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作者简介：刘海斌（1981— ），男，汉族，河北唐山人。主要研究方向：财务。
摘 要：自古以来，在中国传统文化中，绩效文化源远流长。范仲淹的《答手诏条陈十事》引据《尚书·舜典》“三载考绩，三考黜陟幽明”，表明早在尧舜时期就已开绩效考核源头。本文从“绩效”管理文化的历史管窥谈起，从宋代范仲淹“明黜陟”，“因循者拘考绩之限，特达者加不次之赏” “人人自励，以求绩效”展开，结合当下深化国有企业改革，提升创新活力，全面转型升级的新时代大背景，运用、借鉴日本丰田公司看板管理的思路，提出探讨基层国有企业经营绩效看板管理方式，针对基层国有企业经营绩效管理存在的一些问题尝试提出解决建议。
关键词：国有企业改革;经营绩效
基层国有企业经营绩效看板管理方式，也折射出扁平化、结果导向、简约关键点过程管理的一些现代企业管理思维，较易推广实施，以期达到提高基层国有企业市场竞争力的目的，提升企业管理效率，增强市场竞争力。
一、关于“绩效”管理文化的历史管窥
自古以来，在中国传统文化中，绩效文化源远流长。范仲淹的《答手诏条陈十事》引据《尚书·舜典》“三载考绩，三考黜陟幽明”，表明早在尧舜时期就已开绩效考核源头。
宋代范仲淹曾论述“明黜陟”，“因循者拘考绩之限，特达者加不次之赏”，更提出了“人人自励，以求绩效”的论述。
明朝张居正依据《大明会典》规定，推行“台账管理”。吏、户、礼、兵、刑、工六部和都察院将各奏章在“转行各该衙门”之前，“酌量道里远近、事情缓急”，设定办理期限，建立底账，逐月检查。同时，另外造两本文册，一本送承担稽察六部事务职责的六科，另一本呈作为朝廷行政中枢的内阁。通过“三本账”将各方面链接起来，“月有考，岁有稽”，实行过程控制，采取“销号制”，相互制约，环环相扣，一抓到底，绩效考核与督查督办相得益彰。
范仲淹“贤不肖混淆，请托侥幸，迁易不已，中外苛且，百事废堕”。张居正“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。很大程度上范仲淹首先考虑了人的因素，通过绩效考核达到优胜劣汰的结果导向;张居正首先考虑了事的因素，通过绩效考核达到务求实效，强化执行力，提高效率的过程管理。
二、看板管理的简述
看板管理一般存在于工业企业的生产工序管理中，是一种通过卡片凭证方式，督导定时定点交货的管理方式。“看板”即类似通知单的卡片，原记录产品名称、存放区域，运送工具，运送量、送达时间、收货地点等关键、简约信息指令，看板管理方式被首先应用于日本丰田公司，甚至看板管理成为了丰田生产方式的精髓之一。
看板管理有以下优点：
1.传递现场的必要信息，统一认识，企业组织环节中人员众多，分工不同导致信息传递不及时、信息不对称的现象时有发生。实施看板管理，可直接了解必要信息，掌握作业任务，避免遗漏。
此外，针对流程中出现的问题，参与人员也可提出自己的意见或建议，通过看板来展示，讨论，便于统一员工的思想，提升工作效率，使大家朝着共同的目标去努力。
2.避免管理中的遗漏
通过看板管理方式，可较直观的掌控流程中绩效进展、完成效果等情况，为经营者管控决策提供直接信息依据。
3.绩效考核公平化、透明化
通过看板，各流程部门经营业绩一目了然，使得对绩效考核公开化、透明化;同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
4.保证公司运营作业秩序，提升公司形象，现场的经营绩效看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，使得管控者对流程中各部门作业经营绩效进行科学、合理的处理，也可使公司运营有条不紊的进行，给参观客户留下良好印象，提升公司形象。
三、国有企业经营绩效看板管理实施探讨的背景
党的十九大报告中提出“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，报告从马克思、恩格斯预言，到前苏联实践，再到中国实践的理念演变过程，从理论层面阐释了“做强做优做大国有资本”新理念的重要意义。从间接授权和直接授权两种思路的分析到推进国有企业战略性重组、优化国有经济布局，再到发展混合所有制经济、建立现代企业制度，解读了“从国资改革带动国企改革”、“改革国有资本授权”改革创新的新思路。报告指出，培育世界一流企业是中国进入强起来新阶段的新任务，关键是要围绕提升企业创新活力、深化改革;这次新任务的核心是“企业在新形势下全面转型升级，这项新任务不仅仅是少数领先企业的任务，而是全部企业努力的方向。
