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与中国经济发展同步的，是企业负面信息曝光的频率。拒绝承认，幻想隐瞒，让中国企业们在面对危机时， 反应总是跟不上当前的网络节奏。这样一个新时代，每个企业都可能成为各类危机的麻烦者。当危机来临时，企业应该如何正确面对？
刚刚过去的7月，似乎是不少企业的危机期。先是宣称家具全部都是国外进口的达芬奇被查出，其部分产品却是名副其实的“中国产”；接着知名餐饮企业味千拉面一直标榜的“猪骨熬制”的汤底实则是浓缩汤料兑而成；再接着一向品牌形象良好的肯德基也惹了一身骚，号称现磨的鲜豆浆不过是豆奶粉加水勾兑……
这些接踵而来的公关危机，有的承认错误，有的拒绝担当，更有甚者把本应是道歉的会开成了一把鼻涕一把泪的诉苦大会。
如果把目光再放前3个月，你一定还记得那场席卷全国的“双汇瘦肉精”事件，在曝光一个多星期后的“万人道歉大会”上，参会人员有双汇管理层,职工,经销商等，就是没有受害最深的消费者。
这场“道歉大会”还上演了滑稽的一幕，众多经销商面对道歉的双汇，高呼“双汇万岁”，一家因质量问题对消费者生命健康造成威胁的企业，却迎来了“万岁”的赞扬，加之董事长万隆面带微笑毫无愧疚之感的图片，危机公关到头来变成了荒诞剧。
观察自2010年以来的腾讯大战360、蒙牛与伊利之间的“诽谤门”、紫金矿业污染事件等，众多接连发生的企业危机，虽然他们也花了大力气应对，但却不约而同地表现出一个特点：危机公关失败。很多企业不但没有得到公众的谅解，反而深陷更大的丑闻之中。
上海交大舆情研究实验室发布的一份报告就显示，“事前无研判，事中缺控制，事后轻修复”，是中国公司面对危机的应对之道。这份报告还调查了2010年50个重大企业危机事件的曝光方式，结果显示通过新媒体曝光的比例高达44%，网络论坛、博客、微博、手机等渠道，正成为企业危机曝光的重要方式。
不幸的是，这是一个快速获取信息，又同时能快速反馈危机信息的时代，微博的流行加速了信息的传播，但中国企业们虽然规模上了几个量级，但应对危机时的反应速度却没能跟上时代的脚步，当网络聚集效应越明显，他们危机的负面效果也倍加放大。
拒绝承认，幻想隐瞒，让中国企业们在面对危机时， 反应总是跟不上当前的网络节奏。这样一个新时代，每个企业都可能成为各类危机的麻烦者。
当负面危机真的来临时，企业应该如何面对？为此，南都周刊专访了博雅公关亚太区总裁兼首席执行官鲍伯·皮卡德。1985年，博雅公关成为第一家在中国大陆运营国际公关咨询公司，而作为世界三大公关公司之一，现今财富500强中75%的公司，都是他们的客户，他们最重要的一项业务正是帮助企业进行危机管理以及危机公关策划。
鲍伯理解的危机公关之道，是当危机来临时，企业要直接与每一个消费者或公众沟通，充分利用“黄金一小时”法则，让信息更早更快地公诸于众，而不是遮掩、拖延或者否认，那只会把事情变得更糟，甚至变成一场“公关灾难”。
不遮掩 不拖延 不否认 要迅速直接真诚地沟通
南都周刊:作为专业的公关公司，博雅也曾遭遇过信任危机。比如今年5月，博雅被指受Facebook委托，雇用专栏作家在美国媒体圈散播Google的负面消息。事件曝光后，博雅如何为自身公司的品牌形象进行危机公关的？
鲍伯·皮卡德：是的，我们承认，在这件事上我们确实做错了。Google的邮箱服务侵犯用户隐私权，这是事实，但在这件事情上我们夸大了Google的过错。事件曝光后，Facebook承认了聘请我们攻击Google，博雅也立刻发表了致歉声明。在声明中我们强调：不论有何种理由，这一委托的业务根本就不符合标准操作流程，而且违背了我们公司的商业道德准则，我们本应拒绝这一任务。这件事情上我们犯了错，已经接受了深刻的教训。
