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烟草行业的健康发展有多重要，看看我国的税收就可以知道。而国家的烟草专卖制度，让我国的烟草行业看似高枕无忧。是啊，每年种多少烟叶，国家都有统一规定；怎么销售，大家也不用愁——没有竞争啊。
但从最近两年烟草行业的改革力度可以看出来，生产企业品牌知名度不集中，销售企业渠道管理力度不足，都是烟草行业必须解决的问题。有人担心，烟草业全面开放之后，我们不能抵抗外国卷烟的冲击；更有人担心，走私、假货打击力度不力，会让烟草业遭受重创。信息化，让烟草有着新的发展前景。
生产：原料与品牌
全国每年烟叶的产量都是严格按计划种植的，这就意味着有限的原材料资源下，不同品牌的烟草制造企业要抢夺资源，多生产，多销售。从采购角度说，有了采购管理系统，烟厂可以准确了解市场上主辅料价格信息，确定采购对象与规模，提前下订单，提前抢原材料。
中华烟的品牌美誉度毋庸置疑，但是其生产厂一直在为抢不到原材料而苦恼着。上世纪80年代以前，中华烟厂经常向国家申请特批手续，一旦上等烟叶产量有问题，那就要求全国烟丝厂支援。
现在，有几个烟厂有这样的特权？
现在的烟厂，多靠自己的力量，将上游生产厂聚集在自己周围。长沙卷烟厂就曾经将20多家主要卷烟材料企业负责人找到厂里，商议共建一条“质量高、成本低、反应快、服务好”的白沙品牌卷烟材料供应链。
之后，长沙卷烟厂建立了面向员工、合作伙伴的企业门户。合作伙伴可以从网上方便、迅速地获得自己所需的信息与服务，打通了整个原材料供应链，大大降低长沙卷烟厂的采购成本，又保障了卷烟厂烟叶的质量、数量。当年，仅辅料库存占用资金，长沙卷烟厂就从原来的一亿多元降到5000万元。这就是采购链信息化的直接经济效益
从生产角度说，实施ERP后有效梳理业务流程，提高劳动生产率，当然意味着单位成本下生产总值的提高；在管理方面，财务管理的提升，加快了对于很多企业来说是命脉的资金周转率。
在最初投产的三年里，云南省红河卷烟厂的平均产量不足5万箱，固定资产不足5000万元。1998年红河卷烟厂启动了烟厂信息自动化系统工程，考虑建立一套涵盖生产、经营、决策、研究、开发和市场等各个方面的信息系统，实现生产、管理等信息资源的集成和共享。
利用信息化管理手段，在各分系统试运行期间，红河卷烟厂就获得了材料周转率从1996年的每年9.1次，增长到2001年的每年11次；工业生产率从1996年的350.7箱/人，增长到2001年的815箱/人等生产管理上的重要突破。
国家烟草专卖局的大量调查数据显示，管理信息系统的实施，有效规范了企业内部的管理流程，从而提高企业整体管理水平和运行效率。
中国市场上有多少个烟草品牌，恐怕一时难以统计清楚。而这些烟草品牌的用户认可度有多高，有一种说法是知名度最高的“红塔山”其用户覆盖率也仅仅2%左右而已，这比起“万宝路”60%以上的覆盖率，不是一个数量级。
随着我国烟草市场的逐步开放，国外品牌进入中国市场的脚步越来越大，中国众多规模小、品牌不集中小型烟草制造企业面临的生存压力越来越大。今年，国家烟草专卖局正式启动“打造十大烟草航母集团”计划的实施，大大小小烟厂领导们最关心的莫过于小烟厂的关停、中型烟草企业的整合等举措。宁波卷烟厂相关负责人表示，宁波卷烟厂未来必然会与杭州卷烟厂整合成一家企业。但是整合后企业由谁来主导呢？两家烟厂的主管却莫衷一是。
各地烟草行业，类似于浙江省这样两家实力相当的烟厂整合问题还有很多。面临整合的烟厂，显然都不希望自己的管理权旁落，一手经营起来的品牌被搁置。烟厂的领导也都明白这样一个道理：谁的年产量大、市场占有率高，谁就更有机会主导将来整合后的企业。
