论文部分内容阅读
前言铜陵公司作为国有企业，近几年，一直存在利润薄，运营效率低等问题，在优胜劣汰的激烈市场竞争下，必须“眼睛向内、刀刃向里”，激发内部潜力，向管理要效益。本文结合公司实际，分析了管理中存在的问题和难点，研究提出改革措施和对策，构建了科学合理的绩效管理体系，为公司高质量发展打牢基础。
一、公司开展全员绩效管理的背景
公司基础管理薄弱，原有的绩效管理体系存在层级复杂、指标繁多、落实不到位、平均主义等特点。随着市场竞争日益激烈以及国际市场对国内市场影响日益明显，原绩效管理体系已经难以适应发展的需要，指标引导和正向激励作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了公司的竞争力。在这种情况下，公司必须通过全面梳理绩效管理体系，构建指标明确、职能清晰、实操性强的绩效管理新体系，提高考核评价的实效性，调动全体员工的积极性和创造性，强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，高效开展各项管理工作。
二、公司绩效管理现状和问题
公司发展历程中经历了多次重组和改革，绩效管理体系已不能适应市场发展需要，极大的束缚了绩效激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：
1. 绩效考核不能被广大员工认同
职能部门以及员工对绩效管理的认识存在偏差，在考核工作中，更侧重于工作的数量，而不注重工作的效率效益，导致绩效考核对公司经营目标实现的支持力薄弱，绩效考核工作被简单地视为一种利益分配的依据和工具。
2. 绩效考核制度缺乏科学性
绩效考核中存在标准不科学、不规范的问题，没能真正起到考评的作用和效果。绩效管理部门在绩效考核过程中缺少客观、全面的对工作实质内容的评价方法，导致绩效考核工作表面化。
3. 绩效管理的导向选择不合理
各部门没有根据公司的战略规划、年度目标以及公司职能部门的业务特性，岗位人员特点进行认真分析制定绩效考核指标，设计绩效考核流程，单一的考核内容和方法导致部门间考核内容与结果相差不大，针对性不强，绩效考核工作教条化、形式化，无法灵活的体现出公司的绩效考评结果，未能实现绩效考核的激励作用。
4. 绩效考核缺乏系统性
公司绩效管理只做到了部门绩效这一层级，对员工基本没有形成有效的绩效管理，对于中高层管理人员基本是沿用年初制定计划，年终衡量计划完成情况，并进行评价的目标考核管理模式，定性评价的多，定量考核的少。
5. 考核指标不够准确，缺乏针对性
通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标容易达成;另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义，在事故责任上出现推诿现象。
三、公司绩效改革，提升运营品质的措施
1. 明确目标
鉴于当前存在的种种问题以及公司高质量发展的现实要求，公司领导班子明确重新构建覆盖全体员工，指标明确、职能清晰、实操性强的绩效管理新体系，全面加强预算管控，以精益管理和绩效管理为抓手，着力解决效率、效益不高的问题。
2. 对标找差距，优化绩效指标
公司先后赴同行业公司进行对标，认真剖析生产效率、产品成本差异，挖掘差异背后的原因，自我剖析，认真分析生产经营中的出血点，寻找突破口，提出优化产品工艺、调整生产组织、降低在制、优化物流等有效方案，设置了较为合理的绩效指标。
3. 抓实全面预算管理
全面加强预算管理，切实发挥预算管理对公司经营目标规划、日常活动控制、经营风险防控、资源配置优化的导向作用。将预算与经营目标的有机统一，发挥预算导向性，推动预算重心向业务前端前移。通过绩效考核机制，将责权利落实到每个部门、车间及每位员工上，形成互相统一的责任共同体，使个人目标与经营目标保持高度一致。
4. 提升成本管控能力，从源头解决绩效问题。
运用全面预算管理、精益管理、绩效管理三大手段，从产品价值链全方位来挤水增效。一是抓源头设计降成本。改善车间的工艺布局及产品包装，减少返工、倒流等各种浪费。二是抓工艺优化降成本，提高生产效率，降低动能消耗。三是抓采购控制降成本。建立市场预测机制，及时制定科学合理的采购政策，减少代理和独家供应。四是抓制造过程降成本。对标行业标杆，优化工序定额管理，将成本指标落到班组、个人。五是抓质量管控降成本。
5. 建立科学完善的绩效考核标准和体系
建立统一的绩效管理制度和完善的考核标准和指标体系是实施全员绩效管理的基础。一是落实“一把手”工程，加大日常考核扣罚结果与中层管理人员的联挂考核力度，并将考核结果纳入年度绩效评价。二是优化部门绩效管理办法，从重点工作、绩效指标、行为管理、专项考核、创新管理、周边绩效评价五个方面进行评价。三是以价值为导向，对部门绩效指标进行了重新设计。围绕“增产量、提效率、保收入、严管理、降成本、控费用、创效益、强党建、育人才、树形象”十条主线设立，充分体现了绩效管理服务于公司经营目标的核心思想。四是抓实指标分解，确保指标“落地生根”。组织并指导各车间、各部门对本单位指标进行细化分解，让指标能够落地生根。