我国的国有企业在国民经济发展中起着举足轻重的作用，国有企业的改革和转型直接关系着中国经济的改革和转型，要加快国有企业的改革和转型，提升国有企业经济效益，增强国有企业市场竞争力，就必须开展切实、有效的绩效管理以及落实有效的绩效管理手段。
企业经营绩效管理中常存在的问题：
（一）没有足够的企业文化和传统绩效管理，特别是以全员绩效
考核为依据的绩效管理，需要企业文化和企业传统给予强有力的支撑。在西方企业中发挥了重大作用的绩效管理系统到了一些企业最终就变成了“填表、打分”的“绩效过场系统”，失去了其原有价值，还造成了物质资源和人力资源的浪费，同时助长了员工对绩效管理的漠視和抵触，形成了恶性循环。
（二）工作节点不清，绩效管理对象难以界定，岗位职责和部门
职责不清晰，部分工作流程特别是跨部门的流程结点未细化，导致对于处在流程节点的工作无法进行考核。
（三）绩效反馈机制较缺乏，在部分国有企业中由于员工人数多 且工作内容宽泛，导致沟通和反馈繁杂，从绩效管理目标的确定，到绩效考核的开展，再到考核结果的处理，缺少员工的反馈，有些甚至没有给员工反映自己想法和意见的机会。由于没有员工反馈，企业可能给员工制定了过高的绩效目标，员工也可能不知道自己的工作绩效该如何改进，所以很多员工对于绩效管理，尤其是绩效考核的理解偏形式。这种割裂绩效管理系统的做法，阻碍着改进员工工作效能和提升企业效益的作用，而且容易使员工在考核结果不理想时对企业和管理者产生不满，从而对企业效益形成负面影响。
四、基层国有企业经营绩效管理的相关建议
（一）重视企业的意识形态管理，丰富企业文化，积累看板绩效管理传统
中国共产党历来高度重视意识形态工作，党和国家事业的发展都和意识形态息息相关。企业当中的意识形态管理主要是通过思想政治工作和企业文化来实现。一方面，思想政治工作是围绕企业中心工作、调节企业内部关系、培养高素质员工、推动企业发展的思想保证，同时企业文化以企业价值观为核心，激发和凝聚职工的归属感、积极性和创造性，是企业健康发展的精神导向和动力源泉，二者相互依存、互相推进，思想政治借助企业文化方式，可以不断丰富工作内容，增强工作效果;企业文化建设把思想政治工作转化为企业的价值观以更加固化和显性，当前现代企业发展的新形势下，企业意识形态就表现为思想政治工作与企业文化建设紧密相结合，更有效的形成企业发展的生命力，推动企业健康持续发展。
美国学者迈克尔.波特曾经说过：基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。
公司要将安全管理、绩效管理等作为企业文化的一部分，通过宏观氛围的影响灌输给每一位员工，并通过每时每刻的点滴积累使全体员工不自觉的将安全管理、绩效管理这些理念表现在日常的工作行为中。建设一种包含了本企业的绩效管理系统在内的高效的企业文化，用绩效管理丰富企业文化，用企业文化推动绩效管理。具体而言，企业绩效文化应具有以下特点：奖惩分明，创造一种公平、客观的考核环境;鼓励员工不断提高自身素质，从而提高工作效率;提倡工作中的良性竞争，创造一种良性竞争的工作氛围;提倡创新，奖励绩效优秀员工。
在当前新媒体时代，企业也要充分利用触摸媒体、短信平台、微信、微博、等手段建立传、受相互动的文化平台体系，创造更加良性互动的文化平台。
（二）规范岗位工作节点，明确看板绩效管理对象
针对基层国有企业管理基础薄弱、工作节点不清的情况，可以在明确部门职责、理顺工作流程的基础上，丰富绩效管理形式，在绩效考核中开展“独头”和“多头”KPI考核。所谓“独头”KPI考核就是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，但是只是A部门的关键绩效指标，那么只将其作为A部门的绩效考核指标，而与其它部门的绩效考核无关（当然，为了不使A部门的绩效成绩受其它部门工作的影响，可以授予A部门在工作节点上节制其它部门的权力）;“多头”KPI考核是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，而且又是这些部门的关键绩效指标，那么就将涉及到的所有部门作为考核对象，按考核权重进行考核和管理。例如培训人员需要住宿问题，分别是培训主管部门和后勤主管部门的关键绩效指标，所以在绩效管理中要分别对两个部门按照权重都进行考核。
（三）分解企业绩效指标，开展全员绩效管理