现在，我们秉承了一个原则，尽可能在事件发生的最初60分钟就作出响应，公开回应的速度和信息透明度，是有效控制危机恶化的两个非常重要的因素，这既是我们通常给客户的建议，也是我们在这个事件中所采取的方法。
南都周刊:你提到了危机来临时企业要作出快速反应，以博雅进入中国25年的经验来看，中国企业在这方面是否具备？
鲍伯·皮卡德：近年来，中国企业发展和扩张速度非常快，但与此同时，在不同领域中国企业出现危机的几率也比起以前增多了。我们调研的数据也显示，中国企业愿意在危机预防方面投入更多力量。尤其是在网络平台上，他们希望在危机出现前就能把预防工作做好。总体而言这是一个向好的趋势。但也要承认，同成熟市场相比，中国企业面对危机时的态度和反应速度，仍存在着很大的改进空间。
南都周刊:中国企业的危机公关效果并不好，比如中国乳制品企业蒙牛和伊利，前者的员工曾雇用公关公司用虚假信息攻击对手伊利。事件曝光后，蒙牛又称这是员工的个人行为，与企业无关，你如何看待这类公关手法？
鲍伯·皮卡德：首先，对于中国企业的竞争情况，我并不充分了解。单从企业信息传播的角度，我认为无论是对公众还是媒体，都有一个基本原则，那就是传递的信息必须是正确的真实的，这是一个公关公司最基本的专业操守。其次，在这样一个社交媒体迅速发展的时代，我们通常会建议客户这样应对竞争对手：尽可能地寻找到自身产品的优点，并就这些优点和亮点做大力的宣传。比如客户可以说我们的产品比竞争对手更便宜，服务更优质、业务量更高等。但要强调一点，公关公司不能做“子乌虚有”的捏造，传播的信息必须有充分的数据和证据支持。我们认为，用对比的方法，将客户自身的优点有效传播出去，远比捏造虚假信息诋毁竞争对手更有效和竞争力，这也是客户赢得市场认同的最佳方式。
南都周刊:如果博雅是蒙牛的公关公司，你们会如何帮助他们挽回形象？
鲍伯·皮卡德：我的建议是，这家企业可以考虑通过网络社交媒体平台，跟消费者、公众或者业务合作伙伴，进行直接的、真诚的沟通，澄清真相。基于前车之鉴，当然这次的信息传播工作必须由这家公司内部团队自己来进行处理，它不需要在聘请任何其他公关公司来为其代劳。
南都周刊:直接通过社交媒体传递信息，确实可以更便捷，但也面临一个风险，那就是指责的声音可能会更多，届时负面信息更遮掩不住。
鲍伯·皮卡德：我们一定不能有这方面的顾虑，不要错误地认为社交媒体的传播就很可怕，其实从传播的角度而言，企业不应是一个冷冰冰的机器人形象，而应该具有更多人性化的因素。当然，这个前提是公司愿意在网络上，与普通个体进行个性化的沟通，愿意第一时间就把信息传递给受众。
从目前的状况来说，亚洲市场的大部分公司能做到这点的还比较少，我们的调研数据显示，在亚洲40%的企业都有类似新浪微博这样的官方新媒体平台，但其中55%的账户并没有真正地被激活使用。它们大多仍停留在单向式地发新闻稿，或者传播一条信息的阶段。这些企业并没有与受众形成真正的互动，不了解受众心理，所以也很难改变受众对他们公司的认知。
南都周刊:不久前，“达芬奇事件”的新闻发布会上，记者连提问的机会也没有，早前的“双汇瘦肉精事件”的道歉会上更是没有一个消费者参与。对此，博雅怎么看？
鲍伯·皮卡德：对于质量安全事故，国外成熟市场的做法通常是：第一要发表声明向所有受事件牵连的人，作一个真诚的道歉，并不仅仅只是针对经销商和内部员工；第二，公开道歉声明一定要快，并且要不止一次地做道歉；第三，道歉的诚意。一定要做到深入反思，要让公众知晓企业到底采取了什么措施去补救，千万不能只是向公众随便说说而已。
其实，一些企业的“公关灾难”，通常都是因为没有采取及时道歉的行为，或者相应的事实没有充分展示出来而是试图掩盖，时间拖得越久，公众和媒体的质疑也就越多，从而变成一个灾难。
