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合资，一直是令金融机构纠结的字眼。无论在证券、基金还是期货行业，水土不服、不欢而散的合资公司不在少数。内地第一家成立的中外合资期货公司——银河期货，却是个例外。
银河期货现任掌门人为姚广。在他2005年5月至今担任总经理期间，公司业务量从期货行业140多名上升到目前的前十名。5年中，这位39岁的期货行业“年轻派”总经理，如何带领公司冲进行业前列？其成长基因对合资金融公司有何借鉴？
近日，在位于北京复兴门中化大厦的办公室，《投资者报》记者见到了刚从吉林出差归来的姚广。虽然前一周都在出差，第二天还要继续赶赴外地，但他未显一点疲态，而是一边娴熟地给记者泡起心爱的功夫茶，一边娓娓道来自己的从业感悟。
外方股东像兄弟一样亲
姚广很早就接触期货。上世纪90年代初，中国的大学开始有期货专业，他去北京物资学院读书，正是奔着期货专业去的。在期货公司工作几年后，他还在信托投资公司、证券公司等地方工作过，担任过券商人力资源、营业部老总等职务。
2003年，已是银河证券人力资源部系统处长的姚广，作为银河系统最年轻的处长，却主动请缨“能做一些具体的业务”。
为了考验他，领导派他去当时银河证券里几乎是最差的营业部——北京天坛营业部。“既然想去试，那就去一个艰苦点的地方吧。”姚广笑着说。
他运气不错。2003年10月刚好赶上一波行情，做了6个月，在银河证券170多个营业部中，其利润排名从150名左右，上升至第7名。
此时，银河证券高层考虑到需要为股指期货业务做准备；而且，当时全国1/3的上市公司股权托管业务都在银河证券，这些公司除了做股指期货需求，也有大宗商品的保值、对冲风险的需求。银河证券开始考虑收购一家期货公司。
考虑到期货是舶来品，应广泛吸收国外经验，所以在收购期货公司时考虑搞合资。由于姚广是学期货出身，成为期货公司管理者人选。
回顾银河期货作为国内第一家合资期货公司的发展，姚广表示，外方股东的管理经验对他们帮助非常大。
“其实这取决于两方的心态。中方大股东银河证券的心态是引进技术、理念、机制、营销和服务，有这种心态就能做好；外方的心态也很好，所以交流、磨合很融洽。”
姚广举例说：“外方股东中原荷兰银行全球期货总裁艾伦、现在银河期货副董事长黎仕开，还有RBS全球期货总裁、英国人威廉姆，跟我们好得就像兄弟一样，双方合作很愉快。”
60%保证金来自机构客户
在银河期货管理环节中有很多有意思的内容，都是从海外学回来的。“做高端金融服务，一定要让员工有幸福感，有做高端客户的感觉。
比如，在公司咖啡是全天供应，而且不能喝速溶咖啡，必须是煮的咖啡。“因为煮的咖啡才香，香才能让你愿意喝，才有精神工作。而且水果、饼干和可乐也全天供应，还有早中晚饭。”他们还为员工配备了洗澡间、更衣室，让员工有家的感觉。
中午，员工休息时可以去领床。“我也有一个床，还有小被子。既然想睡，何必趴在桌子上。只有睡好了，下午才能有精力工作。”
当问到管理风格倾向于哪种时，姚广停顿片刻说：“这个问题其实蛮深的，涉及到一个公司的战略问题。”
在银河期货成长的5年多时间中，每年都有两次机会把最优秀的营业部老总和部门老总叫在一起，讨论公司的战略过去是否合理，未来怎么调整。“最关键的是这些东西一定要落地，一定要和生产力结合起来。优势变不成生产力，就不是优势。”
姚广举例说，银河是国企，国企往往给人反应速度慢、体制僵化的印象，这是劣势。但国企给人的另一个印象是值得信赖，往往代表国家信誉。“谁需要国家信誉？国企、上市公司、外资企业在中国的分支机构都需要。所以银河期货的战略之一就是往这个方向努力，这是我们的优势。”
目前，在银河期货50多亿元保证金规模中，接近60%来自机构客户；4万多客户中1000多位是产业客户。
