战略管理在很大程度上是研究企业竞争力问题，帮助企业在不确定性商业环境下找到一条制胜之道。笔者在战略管理视角下通过对企业的竞争力进行分析，试图并侧重对国内企业失败的原因进行研究寻找一条企业的制胜之道。
　　
　　国内企业的失败基因
　　
　　过去的一年，虽然企业界有几件令国人振奋的大事：联想收购IBM个人PC业务、海尔集团进军世界500强等等，但是这些不能从根本上改变国内企业长期以来“各领风骚三五年”的历史宿命。为什么国内企业那么容易失败呢？从现实来看企业之间似乎有一些失败基因在遗传。
　　轻战略、重技巧。国内很多企业经常凭借一招鲜打天下，所以价格战此起彼伏，一掷千金疯狂争夺广告标王现象比比皆是等等，企业普遍没有长远发展战略，管理跟着感觉走，感觉越来越好，利润越来越少，最后关门大吉。美国著名的学者巴里（JAY BARNEY）认为“正规的战略计划系统能使一个企业去发现和探索它的资源，而这些资源将成为可持续竞争优势的来源”。在市场经济条件下，市场即战场。“用兵之道，以计为首”，这是用兵打仗克敌制胜的重要法则；“经营之道，以战略为首” ，已成为企业在市场竞争的取胜之道。一个企业如果没有战略就没有灵魂。如何制定企业经营战略并有效地实施管理，建立起相对于竞争对手的战略优势，这是企业高层管理者的首要课题。
　　扭曲的企业文化。对于企业来说，企业文化应该是实实在在的，它包括外观形象等方面的物质文化、完善的制度等方面的制度文化，理想、信念、管理哲学等方面的精神文化。从国内已经失败的企业来看，大多数企业都有企业文化，只不过不是相对开放平衡的企业文化，而是建立了扭曲的企业文化。比如关系就是一切——家族统治、拉帮结派、朋党之争；劣币驱逐良币——有才能的人被无才能的人挤走；制度是条狗——狗只会咬别人不会咬自己，在领导眼中，制度是用来管下属的，于我无用等等。这样影响到企业战略的制定、执行，影响到企业竞争力的培育和提升，影响到企业的长久的生存和发展。
　　营销万能。在市场经济条件下，营销肯定要重视，但是现在有些企业的生死成败、资源重心全部压在市场营销环节上，一荣俱荣、一损俱损。企业产品销量不高时，增加业务员、广招经销商、争夺广告标王；当产品因成本太高而定价过高时，企业会采用供应链管理（SCM），压缩运营成本；当产品质量不够理想时，企业会采用全面质量管理（TQM）；当企业销售渠道不畅、顾客抱怨企业对他们关心不够时 ，企业会采用客户关系管理（CRM）和企业业务流程重组（BPR），实行全员营销。总之一句话，营销万能，而其他方面却顾及较少。实践证明这类企业即使成长起来了也只是“塑料大棚”。
　　创新能力低。创新是一个复杂的活动过程。系统在运行过程中的创新涉及许多方面，主要有四大方面 ：观念创新、技术创新、制度创新、管理创新。从已经失败的企业来看，这四个方面的创新能力极低是不争的事实。正是由于创新能力低，不能及时调整经营思路和产品结构， 不能适应需求与创造需求，导致企业发展后劲不足，竞争能力不强，走向失败。
　　国内企业要想在不确定性商业环境下取得长足的发展，必须在战略管理视角下寻找培育和增强企业竞争力的新途径。
　　
　　战略管理视角下的企业竞争力
　　
　　一个企业要成功应建立什么样的战略、拥有什么样的资源、培育什么样的能力是我们要侧重研究的，企业要取得成功一是必须有良好的战略；二是要有独特的能力，而独特的能力当中良好的执行力是必不可少的。
　　
　　以战略提升竞争力
　　战略聚焦：进入最有可持续增长潜力的行业。典型的例子就是韩国三星集团。在新经济浪潮席卷全球时，三星集团领导人以对高新技术的高度敏感，看中了一个最有持续增长潜力的行业——生物工程。由此三星大力加快生物工程方面的进程。在1997年亚洲金融危机中，许多韩国企业深受其害，但三星集团提前战略聚焦，规避了外部原因可能带来的危机，提升了自己的竞争力。
　　战略转型：确立主打业务和主打产品的企业战略。美国通用电器（GE）在韦尔奇担任董事长之前，已经疲态尽显，但是韦尔奇通过对通用电器（GE ）战略转型，把公司从单纯制造业中进行多元化扩展，确立信息服务等业务为公司的主打业务和主打产品，使GE东山再起，韦尔奇也成为20世纪美国最伟大的CEO之一。
　　灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的 。从管理实践来看，战略规划不再是一种分析思维，而是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的“将来性”。企业面对最大的问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才为一个不确定的明天做好准备，为将来发展打好基础。
　　灵活的战略选择：以前瞻性的眼光看风险或危机中的机会。在这个发展一日千里的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择是就企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会作出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后作出最正确的战略选择。就如当年索尼冒着倒闭的风险，放弃巨额OEM订单，转而打造自己的品牌。
　　
　　培育强有力的执行力
