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摘 要：当前我国大多数企业人力资源管理受传统文化及体制的影响，在资源配置、管理职能及开发利用等方面还存在诸多管理误区，这已成为制约我国企业发展的瓶颈。如何改变传统文化及经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才已成为企业能否持续健康发展的关键。分析了当前服务经济时代的企业人力资源管理存在的主要问题，有针对性地提出了相应的对策。
关键词：服务经济时代；人力资源管理；人本管理
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0107-02
改革开放近30年来，我国很多企业在人力资源管理、开发等方面取得了较好的成就，人力资源管理走上了新的层次。但由于受传统文化和管理体制根深蒂固的影响，当前企业人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面还存在着诸多管理误区。市场的竞争，就是人才的竞争。企业在建立现代企业制度的过程中，实施自己的人才战略，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是一个企业加快发展，实施“科技兴企”和“可持续发展”的关键，也是企业人力资源管理面临的新课题。
1 服务经济时代的企业人力资源管理存在的主要问题
1.1 没有真正树立“以人为本”的管理观念
现代经济社会中，科学管理和技术创新是企业发展的两个轮子，而这两个轮子都是人的智力的外在表现。在日本企业里，经营者都信奉“人本主义”理念，“人才”被视为企业的贵重资源。在我国多数企业里其实不乏各种人才，但企业管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理或家长式管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
1.2 忽视对人力资源的开发和培训
目前我国多数企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题，主要是：①认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。只注重员工的职前能力、学历，忽视员工的在职教育。②许多企业对员工培训既无科学、系统的计划，又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能在大多数情况下，员工受训的内容与实际工作相互脱节，受训后绩效改善不明显，造成培训费用巨大浪费。③缺乏充足的培训经费。我国企业界多数认为，对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。
1.3 不善于营造企业文化
企业人力资源管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前多数企业未能真正把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。
1.4 激励机制缺乏有效性
在美国，企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化，同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升工资。这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，我国多数企业与之多有相似之处。但在职工工资升幅上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升工资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励起不到应有的效果，导致人才大量流失。
1.5 考核体系缺乏健全性
表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不當，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在国有企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
1.6 用人机制缺乏灵活性
在国企中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。在私有企业中要好一些。
2 服务经济时代的企业人力资源管理的对策
2.1 实现人本管理，留好用好人才
人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想，如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，实施员工职业生涯规划，创造人性化软硬环境等。企业是一个微型社会，企业的内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。软环境是指企业的文化环境、人际关系、舆论环境等；硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。总之，人本管理思想体现了科学与艺术相结合的人文关怀，它更加依托管理者的身体力行，而不是仅仅依靠制度文本。
2.2 重视对职工的培训与开发
培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的重要过程。应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。国企培训应重点突出职前培训、技能培训和情商培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生还是博士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育” 培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，国企发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人。目前我国国企职工技术素质普遍较差，因此必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。职工情商培训是新时期职工培训的特点，是促进内部和谐、增强沟通能力、提高工作效率的有效培训。相对国企而言，个企及民营企业理应更主重技能及情商培训。现代化生产在分工日益细化的同时更加注重合作，同时后工业化的企业为了恢复生机已开始出现一种趋势“抛弃分工”，即重组作业流程，新的流程系统更需要协调和合作。因此，应顺应时代潮流，加大培训职工人际交流、沟通和协调的技能。
2.3 构造支持企业发展的企业文化
沟通雇员与企业的关系，提高雇员忠诚度是国外企业人事管理部门的重要职责。为此，他们注重通过公司器物、制度、行为规范等各种方式和渠道来营造优美的、富于人情味的工作环境。工作人员经常通过参与员工的生日、聚会、向离开企业的员工调查、倾听员工对企业和人事管理的意见等，引导员工了解企业的发展目标，参与企业管理，满足员工的成就感，使员工感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门还向各管理层反映员工所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业建立开诚布公、上下互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加员工的聚会、婚礼，解决员工关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，人事部门的这些职能和工作，营造或推进了企业文化的形成和发展，使公司吸引和积蓄了很多优秀人才和忠于企业的员工。
2.4 建立行之有效的激励机制
企业要不断改进和完善激励机制，通过激励不仅可以把企业所需的优秀人才吸引过来，还可以进一步激发人才的创造性、主动性。激励的办法多种多样，总的来说分为物质激励和精神激励，在物质激励方面，要制定出各种科学的测量人力资源价值的标准，经常对员工进行业绩考评，不断改进和完善工资、福利制度，真正做到多劳多得。在精神激励方面，不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统方式，还有另一种新型的精神激励，即赋予更大的权力和责任，被管理者意识到自己是管理者中的一员，充分挖掘自己的潜能，为企业目标奋斗。
2.5 健全績效评估体系
企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益多个方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正。并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。
参考文献
［1］何娟.人力资源管理［M］.天津：天津大学出版社,2000.
