对每个企业来说，采取什么样的产品研发策略取决于企业的背景、企业文化、自身的实力、市场的成熟度等因素。“适合的才是最好的”，这句话道出了选择其实并非想象中那么困难。
　　
　　中国的红蓝双球都在走自己的路。红，是说红双喜，依托中国乒乓球的国球地位，红双喜不仅在国内市场上傲视群雄，而且伺机站到了世界之巅；蓝说的星牌，这个似乎以前并没有多少大众知名度的台球桌品牌，随着近年来“九球天后”潘晓婷和“中国神童”丁俊晖的神奇崛起，成为了中国本土窜红速度最快的体育用品品牌之一。
　　作为业界的翘楚，红双喜和星牌可谓是“双球当先”。
　　中国的体育用品产业发展到今天，许多企业面临着一个共同的瓶颈：很难以自己的品牌打进国际市场。中国虽然已经成长为世界闻名的体育用品制造大国，但是却只能算是制造大国，而不能称为品牌强国。没有超人的科技含量和过人的产品质量，是造成这个结果的关键所在。
　　但是，满足于占领低端市场是没有远大前程的。不论从长远计，还是为眼前计，有条件的中国体育用品企业都应该看清形势，整合资源，迅速攻占世界高端市场，在国际市场上叫响“自己的”品牌。
　　中国的红蓝双雄——红双喜和星牌，无疑是其中的先行者，也是佼佼者。
　　
　　品牌背景：老字号vs后起之秀
　　红双喜
　　红双喜是一家70多年的老字号企业。在产品研发上，1996年红双喜从40毫米乒乓球开始研制并进行推广。经过4年的努力，2000年，国际乒联通过了改革乒乓大球动议，宣布在当年的世界杯上首次使用红双喜40毫米乒乓球。由此，红双喜揭开了世界乒乓运动变革的序幕，乒乓运动发展由此进入一个新时期。
　　红双喜在国内体育界拥有相当高的品牌知名度。进入21世纪，红双喜的营销重点是以“赛事推广”增强企业的核心竞争力。与国际乒联、国际羽联和国际举联分别进行了深入的合作。红双喜连续赞助了2000年、2004年和即将到来的2008年奥运会。在这些大赛上，红双喜的新产品亮点频闪，国际品牌形象随之提升。
　　在品牌保护方面，红双喜也走在众多竞争者的前列。早在1994年，红双喜商标国际保护的重要里程碑“狮城会谈”，就知识产权、商标注册权保护等问题达成了共识。
　　星牌
　　北京星牌集团创建于1987年，是一个融体育产业、房地产、家具制造、酒店管理及高尔夫俱乐部等多行业为一体的综合企业集团。在体育产业，用10年时间创出了中国体育产业第一个中国驰名商标——“星牌”。2006年成功协办了世界台球联合会中国公开赛，紧接着赞助了在英国本土举行的联盟杯，把球台送出了国门。
　　如果与红双喜相比较，星牌则走了另一条发展道路。关于星牌这几年的成长和发展道路，通过分析，不难发现其必然性的一面。从星牌的产业构架可见一斑：北京星伟体育用品有限公司是隶属于星牌集团的子公司，集团公司旗下还拥有龙熙顺景房地产、龙熙温泉高尔夫度假酒店、北京星宇木业有限公司等子公司。星牌集团公司分别将旗下的产业归类为体育、房地产、健康休闲产业三大产业。
　　作为高端品牌，星牌的迅速成长，无疑得到了来自集团公司大力的支持——星牌得以频繁赞助高等级的赛事，从而使品牌在短时间内有了一个飞速的发展。此外，从产品的延伸看，其体育产品必将与房地产和健康休闲等产业充分地渗透。在可预见的将来，中国的房地产业和健康休闲产业的发展速度毋庸置疑，体育产品融入以上这两个行业，犹如三箭齐发，其极大的市场潜力和战略优势不可低估。
　　无论是老字号的红双喜还是后起之秀星牌，两家企业都是各自领域的典范。通过以上分析，可以发现其各自的背景和成长经历决定了他们固有的优势和特点。
　　


　　红双喜已经成为中国为数不多的“产品标准型”的企业，其制定的40毫米乒乓球标准经国际乒联的认可成为了国际标准。在乒乓球领域，红双喜无疑成为了领导型的世界品牌。当我们分析红双喜的产品特征时不难发现，红双喜的策略是通过成功打造专一的乒乓球品牌后再将其产品线予以延伸。