姚广认为，未来一年半到两年期货行业将面临更大规模的洗牌。“成功的前提，是期货公司何时真正上市。”另一个路径，是像国际上大的期货公司那样，处于大的金融混业经营框架之中。但他坦言，“谁能获胜？关键是看谁能抓住行业发展的核心质变。”
“敢于认错就能前进”
银河期货推崇“以人为本”。姚广说，这是他们从科学发展观中学来的。“以人为本的核心不是吃大锅饭，而是给员工公平竞争的机会，让努力的人得到更多发展。”
目前银河期货500多名员工，出自全行业80多家期货公司。姚广坦言，自己是个爱才如命的人，见到好的人才会像命一样去珍惜他。“银河是一个大平台，就像天上的银河一样，拥有数以万计的星星，可以闪烁出无限的光芒。”
以人为本体现的第二点是理念上的包容。“我们会对营业部充分授权，相信他们。各个营业部根据当地消费状态和竞争状况设置自己的薪酬体系、考核机制、用人机制，报总部备案。只要没有特别不合理的问题，我们都会尊重他们的决定。”
第三个体现是执行力。“执行力是企业运作最大的问题。一名领导必须明确员工对谁负责。员工对主管领导提出的方法，可以发表观点，但如果没有说服主管，必须严格执行主管给你的指示，而且还应该把主管要求的目标做到120%。”
层层负责说起来容易，做起来很难，其建立的前提是机制。“需要机制配合下的、精神上认同的、高度一致的执行力。”在姚广看来，做好执行力，必须要有很多东西支撑，最难的是在推动过程中不断创新和自我否定。
姚广提到的一句话让记者印象深刻。他说，要想进步，必须让所有核心人员敢于说一句话——我错了。“以前都习惯说我没错，要在心态上、嘴上把‘我错了’这话说出来，再去找错在哪里，如何改。敢于说我错了，你就能前进。”
期货公司的封疆大吏——营业部老总们难免担心每年完不成业务指标怎么办？银河期货怎么保障他们及其他员工未来的发展?
姚广说，不仅要保障他们的生存权，更要给他们提供充分的发展权。2009年，公司开始对他们进行全方位培训，并要求每个部门的老总都是本部门的人力资源第一主管。“我们会要求每年营业部老总和各部门老总提交人力资源方案，其中包括人才引进方案、淘汰方案和培养方案，把营业部当成家一样去经营。”
银河期货现任掌门人为姚广。在他2005年5月至今担任总经理期间，公司业务量从期货行业140多名上升到目前的前十名。5年中，这位39岁的期货行业“年轻派”总经理，如何带领公司冲进行业前列？其成长基因对合资金融公司有何借鉴？
近日，在位于北京复兴门中化大厦的办公室，《投资者报》记者见到了刚从吉林出差归来的姚广。虽然前一周都在出差，第二天还要继续赶赴外地，但他未显一点疲态，而是一边娴熟地给记者泡起心爱的功夫茶，一边娓娓道来自己的从业感悟。
外方股东像兄弟一样亲
姚广很早就接触期货。上世纪90年代初，中国的大学开始有期货专业，他去北京物资学院读书，正是奔着期货专业去的。在期货公司工作几年后，他还在信托投资公司、证券公司等地方工作过，担任过券商人力资源、营业部老总等职务。
2003年，已是银河证券人力资源部系统处长的姚广，作为银河系统最年轻的处长，却主动请缨“能做一些具体的业务”。
为了考验他，领导派他去当时银河证券里几乎是最差的营业部——北京天坛营业部。“既然想去试，那就去一个艰苦点的地方吧。”姚广笑着说。
他运气不错。2003年10月刚好赶上一波行情，做了6个月，在银河证券170多个营业部中，其利润排名从150名左右，上升至第7名。
此时，银河证券高层考虑到需要为股指期货业务做准备；而且，当时全国1/3的上市公司股权托管业务都在银河证券，这些公司除了做股指期货需求，也有大宗商品的保值、对冲风险的需求。银河证券开始考虑收购一家期货公司。
考虑到期货是舶来品，应广泛吸收国外经验，所以在收购期货公司时考虑搞合资。由于姚广是学期货出身，成为期货公司管理者人选。
回顾银河期货作为国内第一家合资期货公司的发展，姚广表示，外方股东的管理经验对他们帮助非常大。