在通过各种方式创品牌、争市场之时，信息化已成为了各家烟厂不被别人整合，挺直腰板说话的杀手锏。
收权:县市与购销
在手里的采购销售大权，突然有一天没了，当然不愿意。这么大的权力，上级主管单位想收，没那么容易。
2004年，国家烟草专卖实行改革，以省为单位，将烟草生产与烟草销售体系分开，省烟草专卖局不再负责生产工作，而是以后只负责烟草的购买以及流通工作。那么摆在他们面前的问题很明显：对内，企业的管理监测体系并没有完全建立起来，每级领导，能批什么，怎么批，并没有一定之规；对外，很多省以县为单位进行烟草采购，就意味着批量和批次都不是最优比，也就有可能拿不到好价格，甚至有可能滋生腐败。再加上以省为主体单位的烟草系统，拿到的却是隔了一级县的销售情况，而市里没有统一协调，这就意味着整个企业的管理变得不可控。
这些企业管理过程中必须面对的话题，逐渐摆在一个个省烟草专卖局领导桌面上。烟草行业的统一营销管理成为大势所趋。
很多省选择的方法就是权力收回，比如把分布在县一级的权力收到市一级，这其实对于县来说是一个“致命打击”。
是啊，原来采购销售县一级就是独立法人，说了算，现在突然成为一个下属机构，只是充当一个物流的作用，那县一级的抵制是少不了的。对于省里来说，一方面要安抚他们，更重要的是，采取什么办法才能把权力收回来。
湖南烟草采取的方法是上了一套烟草销售管理系统，最重要的是把财权收上来。经过再三研究，湖南烟草提出了收支两条线的目标。具体来说，就是在管理体制改革的浪潮下，通过一个统一并与银行链接的财务平台进行核算，真正把收与支彻底分开。以地市级烟草专卖为例，具有独立法人资格，具有独立的财务核算能力，这使这“收”这一条线畅通无阻。而“支”的一条线，由地市级烟草统一支出。收支两条线真正把企业集中管理的核心—财务集中管理透明化了。
做同样事情的还有江苏烟草。在改革过程中，江苏烟草首先取消了县公司法人资格的支持，之后，引入了一套营销信息系统以加强省公司行业监管职能。
可以看到，为了堵住管理漏洞，各省一级的烟草专卖管理部门纷纷取消县一级的法人编制，以期把权力收回。而在收回过程中，散落在各地的数据、信息如何收回，各级财务和账单怎么收上来？信息化当然成为首选。这也是各个烟草专卖局纷纷把以前简单的财务系统下线，要求上马能够管清楚账、能够控制下属终端的新系统的原因。
对于烟草专卖局来说，选择信息系统的关键在于两点。首先是财务的集中管理。谁都知道，钱就意味着权力，把财权收上来了，就意味着把权力收回来了。通过信息化，实现财务的集中管理，将收入收回，不同级别的人有不同的权限，这本身就意味着IT在为烟草集中管理贡献力量。其次是和以前系统的整合。烟草是个富行业，信息化早就起步了，但是起步早就意味着很多地方以市甚至是县为单位建设了很多小的应用系统，既形成了一个个信息孤岛，又使得以省为单位的整合变得困难。新的信息系统，一方面从功能上要能够将老系统替代，另一方面从数据上要能够将老系统的数据全部接纳。
当然，收上来钱只是意味着抓到了财权，另一方面还要抓到物，也就是一箱箱烟。现在，很多地方的烟草专卖局都已经开始给每箱烟贴上“身份证”，目前大部分以条形码为主，除了在运输过程中好监督以外，更重要的是可以根据此“身份证”，辨别该烟的“户口”——防止走私，又可以对厂商产品质量进行监控。
