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选准一个行业一个领域，就要坚持走下去。即使当前吃点亏也不要紧，不能说哪里挣钱就赶紧扑过去，因为一只兔子分神，分散自己的精力。我们已经在做很大的事了，小兔子对我来说不算什么
1993年，29岁的袁明离开老家江西，到深圳这片他心中的热土创业。当时，内地还没有人才市场，而深圳已经为有梦想的年轻人打开了一扇又一扇的窗。不需要出示户口证明，也不需要工作关系证明就可以应聘各种工作，袁明对此跃跃欲试，因为他看到了太多的人白手起家。“深圳为当时的人才释放提供了一个非常好的机会。”袁明说。
一晃20年过去了，从1994年创业，到2014年正在进行中的转型期，袁明创办的同洲电子也从开始的硬件制造商，逐渐向互联网企业转型。作为同洲电子股份有限公司董事长的他告诉《董事会》记者。
一个只是提供技术方案服务的供应商，永远成不了伟大的互联网公司。“现在，我们面临着第二次重生的机会。要想成为真正的互联网企业就要自己参与主要的业务运营和建设。现在平台基本上搭建完了，主要就是改造基因。我们的方向是用户线上线下的结合。转型的重点就是要解决怎样才能把8亿人服务好。”
《董事会》：你的事业好像和屏幕有着不解之缘，并根植于同洲电子20年发展历程中，为什么会这样？
袁明：创业初期，我看到很多股民在买股票，当然也是受益于证券行业的蓬勃发展，我们就做起了证券显示屏。刚开始做显示屏时，股票总共大概才20几只。我觉得那些上市的企业很了不起。那时，想都不敢想以后自己的企业也会成为一家上市公司。
个人电脑开始取代显示屏时，我们抓住了村村通的机会，开始做卫星接收机的业务。2006年，我们作为国内最大的机顶盒制造商挂牌上市。上市之后，我就想立志专注一个行业，我认为广电这个行业是有价值的。
2008—2009年时，我们开始提供端对端的解决方案，开发出第一套数字电视互动系统。在贵州等地，从前端到终端都在用我们的品牌。很多客户得益于同洲的品牌发展；同洲也初具规模。到现在，我们的平台在国内已经覆盖20个省市，用户数量将近1个亿。
DVD+OTT的模式是我们和广电的合作业务。今后，制造业不再是公司的核心业务，而是一个基础业务。机顶盒是过渡性产品，重点还是推出一体机。我认为，电视互联网是继移动互联网、电脑互联网之外的第三块屏，是又一个互联网的形成。
《董事会》：如何理解电视互联网这个概念，未来转型后的核心竞争力体现在哪里？
袁明：电视互联网是互联网一个全新的业态，国家对电视互联网越来越重视，OTT（基于开放互联网的视频服务）不靠谱。我们的客户群和互联网用户群没有交集，电视用户能不能成为互联网用户？我认为是肯定的。
过去，大家理解同洲电子是一个机顶盒制造商，其实这几年我们一直在转型，着力打造为电视互联网的综合服务业务，也是为广电进行转型升级服务，从而把电视转变为真正的互联网，跟普通百姓息息相关的业务。电视互联网的用户一般来说是3—12岁儿童和40岁以上人群，我们努力服务老少妇幼群体，包括教育、游戏、电商、金融、彩票、社区等，打造与互联网差异化的竞争战略。同洲电子发明了摸摸看的触碰技术，解决了电视的操控输入性，为电视操控降低了门槛。可以说，经过一年多的探索，我们找到了电视互联网新的出路。
对于电视互联网这个新兴业态，有些互联网企业不想再按照互联网的方法来抢占电视屏幕，只是把互联网的东西照搬到电视上。但我觉得，只有以互联网思维做广电用户，打造全新的电视互联网，才能保住广电的市场地位。电视互联网比电脑互联网的门槛更低，更多是线下的、更接地气的一些应用。转型期的商业模式就是扎根广电，把我们的视频业务产品，在电视上以全新业态展现出来。在这个过程中，我们也就可以由硬件制造商转型为视频业务提供商。
现在看来，同类企业中，我们对电视互联网的概念理解得更早一些，其他企业还站在技术层面去考虑问题，我们已经朝着电视互联网的业务方向转型。要做就要把电视互联网的业务形态做好，这是我们未来必须尽快做到的。技术优势是我们的核心竞争力，但没有哪项技术是哪个企业能够一直垄断的，关键是要利用广电的优势，迅速把用户群规模做起来，我们最终的核心竞争力就是使用我们的业务的用户。
