，邱建康的这种思路反映了红河人在集团化来临的时候，并不只是看到企业架构层面上的变化，而是对集团内部的企业管理做好了思想转变。红河人在集团成立之前就已形成了这种意识，这与红河求变创新的传统是密切相关的。可以说，红河的变是必然的，求变、创新是红河惟一不变的文化。
理性与务实
纵观红河20年企业发展的过程，从生产工艺到企业管理，从树立品牌形象到主动承担社会责任，红河创新求变的文化是一种理性务实的文化。
早在20年前，红河卷烟厂成立之初，红河生产设备、工艺和人员配备上都不占优势，同时又面临严密的市场分割。红河人似乎很难看到企业发展和前进的方向。
当时，原在玉溪卷烟厂任车间主任的邱建康来到红河，促成了红河的第一次求变创新。邱建康到任之后，两个求变的举措在红河掀起了创新之风。他主持的第一件事就是主抓设备改造，把不适合的、不需要的设备通通淘汰、更新。
从这个时候起，不断追求生产条件的完备和优化成为红河人的共识。一系列强有力的管理逐步把员工的思想扭转为“做什么就要把它做好”的思路上来。从此，在不断的改革创新中，红河逐渐形成了“不求最大，但求最好”的企业核心理念，红河从这两个最基础的改革开始，走上了生产和管理改革的道路，生产力和生产规模也得到不断地提高和扩大。
从企业管理的角度来讲，红河最初的改革只是迈出了一小步，但从企业文化的角度来看，这一小步决定了红河前进的关键。从这一小步开始，红河把这种求变创新的精神保持了下来，并且在20年的发展过程中清晰地体现了这个企业文化主题。红河前进20年，在20年中也进行了大大小小20次改变，创造了“20年20个第一”的革新篇章。
红河的20个第一可以归结为生产和管理两个方面的改革。
从1993年开始，红河率先进行了干部、劳动、工资三项改革，彻底打破了终身制、铁饭碗、大锅饭，有效地推动和促进了工人的工作态度、工作热情的转变和提高，建立了真正的收入能多能少、人员能进能出、职务能升能降的内部管理机制。这种内部管理改革的举措不断得到发扬，在一系列的改革中，红河逐渐形成了一个以人为本的管理体系，充分调动了员工的工作积极性。
红河在逐渐完善的岗位竞聘制度中，将这种创新求变的管理精神渗透到每一个员工，红河扁平化的管理基础也因此形成。当每个人都把自己的发展和企业的发展密切联系在一起的时候，责任明确就会成为一个大家共同的标准，而在这个心理标准下，人性化的管理逐渐有了真正的员工基础。
在管理体制改革的同时，红河人也没有放松产品创新。在生产工艺上，红河的“三级配方”可以说是近年来最为引人注目的一个烟草工艺创新。“三级配方”工艺进一步减少烟草原料质量对产品质量的影响，这种工艺使最后的产品质量更为稳定。
从红河的复烤公司到生产车间，红河不断在工艺上追求标准化和集约化的过程。通过20年的发展，红河在生产流程上已经完全实现了信息化、智能化的工作流程体系。红河在不断的求变发展，逐渐在硬件设备上建立了完备的标准化体系，从而将人力解放出来，使员工的精力更多地投入到软管理方面的工作上。
红河20年的发展展现了一个清晰的发展轨迹——通过管理制度上的创新，逐步实现人性化管理，提高红河人的归属感和生产积极性，进而提高生产效率。在生产效率提高的基础上，进一步进行硬件更新和生产工艺革命，从生产硬件上保证了员工可以将更多的精力投入到生产研究中去。生产研究的不断发展，又进一步地保证了生产率的提高。这个良性循环系统是红河20年企业标准化生产和管理的结晶。而在这个过程中，理性务实的“创新求变”传统在红河企业内部逐步形成。
无论是扁平化管理，还是“三级配方”工艺等等这些改革，自始至终都渗透着一种务实的改革精神。邱建康在集团成立之际还明确表示，红河单一品牌战略也不会有大的改变；坚定地实施单一品牌战略是红河集团当年制胜出击的关键，而在不断的革新中，单一品牌战略也同样凸显出红河文化中务实的一面。
创新服务社会
创新求变的企业文化内涵决定了红河文化是一种外延能力极强的文化。在业绩进一步扩大的时候，红河人开始思考企业的责任，红河人逐渐意识到，一个企业发展的基础需要一个良好的社会环境，红河人开始将收益回报到社会中。反观这种回报，仍然可以看到一种务实、创新求变的精神。
红河人将自身改革的成功经验应用到了社会责任的履行中，红河集团对于弥勒生态环境的改造和教育事业的投入，从物质条件为弥勒经济转型建立了基础。如同20年前红河企业内部大环境的改变为红河的前进奠定了基础一样。
当然，最大的改变在于人的改变，文化的改变。当一个企业的文化具备影响地方文化的能力之后，它所带来的将不仅仅是经济的发展，而可能造就的是全面的繁荣。红河投资庆来学校，致力于弥勒教育文化事业，她期待的绝不仅仅是一个表面繁荣的弥勒。