当然，目前条码还有另外一个作用，就是通过扫描，将每箱货都纳入到整个营销系统中，这样就能确切了解销售数据。有两个趋势值得注意，一是RFID目前在烟草行业的应用。杭州烟草分公司目前就在小范围内试验了RFID，并形成了初步技术方案。二是将来要贴上身份标识的单元越来越小，现在是以箱为单元，将来会以条、甚至以盒为单元，那时候，管理就会更精细化了。
营销：电话与银行
与全国其他地区一样，1994年以前的大连烟草，卷烟流通批发渠道混乱，无法直接通过批发网点为全地区近20000个卷烟零售户服务，个体烟贩蚕食着市场份额。为夺回市场控制权，大连烟草拉开了城乡网络建设的序幕。
1994年至1997年，大连将行业外流通业先进的经营形态—连锁经营、开架超市和配送服务等引入网建中，建立了大连烟草专卖连锁店和名烟总汇开架自选超市。1997年底，大连全面取消委托批发，初步建立了卷烟流通三大体系。
2001年以后，大连网建开始走向现代大流通。在电子商务系统和半自动化卷烟分拣线支持下，集中物流配送在城区率先运行并稳步向农村市场推进。
大连烟草无疑是中国传统的烟草商业企业向现代的流通企业转变的缩影之一。
无论有什么保护政策，很显然，WTO后烟草企业面临着国外烟草企业的竞争。而竞争的关键是，谁先能够到达终端，谁能尽快产生销售，谁就是最后的赢家。现在，国家烟草专卖局积极推广“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的新型流通模式。围绕着卷烟的访销、配送、稽查三大环节，烟草公司从最早的访销和配送一体到访销配送的分离，到采用POS机具或者PDA作为载体，各地根据具体的情况，提出了相应的实施政策。
以西安烟草为例，西安烟草现有21000个客户，50个电话访销员。电话访销中心一天的工作流程是这样的。
8：00：接收货源数据，与网建办核对货源数据，对紧俏货源进行分配并做记录；8：30：工作例会，对前一天工作进行评议，并安排当天工作；8：45：正式访销，电话访销流程比较复杂：登录访销系统-生成电话访销计划-拨打客户电话-询问客户需求-输入客户订单-在线扣款-下一个客户访销-完成访销计划-向客户经理反馈当天销售情况-完成当天访销日记；16：30：专人对未扣款的订单做批量结算；18：00：订单结转，上传数据。
电话访销系统替代了以往访销员挨家挨户询问的工作，在节约成本的同时提高了工作效率。此外，电话访销系统还建立了统一的用户平台，为今后构造卷烟销售网络的电子商务平台打下了基础。
另一种业务模式是网上配货，也是电子商务的重要组成部分。网上配货的客户群体主要由配有POS系统的骨干客户群组成。值得一提的是上海烟草，它提出了针对网上配货客户的供应商管理库存方案，转变网上“订”货的现状，真正体现网上“配”货的主动性。
上海烟草实施供应商管理库存的主要做法是：先通过对门店历史销售数据的分析评价，获知客户日常销售能力；然后通过与客户协商，确定合理的库存水平；第三步，分析客户的日常销售能力加上共同制定的合理库存水平得出客户的配送日最高库存；之后，由配送日最高库存减去订货日库存得到当期应配数量。如果遇到市场的整体波动，比如节假日销售的特殊情况，采用放大配送日最高库存的办法解决。
第三种业务模式是电子结算，利用网络进行会计结算和支付服务。现在，电子结算已经在全国范围内推广。有的地区采用批量扣款方式，即通过电话订货员访问零售户产生订单，再通过计算机网络加密发送至银行，银行批量扣款后由烟草公司产生配货单，并将扣款信息打印在配货单上，进行配货、送货。有的地区通过银行卡联网实现电子结算。例如，海南银联与海南烟草携手合作，通过银联的跨行信息交换网络，对有银行网点的城镇实行烟草配送货款的银行卡联网电子支付。有的地区采取多种途径并行的方式推广电子结算。例如山东省建行开通了银邮互联模式的烟草电子结算系统，弥补了由于建行网点少而不能完全满足烟草电子结算率的缺陷。