“其实这取决于两方的心态。中方大股东银河证券的心态是引进技术、理念、机制、营销和服务，有这种心态就能做好；外方的心态也很好，所以交流、磨合很融洽。”
姚广举例说：“外方股东中原荷兰银行全球期货总裁艾伦、现在银河期货副董事长黎仕开，还有RBS全球期货总裁、英国人威廉姆，跟我们好得就像兄弟一样，双方合作很愉快。”
60%保证金来自机构客户
在银河期货管理环节中有很多有意思的内容，都是从海外学回来的。“做高端金融服务，一定要让员工有幸福感，有做高端客户的感觉。
比如，在公司咖啡是全天供应，而且不能喝速溶咖啡，必须是煮的咖啡。“因为煮的咖啡才香，香才能让你愿意喝，才有精神工作。而且水果、饼干和可乐也全天供应，还有早中晚饭。”他们还为员工配备了洗澡间、更衣室，让员工有家的感觉。
中午，员工休息时可以去领床。“我也有一个床，还有小被子。既然想睡，何必趴在桌子上。只有睡好了，下午才能有精力工作。”
当问到管理风格倾向于哪种时，姚广停顿片刻说：“这个问题其实蛮深的，涉及到一个公司的战略问题。”
在银河期货成长的5年多时间中，每年都有两次机会把最优秀的营业部老总和部门老总叫在一起，讨论公司的战略过去是否合理，未来怎么调整。“最关键的是这些东西一定要落地，一定要和生产力结合起来。优势变不成生产力，就不是优势。”
姚广举例说，银河是国企，国企往往给人反应速度慢、体制僵化的印象，这是劣势。但国企给人的另一个印象是值得信赖，往往代表国家信誉。“谁需要国家信誉？国企、上市公司、外资企业在中国的分支机构都需要。所以银河期货的战略之一就是往这个方向努力，这是我们的优势。”
目前，在银河期货50多亿元保证金规模中，接近60%来自机构客户；4万多客户中1000多位是产业客户。
姚广认为，未来一年半到两年期货行业将面临更大规模的洗牌。“成功的前提，是期货公司何时真正上市。”另一个路径，是像国际上大的期货公司那样，处于大的金融混业经营框架之中。但他坦言，“谁能获胜？关键是看谁能抓住行业发展的核心质变。”
“敢于认错就能前进”
银河期货推崇“以人为本”。姚广说，这是他们从科学发展观中学来的。“以人为本的核心不是吃大锅饭，而是给员工公平竞争的机会，让努力的人得到更多发展。”
目前银河期货500多名员工，出自全行业80多家期货公司。姚广坦言，自己是个爱才如命的人，见到好的人才会像命一样去珍惜他。“银河是一个大平台，就像天上的银河一样，拥有数以万计的星星，可以闪烁出无限的光芒。”
以人为本体现的第二点是理念上的包容。“我们会对营业部充分授权，相信他们。各个营业部根据当地消费状态和竞争状况设置自己的薪酬体系、考核机制、用人机制，报总部备案。只要没有特别不合理的问题，我们都会尊重他们的决定。”
第三个体现是执行力。“执行力是企业运作最大的问题。一名领导必须明确员工对谁负责。员工对主管领导提出的方法，可以发表观点，但如果没有说服主管，必须严格执行主管给你的指示，而且还应该把主管要求的目标做到120%。”
层层负责说起来容易，做起来很难，其建立的前提是机制。“需要机制配合下的、精神上认同的、高度一致的执行力。”在姚广看来，做好执行力，必须要有很多东西支撑，最难的是在推动过程中不断创新和自我否定。
姚广提到的一句话让记者印象深刻。他说，要想进步，必须让所有核心人员敢于说一句话——我错了。“以前都习惯说我没错，要在心态上、嘴上把‘我错了’这话说出来，再去找错在哪里，如何改。敢于说我错了，你就能前进。”
期货公司的封疆大吏——营业部老总们难免担心每年完不成业务指标怎么办？银河期货怎么保障他们及其他员工未来的发展?
姚广说，不仅要保障他们的生存权，更要给他们提供充分的发展权。2009年，公司开始对他们进行全方位培训，并要求每个部门的老总都是本部门的人力资源第一主管。“我们会要求每年营业部老总和各部门老总提交人力资源方案，其中包括人才引进方案、淘汰方案和培养方案，把营业部当成家一样去经营。”