论文部分内容阅读
由于价格战等因素，促使中国企业出现了多元化倾向。但多元化所需要的条件，很多中国企业并不具备，所以很多走多元化道路的中国企业最终归于失败。中国企业应重点打造核心竞争力，专一化经营才是中国企业成长的优先选择。
众所周知，巨人集团因盲目多元化最终失败，中国最大的手机生产商波导进军汽车业，“造车”失败后又大放厥词，说什么又要进军电视业，生产液晶电视。在历经了“造车”热而不得不被迫放弃以后，电视又成了波导的下一个战略目标。看来，波导从未从盲目多元化的幻梦里醒来，在“造车” 幻梦破灭以后，“造电视”也成为其“美梦”。但是，要明白，在中国像这样盲目多元化的企业太多太多。号称中国PC领导品牌的联想在中国占据了近30%的市场份额后，就开始了多元化尝试，先后进手机、IT服务、软件等，一会要做中国的GE，一会又要做中国的IBM，而最后，也只是惨痛收场，不仅经历了裁员风波，和不得不在最后把IT服务卖给亚信以及退出部分产业，甚至差点把亚太PC市场的王位拱手让给了惠普。最后，只好由已退休的老帅柳传态出面，批评了联想管理层，同时宣布放弃多元化尝试，专注于PC市场，先做专一化，后做多元化，这才把军心离散的联想稳定下来。但现在的联想在PC领域的好时光已一去不复返了。
像波导和联想这样的进行盲目多元化的企业在中国还有很多。一个倒下了，另一个企业又接着进行，前仆后继。我们不禁要问，多元化真的如此有吸引力吗？可以让整个中国企业界“振奋不已”，以为找到了一条终南捷径，多元化是中国企业成长的唯一道路吗？
在中国企业进行多元化的尝试过程中，GE是一个“良好”的榜样，号称“全球第一CEO”的韦尔奇用20年的时间，把GE从全美第十大公司提升到全美第五大公司和全球市值第一的公司，把一个生产“电灯泡”等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司。这一举动，使中国企业顿悟，原来多元化是这样一个好的办法，结果是一大群企业纷拥而上，一时间，多元化成为最响亮的口号，好像不进行多元化就不可能成功，GE也成为众多企业模仿的对象。但是当我们打开“财富100强”的目录，我们就会发现前十位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技术公司和两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司，而只有GE是一家多元化发展的公司。GE只是一個特例，并不是所有的企业都可以通过多元化成为GE，当年“红极一时”的安然最后不也是倒在了“多元化”脚下吗？而且GE通过多元化发展是有一定条件，
第一，GE有强大的技术能力，GE前身是由著名发明家爱迪生所创办，历史悠久，是全美最古老的公司之一，其技术能力一直领袖群伦；
第二，强大的企业文化和制度，使员工对企业产生强烈的认同感，共同的价值观，从而促进了企业的繁荣；
第三、众多的人才，“没有优秀的人，就没有卓越的业务”。杰克.韦尔奇曾经如是说。GE有自己的培训中心号称“企业界的哈佛”的克罗顿维尔村，这个中心为GE培养了众多的人材。而且世界500强中的CEO有167人出自GE，从而使GE号称CEO的摇篮。当我们的企业进行多元化尝试的时候，有GE这样的实力吗？而且GE也不是盲目的多元化看到哪个产业赚钱就加入哪个产业，其“数一数二”战略，（即如果不可以在这个产业中做到全球第一或第二，就不进入）也是其进行多元化的保证。
第四，共同的管理方式。“6西格玛”以及“无边界组织“和“WORK-OUT” 管理方式使GE已经达到了企业的理想状态，就是多样性的统一。各自的业务从单个而言具有统一企业的能力，而且有着共同的价值观与技能，从而能够多互相作出贡献。正如杰克.韦尔奇所说：“我们的业务从电视广播到金融服务，从塑料制品到喷气发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处，这就是把这些业务，统一成一个，产生我们所说的多样化的统一的‘共同管理方式’”。
杰克.韦尔奇在访问中国时，提醒中国企业说"做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式"。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。
多元化不是唯一道路。的确，通用电气是中国那些极力想做大做强的中国企业在多元化道路上的强有力精神武器。但与通用电气的百年积淀以及技术推动的多元化相径庭的是，国内企业的多元化，大多是一种生存压力下的无奈之举。由于缺乏核心技术，想在所在的领域更近一步是很难的时候，这时候企业想的最多的就是进入新领域，开拓新市场.但是中国经济“二元结构”的特性以及由于不同的产业的竞争形态和发展规律往往相差很大，在原有产业中可以成功并不是一定可以保证其在另一个产业也同样成功。而且由于企业本身资源有限甚至不足，在分配的资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资源的持续支持，这时多元化的避规风险的作用“东方不亮，西方亮”，也许就会变成“东西方全部不亮”的多元化陷阱。业界认为，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式.所以我们觉得专一化经营才是中国企业成长的优先选择。 中国企业的多元化倾向是由许多因素促成的，价格战是其中很重要的一点。价格战使许多行业的利润大为缩减，为保持赢利，企业不得不着手开拓新的产业。而且，许多行业中的核心技术都是从国外引进，中国公司自己需要做的大都仅仅是组装这一道工序而已，生产的难度不大，新产品很容易推向市场。从公司管理层的角度来看，开拓新的领域可以提高公司的短期利润。但是，多元化到底是不是成功的策略？