《董事会》：这样的转型对你和企业而言，风险、难度不言而喻。公司董事会层面如何审慎把握？
袁明：这次转型的跨度确实还是很大的。转型期有转型期的痛苦，制造业向互联网企业转型，目前在中国还没有成功过，所有硬件制造企业都想转成互联网企业，能不能转型成功，要拭目以待。
董事会对公司战略转型有很大的支持。对董事会来说，要确保战略和经营上都不能出现重大风险，就要做到对外投资慎重，控制资金风险。我们这个行业有个特点，就是回款比较慢，所以最大的风险还是资金的风险。尽管广电的资金没有问题，但我们仍要尽量减少或避免中间环节，直接服务客户，以便控制货款的风险。
战略转型的累积投入也是比较大的，同洲电子一直在转型中，推进过程中采取的办法是，一点一点地搭建基础。未来我们可能还要引进一些以业务为导向的职业经理人，产生最大的效益。以便对战略更好地理解、执行、分解。
《董事会》：这个过程中，你怎么把握好自己的角色？
袁明：作为董事会战略委员会牵头人，在决策时，我和战略委员会委员进行深入沟通。同时，战略转型的事还是得自己把握，董事长还是要敢于拍板，战略出现错误最终也还是由董事长承担责任。
《董事会》：转型是一种重大改变，需要改掉旧有不合适的东西，需要有新思维、新的行为方式。你和董事会怎么让员工适应这样的变化？
袁明：企业文化是企业的向心力，最终是以客户为导向。我认为，员工要树立一个什么样的价值观非常重要。使命首先是一个方向，对我们来说，就是为全球客户提供电视互联网产品和服务，促进人类文明传播。
做事情是要有激情、有干劲的，要想把产品做到极致，速度还要快，就需要把这些元素融入到企业文化中去。为了最终得到消费者的认可，力争把产品做到极致，我们重新做了一些文化的塑造。这样一来，大家的理念是一致的，行为也是一致的。
《董事会》：作为董事长，很多压力都集中在你的身上。是什么驱动你向前走？
袁明：选准一个行业一个领域，就要坚持走下去。我个人比较喜欢专注于把一件事情做精、做好。有句话说得好：赶路的将军不会去追野兔。意思是志向一定要远大，认准的事情即使当前吃点亏也不要紧，不能说哪里挣钱就赶紧扑过去，因为一只兔子分神，分散自己的精力。我们已经在做很大的事了，小兔子对我来说不算什么。
1993年，29岁的袁明离开老家江西，到深圳这片他心中的热土创业。当时，内地还没有人才市场，而深圳已经为有梦想的年轻人打开了一扇又一扇的窗。不需要出示户口证明，也不需要工作关系证明就可以应聘各种工作，袁明对此跃跃欲试，因为他看到了太多的人白手起家。“深圳为当时的人才释放提供了一个非常好的机会。”袁明说。
一晃20年过去了，从1994年创业，到2014年正在进行中的转型期，袁明创办的同洲电子也从开始的硬件制造商，逐渐向互联网企业转型。作为同洲电子股份有限公司董事长的他告诉《董事会》记者。
一个只是提供技术方案服务的供应商，永远成不了伟大的互联网公司。“现在，我们面临着第二次重生的机会。要想成为真正的互联网企业就要自己参与主要的业务运营和建设。现在平台基本上搭建完了，主要就是改造基因。我们的方向是用户线上线下的结合。转型的重点就是要解决怎样才能把8亿人服务好。”
《董事会》：你的事业好像和屏幕有着不解之缘，并根植于同洲电子20年发展历程中，为什么会这样？
袁明：创业初期，我看到很多股民在买股票，当然也是受益于证券行业的蓬勃发展，我们就做起了证券显示屏。刚开始做显示屏时，股票总共大概才20几只。我觉得那些上市的企业很了不起。那时，想都不敢想以后自己的企业也会成为一家上市公司。
个人电脑开始取代显示屏时，我们抓住了村村通的机会，开始做卫星接收机的业务。2006年，我们作为国内最大的机顶盒制造商挂牌上市。上市之后，我就想立志专注一个行业，我认为广电这个行业是有价值的。
2008—2009年时，我们开始提供端对端的解决方案，开发出第一套数字电视互动系统。在贵州等地，从前端到终端都在用我们的品牌。很多客户得益于同洲的品牌发展；同洲也初具规模。到现在，我们的平台在国内已经覆盖20个省市，用户数量将近1个亿。