南都周刊:近年，企业负面的事件在中国不断出现，很多企业的信誉和形象，都遭到公众极大的质疑，这样的局面下，博雅要对中国客户进行危机公关是否挑战更大？
鲍伯·皮卡德：你说得非常对，我们的经验告诉我们，如何指导中国企业去应对危机公关是很有难度的。与欧美和日本不同，中国企业接触危机公关的时间，是相对短暂的。成熟市场的企业，对公关传播的技术已经非常熟悉，而中国企业现在仍需要花费很多时间去学会与公众沟通，需要公关公司指导的过程非常漫长。
事实上，无论是英美还是日本的企业，当危机来临，他们也都是有恐惧心理的。不同的是，在成熟市场，企业更恐惧的是信誉丧失，所以他们很容易理解公关公司的建议——让信息更早更快地公之于众。但从中国的很多案例中，我们可以看到，中国的公司更愿意采纳律师的建议，很多信息不宜公布，害怕事后遭到起诉。
鲍伯·皮卡德的危机公关建议
充分利用黄金1小时
就像地震或海啸等自然灾害的救援，存在着“黄金72小时”准则一样，企业公关危机和政府公关危机也有一个黄金法则，并且时间更短，那就是危机爆发后的第一个小时（即60分钟内）。
A.如果企业没能在这关键的60分钟内进行有效的沟通处理，就会留给所有事件关注者以及事件关联者一个“信息真空”的空档期。
B.有些人群有可能会在这个“信息空档”期内不断地去猜疑、质问，并乘机而入地制造一些错误、虚假的信息，最终导致负面评论和报道，弥漫开去，为客户在纷乱的虚假信息中有效地进行纠正工作带来了更大的难度。
C.谁先掌握话语权，谁就能主导公众的舆论倾向和对事件的正确认知，公众也就会更容易相信掌控话语权的一方。
D.保持沉默是行不通的，因为公众会认为你在隐藏什么不可告人的秘密。
E.从危机出现那一刻起，企业就要开展有效的、积极的、主动的沟通。如果可以，最好能利用社交媒体的传播优势来进行准确和透明的信息对外传播。
成功的危机公关案例
质量安全事故案例：“大白兔”奶糖甲醛门
2008年，上海冠生园集团接到菲律宾经销商来电，称菲律宾食品药品局对从中国进口的部分食品检验中发现，被检的大白兔奶糖含有福尔马林(甲醛)。菲律宾方面将大白兔奶糖从超市下架，并劝市民不要购买。受此影响，国内部分超市也将大白兔奶糖撤柜。
冠生园的应对招数：
1.主动停顿了“大白兔”产品的出口；
2.随后3天给给菲律宾方面发函沟通；
3.请权威检测机构SGS对生产线的产品进行检测，并得出没有甲醛的结论；
4.召开中外媒体见面会宣布检测结果。
品牌形象危机案例：丰田召回门事件
2010年1月，丰田全球召回第一辆车，揭开了召回事件的大序幕。随后两个月间，丰田在全球召回数量创造了行业新纪录：超过800万辆，比丰田2009年全球780万台的总销量还要庞大。频繁而数量巨大的召回让丰田成为了全球舆论的众矢之的。
丰田的应对招数：
1.成立由总裁丰田章男挂帅的“全球产品质量特别委
员会”，改变了丰田长期以来存在的决策迟缓与决策只能层层上报、上情下达的单线沟通机制。丰田章男奔走全球道歉。
2.短期大规模促销。
3.公益活动修复品牌。比如在中国修建高密度的“爱心图书室”，修建震后小学等。
4.说服消费者。召回事件后，丰田宣传抵达市场最基层，“面对面地将自己的正面形象传递给更广泛消费者，或者公民、市民”。
企业管理层危机案件：创维黄宏生案例
2004年11月30日，创维数码控股主席黄宏生等10名创维高管层人士在香港被廉政公署拘捕。 廉署的调查涉及多项贪污指控。并在第二年被判入狱。消息传出后，引发业界对创维是否大动荡的质疑。
创维应对招数：
1.事发当晚立即发布声明：创维确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查,2,创维业绩良好。