6. 加强绩效培训辅导
公司充分利用各种宣传手段对公司管理者和员工进行全面预算、绩效考核、精益生产观念引导、转变。聘请外部专家对全体员工进行绩效理论、卓越绩效、精益管理培训;利用每月的部门会议、办公网络进行绩效理念宣传，明确奋斗方向。
7. 强化运行监控，推动管理工作提升
密切关注指标运行情况。一是每月都对指标运行过程实行监控，分析原因并提出预防纠正措施。二是加强了对指标数据输出部门督促管理，特别是重点对质量指标、成本费用指标等关健指标密切关注。三是调整了部门月度综合评价方式，增加了部门周边绩效测评内容。
8. 建立良好的考核沟通渠道
在沟通机制建设上，首先对考核结果进行公开化，确保考核的客观公正性，让员工了解自己的绩效。建立申诉机制，允许被考核单位或员工对考核结果进行申辩，有助于管理者减少失误及主观性因素的影响，真正发挥绩效考评的效果，提高绩效考核的透明度和权威性。
四、总结与思考
1. 注重对领导干部的绩效考核。领导干部是各部门的领头羊，很大程度上直接决定了整个公司的经营效益或部门的整体绩效。采取将领导干部的绩效考核目标与公司和部门绩效相捆绑的方式，可以对领导形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。
2. 考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。
3. 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开上下之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，了解绩效，持续改进。
4. 以管理创新推进效率变革。管理创新的着力点要放在激發企业的内生动力上，落到提高职工的工作绩效上。以全面绩效考核评估为主线，持续深化管理创新，完善制度体系，建立健全公司各项配套管理制度，对原有岗位工资体系进行绩效改革，确保收入向关键岗位、业务骨干和有突出贡献的人员倾斜。
5. 建立以绩效为导向的企业文化。要成功实施绩效管理体系，适应激烈的竞争市场，最大的发挥企业的潜力，就必须创造公平的考核环境，建立主动沟通的氛围，鼓励员工积极学习，倡导敢于担当的精神，建设一种与企业绩效管理体系相融合的高效率企业文化，形成追求卓越绩效的核心价值观。
一、公司开展全员绩效管理的背景
公司基础管理薄弱，原有的绩效管理体系存在层级复杂、指标繁多、落实不到位、平均主义等特点。随着市场竞争日益激烈以及国际市场对国内市场影响日益明显，原绩效管理体系已经难以适应发展的需要，指标引导和正向激励作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了公司的竞争力。在这种情况下，公司必须通过全面梳理绩效管理体系，构建指标明确、职能清晰、实操性强的绩效管理新体系，提高考核评价的实效性，调动全体员工的积极性和创造性，强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，高效开展各项管理工作。
二、公司绩效管理现状和问题
公司发展历程中经历了多次重组和改革，绩效管理体系已不能适应市场发展需要，极大的束缚了绩效激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：
1. 绩效考核不能被广大员工认同
职能部门以及员工对绩效管理的认识存在偏差，在考核工作中，更侧重于工作的数量，而不注重工作的效率效益，导致绩效考核对公司经营目标实现的支持力薄弱，绩效考核工作被简单地视为一种利益分配的依据和工具。
2. 绩效考核制度缺乏科学性
绩效考核中存在标准不科学、不规范的问题，没能真正起到考评的作用和效果。绩效管理部门在绩效考核过程中缺少客观、全面的对工作实质内容的评价方法，导致绩效考核工作表面化。
3. 绩效管理的导向选择不合理
各部门没有根据公司的战略规划、年度目标以及公司职能部门的业务特性，岗位人员特点进行认真分析制定绩效考核指标，设计绩效考核流程，单一的考核内容和方法导致部门间考核内容与结果相差不大，针对性不强，绩效考核工作教条化、形式化，无法灵活的体现出公司的绩效考评结果，未能实现绩效考核的激励作用。
4. 绩效考核缺乏系统性
公司绩效管理只做到了部门绩效这一层级，对员工基本没有形成有效的绩效管理，对于中高层管理人员基本是沿用年初制定计划，年终衡量计划完成情况，并进行评价的目标考核管理模式，定性评价的多，定量考核的少。
5. 考核指标不够准确，缺乏针对性