但要注意的是，在真正实施电子结算的过程中，也会出现一些问题。例如，账户资金不到位。由于电子结算采用的是先到账、后扣款的结算方式，一些零售户由于生意忙、资金短缺、对账户余额不明等原因，资金无法及时到位，从而导致扣款失败，进而影响到送货结算，给交易双方都带来了不便。再如，优惠措施不到位。烟草公司在实际操作中没有一套行之有效的优惠激励措施，再加上实际运作中各种原因导致扣款失败，反而给零售户带来不必要的麻烦，致使一些零售户对电子结算方式产生了怀疑和误解。
但不管如何，电子结算都是烟草行业进军电子商务的有效尝试。
梦醒时分
前一段时间闹得沸沸扬扬的杭州烟草中层干部因为单位让其提前退休而将单位告上法庭的事件，让很多本来就有“烟草企业工资高”思想准备的人还是大跌眼镜。一个普通的烟草企业中层干部，在平均年收入2万多元的杭州，竟然一年能够拿到30多万元的工资、奖金和福利。这让很多人质疑，他们只是因为身处了国家强制垄断的行业，就该拿这么多工资吗？
看每年我国的税收排行就知道，烟草企业是利税大户，当然，他们由于行业特殊性，所以国家一方面在垄断，另一方面有计划控制其发展的同时，也对其收了很重的税。但是这并不妨碍整个烟草行业的富足。
但是，从当年垄断的邮政后来被拆分，垄断的电信又几次被打破垄断，之后“电老虎”也被拆为几大发电集团和输电集团的过去来看，垄断行业不可能总高歌在垄断的道路上。那么，几年后，当烟草到了被拆分的梦醒时分——或者像电信和网通分江而治，或者引入新的资本之后，不知道杭州烟草的中层干部是不是还能拿到每年30万元。
无论怎么样，机会总垂青有准备的人。练好内功的企业，无论在什么变革中都能占据先机。所以，垄断的烟草行业，也必须为将来的非垄断可能而努力，这也是信息化的机遇和挑战。
但从最近两年烟草行业的改革力度可以看出来，生产企业品牌知名度不集中，销售企业渠道管理力度不足，都是烟草行业必须解决的问题。有人担心，烟草业全面开放之后，我们不能抵抗外国卷烟的冲击；更有人担心，走私、假货打击力度不力，会让烟草业遭受重创。信息化，让烟草有着新的发展前景。
生产：原料与品牌
全国每年烟叶的产量都是严格按计划种植的，这就意味着有限的原材料资源下，不同品牌的烟草制造企业要抢夺资源，多生产，多销售。从采购角度说，有了采购管理系统，烟厂可以准确了解市场上主辅料价格信息，确定采购对象与规模，提前下订单，提前抢原材料。
中华烟的品牌美誉度毋庸置疑，但是其生产厂一直在为抢不到原材料而苦恼着。上世纪80年代以前，中华烟厂经常向国家申请特批手续，一旦上等烟叶产量有问题，那就要求全国烟丝厂支援。
现在，有几个烟厂有这样的特权？
现在的烟厂，多靠自己的力量，将上游生产厂聚集在自己周围。长沙卷烟厂就曾经将20多家主要卷烟材料企业负责人找到厂里，商议共建一条“质量高、成本低、反应快、服务好”的白沙品牌卷烟材料供应链。
之后，长沙卷烟厂建立了面向员工、合作伙伴的企业门户。合作伙伴可以从网上方便、迅速地获得自己所需的信息与服务，打通了整个原材料供应链，大大降低长沙卷烟厂的采购成本，又保障了卷烟厂烟叶的质量、数量。当年，仅辅料库存占用资金，长沙卷烟厂就从原来的一亿多元降到5000万元。这就是采购链信息化的直接经济效益
从生产角度说，实施ERP后有效梳理业务流程，提高劳动生产率，当然意味着单位成本下生产总值的提高；在管理方面，财务管理的提升，加快了对于很多企业来说是命脉的资金周转率。