［2］郭晓君.知识经济与企业管理［M］.北京：中国经济出版,1998.
［3］陈远敏，陈全明.人力资源开发与管理［M］.北京：中国统计出版社,1994.
关键词：服务经济时代；人力资源管理；人本管理
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0107-02
改革开放近30年来，我国很多企业在人力资源管理、开发等方面取得了较好的成就，人力资源管理走上了新的层次。但由于受传统文化和管理体制根深蒂固的影响，当前企业人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面还存在着诸多管理误区。市场的竞争，就是人才的竞争。企业在建立现代企业制度的过程中，实施自己的人才战略，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是一个企业加快发展，实施“科技兴企”和“可持续发展”的关键，也是企业人力资源管理面临的新课题。
1 服务经济时代的企业人力资源管理存在的主要问题
1.1 没有真正树立“以人为本”的管理观念
现代经济社会中，科学管理和技术创新是企业发展的两个轮子，而这两个轮子都是人的智力的外在表现。在日本企业里，经营者都信奉“人本主义”理念，“人才”被视为企业的贵重资源。在我国多数企业里其实不乏各种人才，但企业管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理或家长式管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
1.2 忽视对人力资源的开发和培训
目前我国多数企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题，主要是：①认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。只注重员工的职前能力、学历，忽视员工的在职教育。②许多企业对员工培训既无科学、系统的计划，又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能在大多数情况下，员工受训的内容与实际工作相互脱节，受训后绩效改善不明显，造成培训费用巨大浪费。③缺乏充足的培训经费。我国企业界多数认为，对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。
1.3 不善于营造企业文化
企业人力资源管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前多数企业未能真正把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。
1.4 激励机制缺乏有效性
在美国，企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化，同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升工资。这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，我国多数企业与之多有相似之处。但在职工工资升幅上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升工资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励起不到应有的效果，导致人才大量流失。
1.5 考核体系缺乏健全性
表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不當，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在国有企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
1.6 用人机制缺乏灵活性
在国企中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。在私有企业中要好一些。
2 服务经济时代的企业人力资源管理的对策
2.1 实现人本管理，留好用好人才
人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想，如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，实施员工职业生涯规划，创造人性化软硬环境等。企业是一个微型社会，企业的内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。软环境是指企业的文化环境、人际关系、舆论环境等；硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。总之，人本管理思想体现了科学与艺术相结合的人文关怀，它更加依托管理者的身体力行，而不是仅仅依靠制度文本。
2.2 重视对职工的培训与开发
培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的重要过程。应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。国企培训应重点突出职前培训、技能培训和情商培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生还是博士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育” 培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，国企发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人。目前我国国企职工技术素质普遍较差，因此必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。职工情商培训是新时期职工培训的特点，是促进内部和谐、增强沟通能力、提高工作效率的有效培训。相对国企而言，个企及民营企业理应更主重技能及情商培训。现代化生产在分工日益细化的同时更加注重合作，同时后工业化的企业为了恢复生机已开始出现一种趋势“抛弃分工”，即重组作业流程，新的流程系统更需要协调和合作。因此，应顺应时代潮流，加大培训职工人际交流、沟通和协调的技能。
2.3 构造支持企业发展的企业文化
沟通雇员与企业的关系，提高雇员忠诚度是国外企业人事管理部门的重要职责。为此，他们注重通过公司器物、制度、行为规范等各种方式和渠道来营造优美的、富于人情味的工作环境。工作人员经常通过参与员工的生日、聚会、向离开企业的员工调查、倾听员工对企业和人事管理的意见等，引导员工了解企业的发展目标，参与企业管理，满足员工的成就感，使员工感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门还向各管理层反映员工所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业建立开诚布公、上下互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加员工的聚会、婚礼，解决员工关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，人事部门的这些职能和工作，营造或推进了企业文化的形成和发展，使公司吸引和积蓄了很多优秀人才和忠于企业的员工。
2.4 建立行之有效的激励机制
企业要不断改进和完善激励机制，通过激励不仅可以把企业所需的优秀人才吸引过来，还可以进一步激发人才的创造性、主动性。激励的办法多种多样，总的来说分为物质激励和精神激励，在物质激励方面，要制定出各种科学的测量人力资源价值的标准，经常对员工进行业绩考评，不断改进和完善工资、福利制度，真正做到多劳多得。在精神激励方面，不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统方式，还有另一种新型的精神激励，即赋予更大的权力和责任，被管理者意识到自己是管理者中的一员，充分挖掘自己的潜能，为企业目标奋斗。
2.5 健全績效评估体系
企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益多个方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正。并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。
参考文献
［1］何娟.人力资源管理［M］.天津：天津大学出版社,2000.
［2］郭晓君.知识经济与企业管理［M］.北京：中国经济出版,1998.
［3］陈远敏，陈全明.人力资源开发与管理［M］.北京：中国统计出版社,1994.