在中国企业进行多元化的尝试过程中，GE是一个“良好”的榜样。但GE只是一个特例，并不是所有的企业都可以通过多元化成为GE，当年“红极一时”的安然最后不也是倒在了“多元化”脚下吗？而且GE通过多元化发展是有一定条件的。中国企业即使天天将“数一数二”挂在嘴邊，也做不到。杰克.韦尔奇在访问中国的时候，提醒中国企业说"做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式"。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。
为什么这些多元化企业现在还能生存。一方面是激烈竞争还没波及到这些企业的所有领域，因此这些企业还可“拆了东墙补西墙”；另一方面是地方性保护措施，或者通过政策关系给予优惠的业务，或者是给予支持性贷款，免得企业关门导致员工下岗，社会动荡。
实际上，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。
多元化还是单一化？中国的公司该如何化解这个困局？问题的解决首先需要对这个矛盾的重新澄清。短期和长期矛盾只是罩在财务和市场这一对矛盾之上的面纱。如果公司是财务主导型的，公司就会把目光落在平衡财务报表上，在核心业务处于低潮时期为了保持收入就会去开拓新的业务领域。如果公司是市场主导型的，公司就会把目光落在市场战略上，比如在原有的业务领域提高品牌知名度、开拓产品销售通路、加强产品的设计和创新。如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。中国企业应树立战略导向意识，盲目多元化只可能有一个结果，就是失败。目前中国不少企业一方面死守逐渐萎缩的主业，一方面遍地撒网，盲目多元化。但是越想分散风险，企业失败的可能性越大。还不如在自己的主业中应用差异化战略导向，在各种竞争力中的影响，在产业寻找最佳定位，明确在何处应当积极竞争，在何处应当回避。也许成功成为全球微波炉市场占有率第一的格兰仕才是中国企业应该学习的榜样！
众所周知，巨人集团因盲目多元化最终失败，中国最大的手机生产商波导进军汽车业，“造车”失败后又大放厥词，说什么又要进军电视业，生产液晶电视。在历经了“造车”热而不得不被迫放弃以后，电视又成了波导的下一个战略目标。看来，波导从未从盲目多元化的幻梦里醒来，在“造车” 幻梦破灭以后，“造电视”也成为其“美梦”。但是，要明白，在中国像这样盲目多元化的企业太多太多。号称中国PC领导品牌的联想在中国占据了近30%的市场份额后，就开始了多元化尝试，先后进手机、IT服务、软件等，一会要做中国的GE，一会又要做中国的IBM，而最后，也只是惨痛收场，不仅经历了裁员风波，和不得不在最后把IT服务卖给亚信以及退出部分产业，甚至差点把亚太PC市场的王位拱手让给了惠普。最后，只好由已退休的老帅柳传态出面，批评了联想管理层，同时宣布放弃多元化尝试，专注于PC市场，先做专一化，后做多元化，这才把军心离散的联想稳定下来。但现在的联想在PC领域的好时光已一去不复返了。
像波导和联想这样的进行盲目多元化的企业在中国还有很多。一个倒下了，另一个企业又接着进行，前仆后继。我们不禁要问，多元化真的如此有吸引力吗？可以让整个中国企业界“振奋不已”，以为找到了一条终南捷径，多元化是中国企业成长的唯一道路吗？
在中国企业进行多元化的尝试过程中，GE是一个“良好”的榜样，号称“全球第一CEO”的韦尔奇用20年的时间，把GE从全美第十大公司提升到全美第五大公司和全球市值第一的公司，把一个生产“电灯泡”等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司。这一举动，使中国企业顿悟，原来多元化是这样一个好的办法，结果是一大群企业纷拥而上，一时间，多元化成为最响亮的口号，好像不进行多元化就不可能成功，GE也成为众多企业模仿的对象。但是当我们打开“财富100强”的目录，我们就会发现前十位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技术公司和两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司，而只有GE是一家多元化发展的公司。GE只是一個特例，并不是所有的企业都可以通过多元化成为GE，当年“红极一时”的安然最后不也是倒在了“多元化”脚下吗？而且GE通过多元化发展是有一定条件，