在最初投产的三年里，云南省红河卷烟厂的平均产量不足5万箱，固定资产不足5000万元。1998年红河卷烟厂启动了烟厂信息自动化系统工程，考虑建立一套涵盖生产、经营、决策、研究、开发和市场等各个方面的信息系统，实现生产、管理等信息资源的集成和共享。
利用信息化管理手段，在各分系统试运行期间，红河卷烟厂就获得了材料周转率从1996年的每年9.1次，增长到2001年的每年11次；工业生产率从1996年的350.7箱/人，增长到2001年的815箱/人等生产管理上的重要突破。
国家烟草专卖局的大量调查数据显示，管理信息系统的实施，有效规范了企业内部的管理流程，从而提高企业整体管理水平和运行效率。
中国市场上有多少个烟草品牌，恐怕一时难以统计清楚。而这些烟草品牌的用户认可度有多高，有一种说法是知名度最高的“红塔山”其用户覆盖率也仅仅2%左右而已，这比起“万宝路”60%以上的覆盖率，不是一个数量级。
随着我国烟草市场的逐步开放，国外品牌进入中国市场的脚步越来越大，中国众多规模小、品牌不集中小型烟草制造企业面临的生存压力越来越大。今年，国家烟草专卖局正式启动“打造十大烟草航母集团”计划的实施，大大小小烟厂领导们最关心的莫过于小烟厂的关停、中型烟草企业的整合等举措。宁波卷烟厂相关负责人表示，宁波卷烟厂未来必然会与杭州卷烟厂整合成一家企业。但是整合后企业由谁来主导呢？两家烟厂的主管却莫衷一是。
各地烟草行业，类似于浙江省这样两家实力相当的烟厂整合问题还有很多。面临整合的烟厂，显然都不希望自己的管理权旁落，一手经营起来的品牌被搁置。烟厂的领导也都明白这样一个道理：谁的年产量大、市场占有率高，谁就更有机会主导将来整合后的企业。
在通过各种方式创品牌、争市场之时，信息化已成为了各家烟厂不被别人整合，挺直腰板说话的杀手锏。
收权:县市与购销
在手里的采购销售大权，突然有一天没了，当然不愿意。这么大的权力，上级主管单位想收，没那么容易。
2004年，国家烟草专卖实行改革，以省为单位，将烟草生产与烟草销售体系分开，省烟草专卖局不再负责生产工作，而是以后只负责烟草的购买以及流通工作。那么摆在他们面前的问题很明显：对内，企业的管理监测体系并没有完全建立起来，每级领导，能批什么，怎么批，并没有一定之规；对外，很多省以县为单位进行烟草采购，就意味着批量和批次都不是最优比，也就有可能拿不到好价格，甚至有可能滋生腐败。再加上以省为主体单位的烟草系统，拿到的却是隔了一级县的销售情况，而市里没有统一协调，这就意味着整个企业的管理变得不可控。
这些企业管理过程中必须面对的话题，逐渐摆在一个个省烟草专卖局领导桌面上。烟草行业的统一营销管理成为大势所趋。
很多省选择的方法就是权力收回，比如把分布在县一级的权力收到市一级，这其实对于县来说是一个“致命打击”。
是啊，原来采购销售县一级就是独立法人，说了算，现在突然成为一个下属机构，只是充当一个物流的作用，那县一级的抵制是少不了的。对于省里来说，一方面要安抚他们，更重要的是，采取什么办法才能把权力收回来。
湖南烟草采取的方法是上了一套烟草销售管理系统，最重要的是把财权收上来。经过再三研究，湖南烟草提出了收支两条线的目标。具体来说，就是在管理体制改革的浪潮下，通过一个统一并与银行链接的财务平台进行核算，真正把收与支彻底分开。以地市级烟草专卖为例，具有独立法人资格，具有独立的财务核算能力，这使这“收”这一条线畅通无阻。而“支”的一条线，由地市级烟草统一支出。收支两条线真正把企业集中管理的核心—财务集中管理透明化了。