2.第二天召开新闻发布会，并宣布黄宏生以及他的十几个家族成员迅速辞去了创维的所有职务，淡出操作层。
3.动员供应商、渠道商和银行发表声明，创维经营稳定，未来的合作将照常进行。
刚刚过去的7月，似乎是不少企业的危机期。先是宣称家具全部都是国外进口的达芬奇被查出，其部分产品却是名副其实的“中国产”；接着知名餐饮企业味千拉面一直标榜的“猪骨熬制”的汤底实则是浓缩汤料兑而成；再接着一向品牌形象良好的肯德基也惹了一身骚，号称现磨的鲜豆浆不过是豆奶粉加水勾兑……
这些接踵而来的公关危机，有的承认错误，有的拒绝担当，更有甚者把本应是道歉的会开成了一把鼻涕一把泪的诉苦大会。
如果把目光再放前3个月，你一定还记得那场席卷全国的“双汇瘦肉精”事件，在曝光一个多星期后的“万人道歉大会”上，参会人员有双汇管理层,职工,经销商等，就是没有受害最深的消费者。
这场“道歉大会”还上演了滑稽的一幕，众多经销商面对道歉的双汇，高呼“双汇万岁”，一家因质量问题对消费者生命健康造成威胁的企业，却迎来了“万岁”的赞扬，加之董事长万隆面带微笑毫无愧疚之感的图片，危机公关到头来变成了荒诞剧。
观察自2010年以来的腾讯大战360、蒙牛与伊利之间的“诽谤门”、紫金矿业污染事件等，众多接连发生的企业危机，虽然他们也花了大力气应对，但却不约而同地表现出一个特点：危机公关失败。很多企业不但没有得到公众的谅解，反而深陷更大的丑闻之中。
上海交大舆情研究实验室发布的一份报告就显示，“事前无研判，事中缺控制，事后轻修复”，是中国公司面对危机的应对之道。这份报告还调查了2010年50个重大企业危机事件的曝光方式，结果显示通过新媒体曝光的比例高达44%，网络论坛、博客、微博、手机等渠道，正成为企业危机曝光的重要方式。
不幸的是，这是一个快速获取信息，又同时能快速反馈危机信息的时代，微博的流行加速了信息的传播，但中国企业们虽然规模上了几个量级，但应对危机时的反应速度却没能跟上时代的脚步，当网络聚集效应越明显，他们危机的负面效果也倍加放大。
拒绝承认，幻想隐瞒，让中国企业们在面对危机时， 反应总是跟不上当前的网络节奏。这样一个新时代，每个企业都可能成为各类危机的麻烦者。
当负面危机真的来临时，企业应该如何面对？为此，南都周刊专访了博雅公关亚太区总裁兼首席执行官鲍伯·皮卡德。1985年，博雅公关成为第一家在中国大陆运营国际公关咨询公司，而作为世界三大公关公司之一，现今财富500强中75%的公司，都是他们的客户，他们最重要的一项业务正是帮助企业进行危机管理以及危机公关策划。
鲍伯理解的危机公关之道，是当危机来临时，企业要直接与每一个消费者或公众沟通，充分利用“黄金一小时”法则，让信息更早更快地公诸于众，而不是遮掩、拖延或者否认，那只会把事情变得更糟，甚至变成一场“公关灾难”。
不遮掩 不拖延 不否认 要迅速直接真诚地沟通
南都周刊:作为专业的公关公司，博雅也曾遭遇过信任危机。比如今年5月，博雅被指受Facebook委托，雇用专栏作家在美国媒体圈散播Google的负面消息。事件曝光后，博雅如何为自身公司的品牌形象进行危机公关的？
鲍伯·皮卡德：是的，我们承认，在这件事上我们确实做错了。Google的邮箱服务侵犯用户隐私权，这是事实，但在这件事情上我们夸大了Google的过错。事件曝光后，Facebook承认了聘请我们攻击Google，博雅也立刻发表了致歉声明。在声明中我们强调：不论有何种理由，这一委托的业务根本就不符合标准操作流程，而且违背了我们公司的商业道德准则，我们本应拒绝这一任务。这件事情上我们犯了错，已经接受了深刻的教训。
现在，我们秉承了一个原则，尽可能在事件发生的最初60分钟就作出响应，公开回应的速度和信息透明度，是有效控制危机恶化的两个非常重要的因素，这既是我们通常给客户的建议，也是我们在这个事件中所采取的方法。