　　以执行预防、抵御危机，培育和提升执行力。现在大家都可能注意到了满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首；而造成这些不同的原因，则是各个企业不同执行力的差异，那些在激烈竞争中能够胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。像通用电器、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系。只有较强的执行力才能使企业有较强的竞争力，使企业创造实质的价值，这也是企业长久生存和成功的必要条件。
　　（1）注意细节。中国有一句成语：千里之堤，溃于蚁穴。恩格斯也所说过：真理向前一步就是谬误。这说明了注意细节的重要性。在企业的经营管理活动过程中，竞争力的降低和危机的爆发往往就是由于没有注意细节，小错终酿成大错，最终导致企业走向失败。巴林银行是世界著名的银行，有两百多年的历史，是世界银行中少有的几家两百岁的老人之一。这家历经两次世界大战的考验，熬过了多次的经济危机的寒冬，而最终毁在一个不被人注意的细节上：一个88888账户。说起来令人难以相信，但这却是事实。20世纪世界最伟大的四位设计师之——密斯·凡·德罗，当被要求用一句最精炼的话来概括自己成功的原因时，他只用了五个字：“细节就是魔鬼”。与之比肩的华裔设计师贝聿铭认为自己设计最失败的一件作品是北京的香山饭店，其实香山饭店的失败不能归咎于设计，而是建筑工人没有按照贝聿铭设计细节进行建筑，随意创新所导致的。
　　任何一家企业在任何经营管理活动中都要注意细节，因为细节决定成败。美国著名的管理学专家费拉尔·凯普曾经说过：“不要小视那些细节，差距从细节开始，1%的错误可能导致100%的失败”。重视细节首先一定要有完善的规章制度，有章可循；二要认真，领导要带领员工认真。毛主席说过：“世界怕就怕在认真二字”。三是要保持一定的人员淘汰率。通用电器的六西格玛就是通过10%的末尾淘汰率实现的。实行淘汰制虽然残酷，但只有通过淘汰才能使员工谨慎、重视细节。总之执行力是淘汰出来的。
　　（2）让每一位员工树立“都是我的错”的观念。大多数中国人有一个毛病：一旦出了问题，喜欢找客观原因，推脱责任。千万不要利用各种借口来推卸自己的过错，从而忘记了自己应承担的责任。借口与推脱只能让自己的情绪获得短暂的轻松，但丝毫无助于问题的解决，并容易重蹈覆辙。一家企业的每一位员工只有树立“都是我的错”观念，才可能培育强有力的执行力，才能发现危机、抵御危机，首先领导要负责任，起到榜样的作用；其次允许他人指出自己的错误；第三不允许找任何借口；最后犯了错误应有及时改正错误的措施。
　　
　　切合企业需要的人力资源
　　
　　如今人力资源已经成为企业所有可用资源的核心资源，核心资源决定着核心竞争力。一家企业要持续快速稳定的发展和拥有较强的竞争力，就必须有切合企业需要的人力资源。
　　企业拥有切合企业需要的人力资源包含两个方面：首先要有一个卓有成效的领导团队；其次要有一支优秀的员工队伍。企业知识学派的代表人物罗伯特·M·格兰特（Robert·M·Grant）认为“企业是作为生产产品和服务的机制存在，因为它能创造一种让多个个体整合他们各自专长知识的环境”。“一个组织的学习只有两种形式：(1)通过组织成员的学习；(2)通过消化组织的新成员所有以前组织不曾有的知识”。这种基于竞争力研究战略管理的理论认为企业必须创造一种整合个体知识和促进个体学习的环境。我们也可以看出整合企业个体知识和促进个体学习是提升企业竞争力的关键。而一个卓有成效的领导团队能够建立一种整合个体知识和促进个体学习的环境；优秀的员工队伍可使企业拥有一批有知识和能够学习的个体。一个卓有成效的领导团队使企业有了好的头脑，普拉哈拉蒂（Prahalad）和哈默（Hamel）在《企业核心竞争力》一文中指出一个卓有成效的领导团队对于企业的重要性。他们认为“企业优势的真正源泉将建立在管理者这样的能力之上：将公司的技术和产品技能合并为竞争力，授权于单个的业务单位，使之适应快速变化的机遇”。一支优秀的员工队伍使企业有了好的细胞，能够培育优秀的执行力，不断进行创新获得其他企业所没有的知识资源和其他的资源。为培育和提升企业竞争力奠定了一个坚实的基础。
　　
　　高效能的经营管理机制
　　
　　一家企业有了高效能的经营管理机制就好比人有了一个好的血液循环系统，它是培育企业核心竞争力和企业持续成功的关键之一。机制是组合、运用所有企业资源，将企业向前推进的装置。高效能的经营管理机制能够完成企业资源的有效配置，减少运营成本，从而使企业得到理想的产出。
　　企业知识学派的代表人物罗伯特·M·格兰特（Robert·M·Grant）认为良好的协调机制是企业整合知识资源、挖掘隐性知识、提升竞争力的一种有效手段。普拉哈拉蒂（Prahalad）和哈默（Hamel）在《企业核心竞争力》一文中指出“良好的战略构架能够优先对整个组织的资源进行分配。它提供了高层经理所做的分配模块。它帮助高级经理维持一致的逻辑”。不管是良好的协调机制也好，还是良好的战略构架也罢，它们都属于企业经营管理机制。因此高效能的经营管理机制是培育企业较强的竞争力的关键。
　　而高效能的经营管理机制是企业获得所需生产要素，掌握市场需求，制定企业策略，了解竞争对手、机遇、政府等的关键手段。同时一家企业有高效能的经营管理机制，它的高层管理者可以合理确定企业成长和扩展边界，把相关企业有机整合在一起，聚合相关的资源，形成一条运转有效的供应链，降低运营成本，不至于使企业得大企业病，使企业在较大的规模和高度的灵活性与较强的竞争力之间维持一种平衡。
　　（作者单位为长沙民政学院）