企业绩效管理的过程是将企业、部门和员工个人的绩效目标和成绩相联系的过程，有了明晰的企业绩效目标，才有部门目标，进而才有个人目标;有了个人的绩效成绩，才有部门成绩，进而才有企业成绩。以安全管理为例，企业开展的安全管理是战略级的，包括目标、方案、执行和反馈;部门开展的安全管理是战术级的，是将企业整体目标分解，落实到部门行动中，安排、调动部门全体员工参与安全管理并获取反馈信息;而员工自身的安全管理则是个体级的，在整个安全管理系统中开展具体的工作、达成具体的目标。以上安全管理体系在企业中已经非常成熟和完整，如果我们将绩效管理套用这种模式，笔者认为也是完全可行的，因为绩效管理和安全管理一样，也是从企业的绩效目标开始，层层分解，自上而下建立目标;从每一位员工绩效开始，层层完成，自下而上实现目标。
（四）建立有效反馈机制，实现绩效螺旋式提高
同安全管理一样，绩效管理流程也包括P：制定计划、D：实施、C：考核与反馈、A：改进等四个环节，这四个环节与著名的“戴明环”（PDCA 循环）具有相同的循环过程。该循环不是运行一次就结束，而是周而复始不断进行，所以反馈是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从指标的制定，考核的开展到绩效的改进，都需要通过良好的反馈来实现。没有反馈就不能解决问题，不解决问题就无法实现绩效提升，而绩效管理也就失去了意义。正是有了PDCA 循环才使绩效管理不仅仅局限于绩效考核，通过计划、实施、考核与反馈、改进这样的循环，每一次闭合解决一些问题，未解决的问题，进入下一个循环，通过下一次闭合再解决一些问题，循环往复，实现个人绩效的阶梯式螺旋上升，进而提升企业绩效。
五、企业经营绩效管理与看板管理方式相结合的探讨
如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”和“指令体系精细化”。按照丰田公司看板方式的观点：“被管理者所做的事情以及做事的方法其实都是管理者（部门）指令的影子”，“看板”上的内容就是管理者（部门）的指令，指令越及时越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
1.建立经营绩效看板机制就是将影响公司运营发展的相关指标体系与公司人员岗位相结合，在经营层，中层，基层员工中分解出经营绩效指标，用小卡片（看板）形式记载着要求和信息，粘贴到企业多维的场景中。
2.做出好的经营绩效看板，要求用面积很小有限的卡片承载许多具体信息，要求精确地将经营绩效的内容要求描述清楚，在看板中承载的信息既不能少，也不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成，但是如果太多也将造成信息过大，让执行者负担过多、注意力分散，给具体的工作执行带来难度。
3.经营绩效看板中避免概念性的文字，避免出现“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”等概念性的要求，而是经营绩效管理者（部门）能够针对工作内容和成果目标进行认真的思考。经营绩效管理者（部门）和被管理者打成一片，甚至还需要亲身体验被管理者的工作并和他们共同研究找出所需要的信息、再由经营绩效管理者（部门）将相关的信息写到小卡片（看板）上。
4.企业经营是在持续变化的背景下不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的过程，通过不断改进看板的具体内容要求管理者（部门）与被管理者共同关注问题，并能最终解决问题，“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间最终形成持续的互动关系。
六、结语
国有企业要想在全球市场竞争中有一席之地，就必须建立先进的绩效管理体系。不同行业的企业、不同文化背景的企业，其绩效管理方式也都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情、提升员工工作效率，从而促进企业发展。整体照搬西方績效管理模式或者套用书本上的管理理论显然行不通，只有通过具体分析企业自身实际，不断地将理论与实践想结合，才能建立起一套科学合理又符合国有企业需要的绩效管理体系，才能真正提高基层国有企业的市场竞争力，使其在全球化的大市场竞争环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]杨永风.国有企业绩效管理现存的问题与研究[J].经济管理文摘，2021（01）：50-51.