南都周刊:你提到了危机来临时企业要作出快速反应，以博雅进入中国25年的经验来看，中国企业在这方面是否具备？
鲍伯·皮卡德：近年来，中国企业发展和扩张速度非常快，但与此同时，在不同领域中国企业出现危机的几率也比起以前增多了。我们调研的数据也显示，中国企业愿意在危机预防方面投入更多力量。尤其是在网络平台上，他们希望在危机出现前就能把预防工作做好。总体而言这是一个向好的趋势。但也要承认，同成熟市场相比，中国企业面对危机时的态度和反应速度，仍存在着很大的改进空间。
南都周刊:中国企业的危机公关效果并不好，比如中国乳制品企业蒙牛和伊利，前者的员工曾雇用公关公司用虚假信息攻击对手伊利。事件曝光后，蒙牛又称这是员工的个人行为，与企业无关，你如何看待这类公关手法？
鲍伯·皮卡德：首先，对于中国企业的竞争情况，我并不充分了解。单从企业信息传播的角度，我认为无论是对公众还是媒体，都有一个基本原则，那就是传递的信息必须是正确的真实的，这是一个公关公司最基本的专业操守。其次，在这样一个社交媒体迅速发展的时代，我们通常会建议客户这样应对竞争对手：尽可能地寻找到自身产品的优点，并就这些优点和亮点做大力的宣传。比如客户可以说我们的产品比竞争对手更便宜，服务更优质、业务量更高等。但要强调一点，公关公司不能做“子乌虚有”的捏造，传播的信息必须有充分的数据和证据支持。我们认为，用对比的方法，将客户自身的优点有效传播出去，远比捏造虚假信息诋毁竞争对手更有效和竞争力，这也是客户赢得市场认同的最佳方式。
南都周刊:如果博雅是蒙牛的公关公司，你们会如何帮助他们挽回形象？
鲍伯·皮卡德：我的建议是，这家企业可以考虑通过网络社交媒体平台，跟消费者、公众或者业务合作伙伴，进行直接的、真诚的沟通，澄清真相。基于前车之鉴，当然这次的信息传播工作必须由这家公司内部团队自己来进行处理，它不需要在聘请任何其他公关公司来为其代劳。
南都周刊:直接通过社交媒体传递信息，确实可以更便捷，但也面临一个风险，那就是指责的声音可能会更多，届时负面信息更遮掩不住。
鲍伯·皮卡德：我们一定不能有这方面的顾虑，不要错误地认为社交媒体的传播就很可怕，其实从传播的角度而言，企业不应是一个冷冰冰的机器人形象，而应该具有更多人性化的因素。当然，这个前提是公司愿意在网络上，与普通个体进行个性化的沟通，愿意第一时间就把信息传递给受众。
从目前的状况来说，亚洲市场的大部分公司能做到这点的还比较少，我们的调研数据显示，在亚洲40%的企业都有类似新浪微博这样的官方新媒体平台，但其中55%的账户并没有真正地被激活使用。它们大多仍停留在单向式地发新闻稿，或者传播一条信息的阶段。这些企业并没有与受众形成真正的互动，不了解受众心理，所以也很难改变受众对他们公司的认知。
南都周刊:不久前，“达芬奇事件”的新闻发布会上，记者连提问的机会也没有，早前的“双汇瘦肉精事件”的道歉会上更是没有一个消费者参与。对此，博雅怎么看？
鲍伯·皮卡德：对于质量安全事故，国外成熟市场的做法通常是：第一要发表声明向所有受事件牵连的人，作一个真诚的道歉，并不仅仅只是针对经销商和内部员工；第二，公开道歉声明一定要快，并且要不止一次地做道歉；第三，道歉的诚意。一定要做到深入反思，要让公众知晓企业到底采取了什么措施去补救，千万不能只是向公众随便说说而已。
其实，一些企业的“公关灾难”，通常都是因为没有采取及时道歉的行为，或者相应的事实没有充分展示出来而是试图掩盖，时间拖得越久，公众和媒体的质疑也就越多，从而变成一个灾难。
南都周刊:近年，企业负面的事件在中国不断出现，很多企业的信誉和形象，都遭到公众极大的质疑，这样的局面下，博雅要对中国客户进行危机公关是否挑战更大？