做同样事情的还有江苏烟草。在改革过程中，江苏烟草首先取消了县公司法人资格的支持，之后，引入了一套营销信息系统以加强省公司行业监管职能。
可以看到，为了堵住管理漏洞，各省一级的烟草专卖管理部门纷纷取消县一级的法人编制，以期把权力收回。而在收回过程中，散落在各地的数据、信息如何收回，各级财务和账单怎么收上来？信息化当然成为首选。这也是各个烟草专卖局纷纷把以前简单的财务系统下线，要求上马能够管清楚账、能够控制下属终端的新系统的原因。
对于烟草专卖局来说，选择信息系统的关键在于两点。首先是财务的集中管理。谁都知道，钱就意味着权力，把财权收上来了，就意味着把权力收回来了。通过信息化，实现财务的集中管理，将收入收回，不同级别的人有不同的权限，这本身就意味着IT在为烟草集中管理贡献力量。其次是和以前系统的整合。烟草是个富行业，信息化早就起步了，但是起步早就意味着很多地方以市甚至是县为单位建设了很多小的应用系统，既形成了一个个信息孤岛，又使得以省为单位的整合变得困难。新的信息系统，一方面从功能上要能够将老系统替代，另一方面从数据上要能够将老系统的数据全部接纳。
当然，收上来钱只是意味着抓到了财权，另一方面还要抓到物，也就是一箱箱烟。现在，很多地方的烟草专卖局都已经开始给每箱烟贴上“身份证”，目前大部分以条形码为主，除了在运输过程中好监督以外，更重要的是可以根据此“身份证”，辨别该烟的“户口”——防止走私，又可以对厂商产品质量进行监控。
当然，目前条码还有另外一个作用，就是通过扫描，将每箱货都纳入到整个营销系统中，这样就能确切了解销售数据。有两个趋势值得注意，一是RFID目前在烟草行业的应用。杭州烟草分公司目前就在小范围内试验了RFID，并形成了初步技术方案。二是将来要贴上身份标识的单元越来越小，现在是以箱为单元，将来会以条、甚至以盒为单元，那时候，管理就会更精细化了。
营销：电话与银行
与全国其他地区一样，1994年以前的大连烟草，卷烟流通批发渠道混乱，无法直接通过批发网点为全地区近20000个卷烟零售户服务，个体烟贩蚕食着市场份额。为夺回市场控制权，大连烟草拉开了城乡网络建设的序幕。
1994年至1997年，大连将行业外流通业先进的经营形态—连锁经营、开架超市和配送服务等引入网建中，建立了大连烟草专卖连锁店和名烟总汇开架自选超市。1997年底，大连全面取消委托批发，初步建立了卷烟流通三大体系。
2001年以后，大连网建开始走向现代大流通。在电子商务系统和半自动化卷烟分拣线支持下，集中物流配送在城区率先运行并稳步向农村市场推进。
大连烟草无疑是中国传统的烟草商业企业向现代的流通企业转变的缩影之一。
无论有什么保护政策，很显然，WTO后烟草企业面临着国外烟草企业的竞争。而竞争的关键是，谁先能够到达终端，谁能尽快产生销售，谁就是最后的赢家。现在，国家烟草专卖局积极推广“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的新型流通模式。围绕着卷烟的访销、配送、稽查三大环节，烟草公司从最早的访销和配送一体到访销配送的分离，到采用POS机具或者PDA作为载体，各地根据具体的情况，提出了相应的实施政策。
以西安烟草为例，西安烟草现有21000个客户，50个电话访销员。电话访销中心一天的工作流程是这样的。
8：00：接收货源数据，与网建办核对货源数据，对紧俏货源进行分配并做记录；8：30：工作例会，对前一天工作进行评议，并安排当天工作；8：45：正式访销，电话访销流程比较复杂：登录访销系统-生成电话访销计划-拨打客户电话-询问客户需求-输入客户订单-在线扣款-下一个客户访销-完成访销计划-向客户经理反馈当天销售情况-完成当天访销日记；16：30：专人对未扣款的订单做批量结算；18：00：订单结转，上传数据。