　　星牌的策略正相反，利用其拥有的集团优势，横向融合不同产业，用集团的实力打造一个世界级的品牌，再通过一个世界级的品牌来烘托整个集团的其他产业。星牌体育产品在短时间内也达到了“产品标准型”，如果对其产品做深入的剖析，依据星牌的集团背景，在一定条件和时机下，将星牌蜕变是非常有可能的。而这个转型对星牌集团来说，其价值和意义更重大。
　　
　　产品策略：延伸vs聚焦
　　红双喜
　　从40毫米球的研制上，可以看到红双喜注重产品创新的力度和决心。
　　1999年8月4日，在荷兰艾恩德霍芬国际乒联代表大会上，38毫米小球改40毫米大球的表决没有被通过，正在冒着风险试制大球的红双喜不但没有停步，反而加快了新品研发，上海红双喜集团有限公司总经理黄勇武看准了，这是红双喜“跻身世界一流”的机遇。终于，在2000年2月23日，国际乒联特别大会和代表大会在吉隆坡通过了40毫米大球改革方案。
　　红双喜乒乓球跻身“国际标准”的产品策略无疑取得了巨大的成功，并从此出发，相继拓展了其他产品线，红双喜已经确立的产品系统包括了乒乓球、羽毛球、举重、足球、篮球、排球、网球、护具、极限运动、游艇、健身器材、运动服饰、击剑、场地器材、社区健身器材、体质测试仪等。
　　从市场细分的角度看，红双喜将产品覆盖到了中低档市场，为全面开拓市场打下了基础。乒乓球方面，继红双喜牌乒乓球被国际乒联批准为比赛用球后，连环球也成为国家体委确认的专业比赛训练用球，较普通的盾牌球则已享誉海内外数十年。同时，红双喜开发的乒乓小球台使乒乓球运动进入家庭；力士牌杠铃在1989年被国际举联批准为比赛用杠铃；盾牌击剑及各类红双喜网架，均属国家体委确认的比赛器材。
　　毫无疑问，红双喜在其主业已拥有了骄人的战绩，但一个事实是不能回避的：其主业市场规模一年只有不到2亿美元。经过多年苦心经营，红双喜已经有着很高的市场占有率，但这同时也意味着，红双喜在这一领域的上升空间已非常有限。
　　2000年，投资800万元的红双喜游艇有限公司成立。红双喜的触角开始伸向了一个更为广义的游艇行业中。对于红双喜来说，虽然涉足游艇与主业发展似乎没有必然的逻辑关系，但此举已经昭示了红双喜居安思危的勃勃雄心。
　　星牌
　　竞争日趋激烈，在当今市场经济的环境下，特别是体育用品领域，要想在众多的商家中脱颖而出，必须有自己独到的优势。创造高技术含量的产品是星伟公司始终执著的追求。
　　星伟公司成立后的20年中取得了显著成绩。首先就是中国公开赛能够使用星牌台球桌。更重要一点是取得中国公开赛指定用台之前通过了世界台联技术委员会的技术检测。这个技术检测意味着在世界台联主办的任何顶级比赛中，星牌都有资格被选为比赛用台。如果没有这个审定，星牌是不可能被用于中国公开赛的。对星牌来说，通过审定的意义重大。
　　自1990年被国家体委审定为国家级比赛用台以来，星牌陆续在1993-1996年的亚洲台球锦标赛上被指定为亚洲级比赛用台；1995年星牌台球桌被国际职业台球联合会指定为中国惟一国际职业台球比赛用台；2006年星牌协助世界台球联合会成功地举办了中国公开赛，之后继续快马加鞭进行技术改造。改造之后，首先把产品拿到国内的赛事上检验，紧接着赞助了在英国本土举行的联盟杯，把球台送出了国门。
　　经过球台在英国的反馈，丁俊晖和奥萨利文都对球台给予了高度评价。并且，在比赛期间，这个球台在各个场地间来回装卸11次，却没有出现任何问题。星牌的产品经过严格、复杂的审定，终于获得了世界台联的审定，并同时获得了成为2007年中国公开赛的指定用台。
　　此举不亚于当年红双喜被国际乒联批准为国际比赛用球。同样达到世界级的标准，红双喜用了70年，而星牌只用了短短20年。