鲍伯·皮卡德：你说得非常对，我们的经验告诉我们，如何指导中国企业去应对危机公关是很有难度的。与欧美和日本不同，中国企业接触危机公关的时间，是相对短暂的。成熟市场的企业，对公关传播的技术已经非常熟悉，而中国企业现在仍需要花费很多时间去学会与公众沟通，需要公关公司指导的过程非常漫长。
事实上，无论是英美还是日本的企业，当危机来临，他们也都是有恐惧心理的。不同的是，在成熟市场，企业更恐惧的是信誉丧失，所以他们很容易理解公关公司的建议——让信息更早更快地公之于众。但从中国的很多案例中，我们可以看到，中国的公司更愿意采纳律师的建议，很多信息不宜公布，害怕事后遭到起诉。
鲍伯·皮卡德的危机公关建议
充分利用黄金1小时
就像地震或海啸等自然灾害的救援，存在着“黄金72小时”准则一样，企业公关危机和政府公关危机也有一个黄金法则，并且时间更短，那就是危机爆发后的第一个小时（即60分钟内）。
A.如果企业没能在这关键的60分钟内进行有效的沟通处理，就会留给所有事件关注者以及事件关联者一个“信息真空”的空档期。
B.有些人群有可能会在这个“信息空档”期内不断地去猜疑、质问，并乘机而入地制造一些错误、虚假的信息，最终导致负面评论和报道，弥漫开去，为客户在纷乱的虚假信息中有效地进行纠正工作带来了更大的难度。
C.谁先掌握话语权，谁就能主导公众的舆论倾向和对事件的正确认知，公众也就会更容易相信掌控话语权的一方。
D.保持沉默是行不通的，因为公众会认为你在隐藏什么不可告人的秘密。
E.从危机出现那一刻起，企业就要开展有效的、积极的、主动的沟通。如果可以，最好能利用社交媒体的传播优势来进行准确和透明的信息对外传播。
成功的危机公关案例
质量安全事故案例：“大白兔”奶糖甲醛门
2008年，上海冠生园集团接到菲律宾经销商来电，称菲律宾食品药品局对从中国进口的部分食品检验中发现，被检的大白兔奶糖含有福尔马林(甲醛)。菲律宾方面将大白兔奶糖从超市下架，并劝市民不要购买。受此影响，国内部分超市也将大白兔奶糖撤柜。
冠生园的应对招数：
1.主动停顿了“大白兔”产品的出口；
2.随后3天给给菲律宾方面发函沟通；
3.请权威检测机构SGS对生产线的产品进行检测，并得出没有甲醛的结论；
4.召开中外媒体见面会宣布检测结果。
品牌形象危机案例：丰田召回门事件
2010年1月，丰田全球召回第一辆车，揭开了召回事件的大序幕。随后两个月间，丰田在全球召回数量创造了行业新纪录：超过800万辆，比丰田2009年全球780万台的总销量还要庞大。频繁而数量巨大的召回让丰田成为了全球舆论的众矢之的。
丰田的应对招数：
1.成立由总裁丰田章男挂帅的“全球产品质量特别委
员会”，改变了丰田长期以来存在的决策迟缓与决策只能层层上报、上情下达的单线沟通机制。丰田章男奔走全球道歉。
2.短期大规模促销。
3.公益活动修复品牌。比如在中国修建高密度的“爱心图书室”，修建震后小学等。
4.说服消费者。召回事件后，丰田宣传抵达市场最基层，“面对面地将自己的正面形象传递给更广泛消费者，或者公民、市民”。
企业管理层危机案件：创维黄宏生案例
2004年11月30日，创维数码控股主席黄宏生等10名创维高管层人士在香港被廉政公署拘捕。 廉署的调查涉及多项贪污指控。并在第二年被判入狱。消息传出后，引发业界对创维是否大动荡的质疑。
创维应对招数：
1.事发当晚立即发布声明：创维确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查,2,创维业绩良好。
2.第二天召开新闻发布会，并宣布黄宏生以及他的十几个家族成员迅速辞去了创维的所有职务，淡出操作层。
3.动员供应商、渠道商和银行发表声明，创维经营稳定，未来的合作将照常进行。