通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标容易达成;另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义，在事故责任上出现推诿现象。
三、公司绩效改革，提升运营品质的措施
1. 明确目标
鉴于当前存在的种种问题以及公司高质量发展的现实要求，公司领导班子明确重新构建覆盖全体员工，指标明确、职能清晰、实操性强的绩效管理新体系，全面加强预算管控，以精益管理和绩效管理为抓手，着力解决效率、效益不高的问题。
2. 对标找差距，优化绩效指标
公司先后赴同行业公司进行对标，认真剖析生产效率、产品成本差异，挖掘差异背后的原因，自我剖析，认真分析生产经营中的出血点，寻找突破口，提出优化产品工艺、调整生产组织、降低在制、优化物流等有效方案，设置了较为合理的绩效指标。
3. 抓实全面预算管理
全面加强预算管理，切实发挥预算管理对公司经营目标规划、日常活动控制、经营风险防控、资源配置优化的导向作用。将预算与经营目标的有机统一，发挥预算导向性，推动预算重心向业务前端前移。通过绩效考核机制，将责权利落实到每个部门、车间及每位员工上，形成互相统一的责任共同体，使个人目标与经营目标保持高度一致。
4. 提升成本管控能力，从源头解决绩效问题。
运用全面预算管理、精益管理、绩效管理三大手段，从产品价值链全方位来挤水增效。一是抓源头设计降成本。改善车间的工艺布局及产品包装，减少返工、倒流等各种浪费。二是抓工艺优化降成本，提高生产效率，降低动能消耗。三是抓采购控制降成本。建立市场预测机制，及时制定科学合理的采购政策，减少代理和独家供应。四是抓制造过程降成本。对标行业标杆，优化工序定额管理，将成本指标落到班组、个人。五是抓质量管控降成本。
5. 建立科学完善的绩效考核标准和体系
建立统一的绩效管理制度和完善的考核标准和指标体系是实施全员绩效管理的基础。一是落实“一把手”工程，加大日常考核扣罚结果与中层管理人员的联挂考核力度，并将考核结果纳入年度绩效评价。二是优化部门绩效管理办法，从重点工作、绩效指标、行为管理、专项考核、创新管理、周边绩效评价五个方面进行评价。三是以价值为导向，对部门绩效指标进行了重新设计。围绕“增产量、提效率、保收入、严管理、降成本、控费用、创效益、强党建、育人才、树形象”十条主线设立，充分体现了绩效管理服务于公司经营目标的核心思想。四是抓实指标分解，确保指标“落地生根”。组织并指导各车间、各部门对本单位指标进行细化分解，让指标能够落地生根。
6. 加强绩效培训辅导
公司充分利用各种宣传手段对公司管理者和员工进行全面预算、绩效考核、精益生产观念引导、转变。聘请外部专家对全体员工进行绩效理论、卓越绩效、精益管理培训;利用每月的部门会议、办公网络进行绩效理念宣传，明确奋斗方向。
7. 强化运行监控，推动管理工作提升
密切关注指标运行情况。一是每月都对指标运行过程实行监控，分析原因并提出预防纠正措施。二是加强了对指标数据输出部门督促管理，特别是重点对质量指标、成本费用指标等关健指标密切关注。三是调整了部门月度综合评价方式，增加了部门周边绩效测评内容。
8. 建立良好的考核沟通渠道
在沟通机制建设上，首先对考核结果进行公开化，确保考核的客观公正性，让员工了解自己的绩效。建立申诉机制，允许被考核单位或员工对考核结果进行申辩，有助于管理者减少失误及主观性因素的影响，真正发挥绩效考评的效果，提高绩效考核的透明度和权威性。
四、总结与思考
1. 注重对领导干部的绩效考核。领导干部是各部门的领头羊，很大程度上直接决定了整个公司的经营效益或部门的整体绩效。采取将领导干部的绩效考核目标与公司和部门绩效相捆绑的方式，可以对领导形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。
2. 考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。
3. 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开上下之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，了解绩效，持续改进。
4. 以管理创新推进效率变革。管理创新的着力点要放在激發企业的内生动力上，落到提高职工的工作绩效上。以全面绩效考核评估为主线，持续深化管理创新，完善制度体系，建立健全公司各项配套管理制度，对原有岗位工资体系进行绩效改革，确保收入向关键岗位、业务骨干和有突出贡献的人员倾斜。
5. 建立以绩效为导向的企业文化。要成功实施绩效管理体系，适应激烈的竞争市场，最大的发挥企业的潜力，就必须创造公平的考核环境，建立主动沟通的氛围，鼓励员工积极学习，倡导敢于担当的精神，建设一种与企业绩效管理体系相融合的高效率企业文化，形成追求卓越绩效的核心价值观。