电话访销系统替代了以往访销员挨家挨户询问的工作，在节约成本的同时提高了工作效率。此外，电话访销系统还建立了统一的用户平台，为今后构造卷烟销售网络的电子商务平台打下了基础。
另一种业务模式是网上配货，也是电子商务的重要组成部分。网上配货的客户群体主要由配有POS系统的骨干客户群组成。值得一提的是上海烟草，它提出了针对网上配货客户的供应商管理库存方案，转变网上“订”货的现状，真正体现网上“配”货的主动性。
上海烟草实施供应商管理库存的主要做法是：先通过对门店历史销售数据的分析评价，获知客户日常销售能力；然后通过与客户协商，确定合理的库存水平；第三步，分析客户的日常销售能力加上共同制定的合理库存水平得出客户的配送日最高库存；之后，由配送日最高库存减去订货日库存得到当期应配数量。如果遇到市场的整体波动，比如节假日销售的特殊情况，采用放大配送日最高库存的办法解决。
第三种业务模式是电子结算，利用网络进行会计结算和支付服务。现在，电子结算已经在全国范围内推广。有的地区采用批量扣款方式，即通过电话订货员访问零售户产生订单，再通过计算机网络加密发送至银行，银行批量扣款后由烟草公司产生配货单，并将扣款信息打印在配货单上，进行配货、送货。有的地区通过银行卡联网实现电子结算。例如，海南银联与海南烟草携手合作，通过银联的跨行信息交换网络，对有银行网点的城镇实行烟草配送货款的银行卡联网电子支付。有的地区采取多种途径并行的方式推广电子结算。例如山东省建行开通了银邮互联模式的烟草电子结算系统，弥补了由于建行网点少而不能完全满足烟草电子结算率的缺陷。
但要注意的是，在真正实施电子结算的过程中，也会出现一些问题。例如，账户资金不到位。由于电子结算采用的是先到账、后扣款的结算方式，一些零售户由于生意忙、资金短缺、对账户余额不明等原因，资金无法及时到位，从而导致扣款失败，进而影响到送货结算，给交易双方都带来了不便。再如，优惠措施不到位。烟草公司在实际操作中没有一套行之有效的优惠激励措施，再加上实际运作中各种原因导致扣款失败，反而给零售户带来不必要的麻烦，致使一些零售户对电子结算方式产生了怀疑和误解。
但不管如何，电子结算都是烟草行业进军电子商务的有效尝试。
梦醒时分
前一段时间闹得沸沸扬扬的杭州烟草中层干部因为单位让其提前退休而将单位告上法庭的事件，让很多本来就有“烟草企业工资高”思想准备的人还是大跌眼镜。一个普通的烟草企业中层干部，在平均年收入2万多元的杭州，竟然一年能够拿到30多万元的工资、奖金和福利。这让很多人质疑，他们只是因为身处了国家强制垄断的行业，就该拿这么多工资吗？
看每年我国的税收排行就知道，烟草企业是利税大户，当然，他们由于行业特殊性，所以国家一方面在垄断，另一方面有计划控制其发展的同时，也对其收了很重的税。但是这并不妨碍整个烟草行业的富足。
但是，从当年垄断的邮政后来被拆分，垄断的电信又几次被打破垄断，之后“电老虎”也被拆为几大发电集团和输电集团的过去来看，垄断行业不可能总高歌在垄断的道路上。那么，几年后，当烟草到了被拆分的梦醒时分——或者像电信和网通分江而治，或者引入新的资本之后，不知道杭州烟草的中层干部是不是还能拿到每年30万元。
无论怎么样，机会总垂青有准备的人。练好内功的企业，无论在什么变革中都能占据先机。所以，垄断的烟草行业，也必须为将来的非垄断可能而努力，这也是信息化的机遇和挑战。