DVD+OTT的模式是我们和广电的合作业务。今后，制造业不再是公司的核心业务，而是一个基础业务。机顶盒是过渡性产品，重点还是推出一体机。我认为，电视互联网是继移动互联网、电脑互联网之外的第三块屏，是又一个互联网的形成。
《董事会》：如何理解电视互联网这个概念，未来转型后的核心竞争力体现在哪里？
袁明：电视互联网是互联网一个全新的业态，国家对电视互联网越来越重视，OTT（基于开放互联网的视频服务）不靠谱。我们的客户群和互联网用户群没有交集，电视用户能不能成为互联网用户？我认为是肯定的。
过去，大家理解同洲电子是一个机顶盒制造商，其实这几年我们一直在转型，着力打造为电视互联网的综合服务业务，也是为广电进行转型升级服务，从而把电视转变为真正的互联网，跟普通百姓息息相关的业务。电视互联网的用户一般来说是3—12岁儿童和40岁以上人群，我们努力服务老少妇幼群体，包括教育、游戏、电商、金融、彩票、社区等，打造与互联网差异化的竞争战略。同洲电子发明了摸摸看的触碰技术，解决了电视的操控输入性，为电视操控降低了门槛。可以说，经过一年多的探索，我们找到了电视互联网新的出路。
对于电视互联网这个新兴业态，有些互联网企业不想再按照互联网的方法来抢占电视屏幕，只是把互联网的东西照搬到电视上。但我觉得，只有以互联网思维做广电用户，打造全新的电视互联网，才能保住广电的市场地位。电视互联网比电脑互联网的门槛更低，更多是线下的、更接地气的一些应用。转型期的商业模式就是扎根广电，把我们的视频业务产品，在电视上以全新业态展现出来。在这个过程中，我们也就可以由硬件制造商转型为视频业务提供商。
现在看来，同类企业中，我们对电视互联网的概念理解得更早一些，其他企业还站在技术层面去考虑问题，我们已经朝着电视互联网的业务方向转型。要做就要把电视互联网的业务形态做好，这是我们未来必须尽快做到的。技术优势是我们的核心竞争力，但没有哪项技术是哪个企业能够一直垄断的，关键是要利用广电的优势，迅速把用户群规模做起来，我们最终的核心竞争力就是使用我们的业务的用户。
《董事会》：这样的转型对你和企业而言，风险、难度不言而喻。公司董事会层面如何审慎把握？
袁明：这次转型的跨度确实还是很大的。转型期有转型期的痛苦，制造业向互联网企业转型，目前在中国还没有成功过，所有硬件制造企业都想转成互联网企业，能不能转型成功，要拭目以待。
董事会对公司战略转型有很大的支持。对董事会来说，要确保战略和经营上都不能出现重大风险，就要做到对外投资慎重，控制资金风险。我们这个行业有个特点，就是回款比较慢，所以最大的风险还是资金的风险。尽管广电的资金没有问题，但我们仍要尽量减少或避免中间环节，直接服务客户，以便控制货款的风险。
战略转型的累积投入也是比较大的，同洲电子一直在转型中，推进过程中采取的办法是，一点一点地搭建基础。未来我们可能还要引进一些以业务为导向的职业经理人，产生最大的效益。以便对战略更好地理解、执行、分解。
《董事会》：这个过程中，你怎么把握好自己的角色？
袁明：作为董事会战略委员会牵头人，在决策时，我和战略委员会委员进行深入沟通。同时，战略转型的事还是得自己把握，董事长还是要敢于拍板，战略出现错误最终也还是由董事长承担责任。
《董事会》：转型是一种重大改变，需要改掉旧有不合适的东西，需要有新思维、新的行为方式。你和董事会怎么让员工适应这样的变化？
袁明：企业文化是企业的向心力，最终是以客户为导向。我认为，员工要树立一个什么样的价值观非常重要。使命首先是一个方向，对我们来说，就是为全球客户提供电视互联网产品和服务，促进人类文明传播。
做事情是要有激情、有干劲的，要想把产品做到极致，速度还要快，就需要把这些元素融入到企业文化中去。为了最终得到消费者的认可，力争把产品做到极致，我们重新做了一些文化的塑造。这样一来，大家的理念是一致的，行为也是一致的。
《董事会》：作为董事长，很多压力都集中在你的身上。是什么驱动你向前走？
袁明：选准一个行业一个领域，就要坚持走下去。我个人比较喜欢专注于把一件事情做精、做好。有句话说得好：赶路的将军不会去追野兔。意思是志向一定要远大，认准的事情即使当前吃点亏也不要紧，不能说哪里挣钱就赶紧扑过去，因为一只兔子分神，分散自己的精力。我们已经在做很大的事了，小兔子对我来说不算什么。