摘 要：自古以来，在中国传统文化中，绩效文化源远流长。范仲淹的《答手诏条陈十事》引据《尚书·舜典》“三载考绩，三考黜陟幽明”，表明早在尧舜时期就已开绩效考核源头。本文从“绩效”管理文化的历史管窥谈起，从宋代范仲淹“明黜陟”，“因循者拘考绩之限，特达者加不次之赏” “人人自励，以求绩效”展开，结合当下深化国有企业改革，提升创新活力，全面转型升级的新时代大背景，运用、借鉴日本丰田公司看板管理的思路，提出探讨基层国有企业经营绩效看板管理方式，针对基层国有企业经营绩效管理存在的一些问题尝试提出解决建议。
关键词：国有企业改革;经营绩效
基层国有企业经营绩效看板管理方式，也折射出扁平化、结果导向、简约关键点过程管理的一些现代企业管理思维，较易推广实施，以期达到提高基层国有企业市场竞争力的目的，提升企业管理效率，增强市场竞争力。
一、关于“绩效”管理文化的历史管窥
自古以来，在中国传统文化中，绩效文化源远流长。范仲淹的《答手诏条陈十事》引据《尚书·舜典》“三载考绩，三考黜陟幽明”，表明早在尧舜时期就已开绩效考核源头。
宋代范仲淹曾论述“明黜陟”，“因循者拘考绩之限，特达者加不次之赏”，更提出了“人人自励，以求绩效”的论述。
明朝张居正依据《大明会典》规定，推行“台账管理”。吏、户、礼、兵、刑、工六部和都察院将各奏章在“转行各该衙门”之前，“酌量道里远近、事情缓急”，设定办理期限，建立底账，逐月检查。同时，另外造两本文册，一本送承担稽察六部事务职责的六科，另一本呈作为朝廷行政中枢的内阁。通过“三本账”将各方面链接起来，“月有考，岁有稽”，实行过程控制，采取“销号制”，相互制约，环环相扣，一抓到底，绩效考核与督查督办相得益彰。
范仲淹“贤不肖混淆，请托侥幸，迁易不已，中外苛且，百事废堕”。张居正“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。很大程度上范仲淹首先考虑了人的因素，通过绩效考核达到优胜劣汰的结果导向;张居正首先考虑了事的因素，通过绩效考核达到务求实效，强化执行力，提高效率的过程管理。
二、看板管理的简述
看板管理一般存在于工业企业的生产工序管理中，是一种通过卡片凭证方式，督导定时定点交货的管理方式。“看板”即类似通知单的卡片，原记录产品名称、存放区域，运送工具，运送量、送达时间、收货地点等关键、简约信息指令，看板管理方式被首先应用于日本丰田公司，甚至看板管理成为了丰田生产方式的精髓之一。
看板管理有以下优点：
1.传递现场的必要信息，统一认识，企业组织环节中人员众多，分工不同导致信息传递不及时、信息不对称的现象时有发生。实施看板管理，可直接了解必要信息，掌握作业任务，避免遗漏。
此外，针对流程中出现的问题，参与人员也可提出自己的意见或建议，通过看板来展示，讨论，便于统一员工的思想，提升工作效率，使大家朝着共同的目标去努力。
2.避免管理中的遗漏
通过看板管理方式，可较直观的掌控流程中绩效进展、完成效果等情况，为经营者管控决策提供直接信息依据。
3.绩效考核公平化、透明化
通过看板，各流程部门经营业绩一目了然，使得对绩效考核公开化、透明化;同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
4.保证公司运营作业秩序，提升公司形象，现场的经营绩效看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，使得管控者对流程中各部门作业经营绩效进行科学、合理的处理，也可使公司运营有条不紊的进行，给参观客户留下良好印象，提升公司形象。
三、国有企业经营绩效看板管理实施探讨的背景
党的十九大报告中提出“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，报告从马克思、恩格斯预言，到前苏联实践，再到中国实践的理念演变过程，从理论层面阐释了“做强做优做大国有资本”新理念的重要意义。从间接授权和直接授权两种思路的分析到推进国有企业战略性重组、优化国有经济布局，再到发展混合所有制经济、建立现代企业制度，解读了“从国资改革带动国企改革”、“改革国有资本授权”改革创新的新思路。报告指出，培育世界一流企业是中国进入强起来新阶段的新任务，关键是要围绕提升企业创新活力、深化改革;这次新任务的核心是“企业在新形势下全面转型升级，这项新任务不仅仅是少数领先企业的任务，而是全部企业努力的方向。