　　红双喜目前采取的是“延伸”的产品策略，而星牌则采取的是“聚焦”的产品策略，两者的策略截然不同。无疑，红双喜和星牌目前的产品策略也将深刻影响到他们未来的发展。
　　就产品来说，红双喜目前已经处在多元化发展的阶段，依靠红双喜在乒乓球领域的巨大品牌效应也将给相关的延伸产品带来一定的效益。如果红双喜选定某几个领域作为产品未来的重点，则将从产品的扩张进入到产品的积聚，犹如张开手掌然后握紧拳头，辅以正确的市场策略，则无论在打击力度还是在打击效果上均可能产生更大的影响。
　　星牌凭借其强大的集团背景，迅速切入台球领域并成为领导品牌。处在目前这个阶段的星牌，还未充分表现出对产品多元化发展的浓厚兴趣，而是更关注产品价值链的深入挖掘。不过，其多元化的集团背景将深刻影响其在未来的产品开发上的策略。不难预测，星牌很有可能采取产品融合和延伸的策略，从这个角度来看，恰恰与红双喜相反。
　　对每个企业来说，采取什么样的产品研发策略取决于企业的背景、企业文化、自身的实力、市场的成熟度等因素。“适合的才是最好的”，这句话道出了选择其实并非想象中那么困难。
　　
　　价值创新：各走各的路
　　红双喜
　　如果在某个时间段，将某企业的产品（或品牌）发展道路作一个粗略的阶段分析，将得到一些有趣的共性现象。以红双喜为例，将其单一产品品牌的成功运作作为第一阶段，相关产品的品牌延伸作为第二阶段，再把其他产品品牌的确立作为第三阶段，则目前红双喜已经处在了第三阶段的初期。
　　然而，事物的发展总有其规律性的一面，如果就此做一个预测的话，红双喜的“品牌回归”战略将是其第三阶段的侧重点。这里的“回归”不能简单地理解为回归到始点。业内人士甚至认为，如果红双喜在目前某个系列产品上有成功突破的话，将创造另一个奇迹。
　　对红双喜来说，涉足传统的领域相对于其他企业具有得天独厚的竞争优势，比如在服饰领域，或者健康领域（体质测试仪产品、社区健身器材等）。在这两个领域，发展潜力和市场容量之大是有目共睹的，而目前这两个领域的竞争也日趋白热化，如红双喜携其独有的优势在此间得到充分发挥，其能量将是惊人的。
　　星牌
　　对星牌来说，同样可以找到这样的规律。星牌集团以整个产业为基础，成功地将星牌台球塑造成为业界的领导品牌。从某个角度来看，可以认为星牌一开始就从产品的扩张进入到产品的积聚。按照以上的分析，在第三阶段，星牌很可能用握紧的拳头进行有力的一击——充分整合星牌自身的资源，如体育、房地产、健康休闲等产业。
　　如果资源得到有机组合、充分利用，资源将产生全方位推广的核裂变效应，企业实现预计的收益将为时不远。
　　作为后起之秀，星牌整合资源的强大潜力已经显现，一切有待决策层在适当的时候扣动扳机。
　　中国的市场每天都在演绎着搏杀与生死的故事。从正常角度看，竞争环境恶劣无序，从相反的角度看，正是市场整合的好机会。这个市场上充满了鬣狗与胡狼，它们跟在狮子后面吃剩下的食物。如果哪天没有了狮子，大家就开始乱咬一气。当我们回顾红双喜或是星牌的成长之路，可以发现他们在每个阶段同样面临着相同的问题。
　　每个企业根据自己当时所处的环境对自己的定位十分关键。如果你现在不是红双喜，也不是星牌，你又是怎么定位自己的？很少有企业能冷静地站在另一个高度去看这个问题，也很少有人能这么说：“我们既不是鬣狗，也不是胡狼，也不想做被围攻的狮子，而是市场上的鹰，高瞻远瞩，伺机而动，生命灵动而久远。”
　　但是，如果我们重新开始，我们会做什么？价值创新者往往将自己看成一个刚进入市场的新手，从而超越了行业的传统界限。我们津津乐道的众多快速成长的公司都具备这些特性。
　　关注趋势，全新思考可能的价值创新。我们不能让今天我们能做什么制约明天的展望，有必要的话，抹杀我们的过去，因为昨天不一定能保障明天！