第一，GE有强大的技术能力，GE前身是由著名发明家爱迪生所创办，历史悠久，是全美最古老的公司之一，其技术能力一直领袖群伦；
第二，强大的企业文化和制度，使员工对企业产生强烈的认同感，共同的价值观，从而促进了企业的繁荣；
第三、众多的人才，“没有优秀的人，就没有卓越的业务”。杰克.韦尔奇曾经如是说。GE有自己的培训中心号称“企业界的哈佛”的克罗顿维尔村，这个中心为GE培养了众多的人材。而且世界500强中的CEO有167人出自GE，从而使GE号称CEO的摇篮。当我们的企业进行多元化尝试的时候，有GE这样的实力吗？而且GE也不是盲目的多元化看到哪个产业赚钱就加入哪个产业，其“数一数二”战略，（即如果不可以在这个产业中做到全球第一或第二，就不进入）也是其进行多元化的保证。
第四，共同的管理方式。“6西格玛”以及“无边界组织“和“WORK-OUT” 管理方式使GE已经达到了企业的理想状态，就是多样性的统一。各自的业务从单个而言具有统一企业的能力，而且有着共同的价值观与技能，从而能够多互相作出贡献。正如杰克.韦尔奇所说：“我们的业务从电视广播到金融服务，从塑料制品到喷气发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处，这就是把这些业务，统一成一个，产生我们所说的多样化的统一的‘共同管理方式’”。
杰克.韦尔奇在访问中国时，提醒中国企业说"做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式"。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。
多元化不是唯一道路。的确，通用电气是中国那些极力想做大做强的中国企业在多元化道路上的强有力精神武器。但与通用电气的百年积淀以及技术推动的多元化相径庭的是，国内企业的多元化，大多是一种生存压力下的无奈之举。由于缺乏核心技术，想在所在的领域更近一步是很难的时候，这时候企业想的最多的就是进入新领域，开拓新市场.但是中国经济“二元结构”的特性以及由于不同的产业的竞争形态和发展规律往往相差很大，在原有产业中可以成功并不是一定可以保证其在另一个产业也同样成功。而且由于企业本身资源有限甚至不足，在分配的资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资源的持续支持，这时多元化的避规风险的作用“东方不亮，西方亮”，也许就会变成“东西方全部不亮”的多元化陷阱。业界认为，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式.所以我们觉得专一化经营才是中国企业成长的优先选择。 中国企业的多元化倾向是由许多因素促成的，价格战是其中很重要的一点。价格战使许多行业的利润大为缩减，为保持赢利，企业不得不着手开拓新的产业。而且，许多行业中的核心技术都是从国外引进，中国公司自己需要做的大都仅仅是组装这一道工序而已，生产的难度不大，新产品很容易推向市场。从公司管理层的角度来看，开拓新的领域可以提高公司的短期利润。但是，多元化到底是不是成功的策略？
在中国企业进行多元化的尝试过程中，GE是一个“良好”的榜样。但GE只是一个特例，并不是所有的企业都可以通过多元化成为GE，当年“红极一时”的安然最后不也是倒在了“多元化”脚下吗？而且GE通过多元化发展是有一定条件的。中国企业即使天天将“数一数二”挂在嘴邊，也做不到。杰克.韦尔奇在访问中国的时候，提醒中国企业说"做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式"。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。
为什么这些多元化企业现在还能生存。一方面是激烈竞争还没波及到这些企业的所有领域，因此这些企业还可“拆了东墙补西墙”；另一方面是地方性保护措施，或者通过政策关系给予优惠的业务，或者是给予支持性贷款，免得企业关门导致员工下岗，社会动荡。
实际上，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。
多元化还是单一化？中国的公司该如何化解这个困局？问题的解决首先需要对这个矛盾的重新澄清。短期和长期矛盾只是罩在财务和市场这一对矛盾之上的面纱。如果公司是财务主导型的，公司就会把目光落在平衡财务报表上，在核心业务处于低潮时期为了保持收入就会去开拓新的业务领域。如果公司是市场主导型的，公司就会把目光落在市场战略上，比如在原有的业务领域提高品牌知名度、开拓产品销售通路、加强产品的设计和创新。如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。中国企业应树立战略导向意识，盲目多元化只可能有一个结果，就是失败。目前中国不少企业一方面死守逐渐萎缩的主业，一方面遍地撒网，盲目多元化。但是越想分散风险，企业失败的可能性越大。还不如在自己的主业中应用差异化战略导向，在各种竞争力中的影响，在产业寻找最佳定位，明确在何处应当积极竞争，在何处应当回避。也许成功成为全球微波炉市场占有率第一的格兰仕才是中国企业应该学习的榜样！