我国的国有企业在国民经济发展中起着举足轻重的作用，国有企业的改革和转型直接关系着中国经济的改革和转型，要加快国有企业的改革和转型，提升国有企业经济效益，增强国有企业市场竞争力，就必须开展切实、有效的绩效管理以及落实有效的绩效管理手段。
企业经营绩效管理中常存在的问题：
（一）没有足够的企业文化和传统绩效管理，特别是以全员绩效
考核为依据的绩效管理，需要企业文化和企业传统给予强有力的支撑。在西方企业中发挥了重大作用的绩效管理系统到了一些企业最终就变成了“填表、打分”的“绩效过场系统”，失去了其原有价值，还造成了物质资源和人力资源的浪费，同时助长了员工对绩效管理的漠視和抵触，形成了恶性循环。
（二）工作节点不清，绩效管理对象难以界定，岗位职责和部门
职责不清晰，部分工作流程特别是跨部门的流程结点未细化，导致对于处在流程节点的工作无法进行考核。
（三）绩效反馈机制较缺乏，在部分国有企业中由于员工人数多 且工作内容宽泛，导致沟通和反馈繁杂，从绩效管理目标的确定，到绩效考核的开展，再到考核结果的处理，缺少员工的反馈，有些甚至没有给员工反映自己想法和意见的机会。由于没有员工反馈，企业可能给员工制定了过高的绩效目标，员工也可能不知道自己的工作绩效该如何改进，所以很多员工对于绩效管理，尤其是绩效考核的理解偏形式。这种割裂绩效管理系统的做法，阻碍着改进员工工作效能和提升企业效益的作用，而且容易使员工在考核结果不理想时对企业和管理者产生不满，从而对企业效益形成负面影响。
四、基层国有企业经营绩效管理的相关建议
（一）重视企业的意识形态管理，丰富企业文化，积累看板绩效管理传统
中国共产党历来高度重视意识形态工作，党和国家事业的发展都和意识形态息息相关。企业当中的意识形态管理主要是通过思想政治工作和企业文化来实现。一方面，思想政治工作是围绕企业中心工作、调节企业内部关系、培养高素质员工、推动企业发展的思想保证，同时企业文化以企业价值观为核心，激发和凝聚职工的归属感、积极性和创造性，是企业健康发展的精神导向和动力源泉，二者相互依存、互相推进，思想政治借助企业文化方式，可以不断丰富工作内容，增强工作效果;企业文化建设把思想政治工作转化为企业的价值观以更加固化和显性，当前现代企业发展的新形势下，企业意识形态就表现为思想政治工作与企业文化建设紧密相结合，更有效的形成企业发展的生命力，推动企业健康持续发展。
美国学者迈克尔.波特曾经说过：基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。
公司要将安全管理、绩效管理等作为企业文化的一部分，通过宏观氛围的影响灌输给每一位员工，并通过每时每刻的点滴积累使全体员工不自觉的将安全管理、绩效管理这些理念表现在日常的工作行为中。建设一种包含了本企业的绩效管理系统在内的高效的企业文化，用绩效管理丰富企业文化，用企业文化推动绩效管理。具体而言，企业绩效文化应具有以下特点：奖惩分明，创造一种公平、客观的考核环境;鼓励员工不断提高自身素质，从而提高工作效率;提倡工作中的良性竞争，创造一种良性竞争的工作氛围;提倡创新，奖励绩效优秀员工。
在当前新媒体时代，企业也要充分利用触摸媒体、短信平台、微信、微博、等手段建立传、受相互动的文化平台体系，创造更加良性互动的文化平台。
（二）规范岗位工作节点，明确看板绩效管理对象
针对基层国有企业管理基础薄弱、工作节点不清的情况，可以在明确部门职责、理顺工作流程的基础上，丰富绩效管理形式，在绩效考核中开展“独头”和“多头”KPI考核。所谓“独头”KPI考核就是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，但是只是A部门的关键绩效指标，那么只将其作为A部门的绩效考核指标，而与其它部门的绩效考核无关（当然，为了不使A部门的绩效成绩受其它部门工作的影响，可以授予A部门在工作节点上节制其它部门的权力）;“多头”KPI考核是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，而且又是这些部门的关键绩效指标，那么就将涉及到的所有部门作为考核对象，按考核权重进行考核和管理。例如培训人员需要住宿问题，分别是培训主管部门和后勤主管部门的关键绩效指标，所以在绩效管理中要分别对两个部门按照权重都进行考核。
（三）分解企业绩效指标，开展全员绩效管理
企业绩效管理的过程是将企业、部门和员工个人的绩效目标和成绩相联系的过程，有了明晰的企业绩效目标，才有部门目标，进而才有个人目标;有了个人的绩效成绩，才有部门成绩，进而才有企业成绩。以安全管理为例，企业开展的安全管理是战略级的，包括目标、方案、执行和反馈;部门开展的安全管理是战术级的，是将企业整体目标分解，落实到部门行动中，安排、调动部门全体员工参与安全管理并获取反馈信息;而员工自身的安全管理则是个体级的，在整个安全管理系统中开展具体的工作、达成具体的目标。以上安全管理体系在企业中已经非常成熟和完整，如果我们将绩效管理套用这种模式，笔者认为也是完全可行的，因为绩效管理和安全管理一样，也是从企业的绩效目标开始，层层分解，自上而下建立目标;从每一位员工绩效开始，层层完成，自下而上实现目标。
（四）建立有效反馈机制，实现绩效螺旋式提高
同安全管理一样，绩效管理流程也包括P：制定计划、D：实施、C：考核与反馈、A：改进等四个环节，这四个环节与著名的“戴明环”（PDCA 循环）具有相同的循环过程。该循环不是运行一次就结束，而是周而复始不断进行，所以反馈是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从指标的制定，考核的开展到绩效的改进，都需要通过良好的反馈来实现。没有反馈就不能解决问题，不解决问题就无法实现绩效提升，而绩效管理也就失去了意义。正是有了PDCA 循环才使绩效管理不仅仅局限于绩效考核，通过计划、实施、考核与反馈、改进这样的循环，每一次闭合解决一些问题，未解决的问题，进入下一个循环，通过下一次闭合再解决一些问题，循环往复，实现个人绩效的阶梯式螺旋上升，进而提升企业绩效。
五、企业经营绩效管理与看板管理方式相结合的探讨
如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”和“指令体系精细化”。按照丰田公司看板方式的观点：“被管理者所做的事情以及做事的方法其实都是管理者（部门）指令的影子”，“看板”上的内容就是管理者（部门）的指令，指令越及时越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
1.建立经营绩效看板机制就是将影响公司运营发展的相关指标体系与公司人员岗位相结合，在经营层，中层，基层员工中分解出经营绩效指标，用小卡片（看板）形式记载着要求和信息，粘贴到企业多维的场景中。
2.做出好的经营绩效看板，要求用面积很小有限的卡片承载许多具体信息，要求精确地将经营绩效的内容要求描述清楚，在看板中承载的信息既不能少，也不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成，但是如果太多也将造成信息过大，让执行者负担过多、注意力分散，给具体的工作执行带来难度。
3.经营绩效看板中避免概念性的文字，避免出现“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”等概念性的要求，而是经营绩效管理者（部门）能够针对工作内容和成果目标进行认真的思考。经营绩效管理者（部门）和被管理者打成一片，甚至还需要亲身体验被管理者的工作并和他们共同研究找出所需要的信息、再由经营绩效管理者（部门）将相关的信息写到小卡片（看板）上。
4.企业经营是在持续变化的背景下不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的过程，通过不断改进看板的具体内容要求管理者（部门）与被管理者共同关注问题，并能最终解决问题，“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间最终形成持续的互动关系。
六、结语
国有企业要想在全球市场竞争中有一席之地，就必须建立先进的绩效管理体系。不同行业的企业、不同文化背景的企业，其绩效管理方式也都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情、提升员工工作效率，从而促进企业发展。整体照搬西方績效管理模式或者套用书本上的管理理论显然行不通，只有通过具体分析企业自身实际，不断地将理论与实践想结合，才能建立起一套科学合理又符合国有企业需要的绩效管理体系，才能真正提高基层国有企业的市场竞争力，使其在全球化的大市场竞争环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]杨永风.国有企业绩效管理现存的问题与研究[J].经济管理文摘，2021（01）：50-51.